王健林决策万达的66金典

Smart City國際萬達百年企業： 王健林决策万达的66金典 张俊杰 78个想法 ◆ 第2章 地产策：“订单商业地产”运营模式 >> 样一来，损失至少十五六亿资金。 >> 城市综合体项目在中国是个新兴事物，过去没人做过，因而项目开发的前三年就打了222场官司，平均每五天就上一次法庭， >> 第一，万达坚持将新的利润增长点落实在商业地产的创新领域处，及时寻找未被发现的新增长机会，比如商业管理公司。 >> 第二，万达的另一个新利润增长点是，充分利用商业广场外墙做广告出租业务。 >> 第三，加强后期商业运营的管理。 >> 第四，万达加大了商业项目的持有比例， >> 第五，万达对公司利润的理念也做出了调整， >> 第六，随着商业地产开发的逐渐成熟，万达把尊重商业地产开发客观规律放在了一个很重要的位置 >> 万达的第三代产品——城市综合体，已经被看成了高档次城市的名片，既提升了城市档次，又缓解了当地的就业压力，因而备受各地政府的青睐。作为回报，政府为万达提供了快速拿地、土地分期付款等相关优惠政策。 >> 那时真的很佩服自己的坚持。当我知道他几点上班，就到银行门前去堵，可能是他见我一直在门口，于是就从别的门进去了；等到了中午去堵，我到他办公室门口去，他明明在里面，秘书却说他不在里面，甚至知道他家住址，晚上就在家门口去等候他，一直到第二天早上，他从窗口子看见我在楼下，宁可不上班，也不出来见我。类似这样的，前前后后几十次，也没有给我这个贷款。” ◆ 第3章 管控策：商业管理是公司的核心竞争力 >> 沃尔玛采用了自上而下“倒金字塔”式管理体制，上端为总公司，拥有着除执行外的一切权利，是整个管理模式的中枢部位。下端为地方，是一切计划的直接执行者。这种模式的最下端虽然权限弱了许多，却依旧起着至关重要的作用。沃尔玛的一切计划若想变成现实，完全依托着这所谓的最下端 >> 断了一个马蹄钉，绊倒了一匹马，摔伤了一个将军，输掉了一场战争，最后亡了一个国家。” >> 任何一家有潜质的企业绝不是靠加班加出来，而是靠高效率做事获得成功的 這一天居然來了，馬校長要重返校園讓年輕人不在犯自己曾經的錯、曾經的傻 >阿里巴巴创始人马云说过这样一段话：“我们也有很多失误，但我们不会告诉别人我们所犯下的错误，我过了几年之后会写一本书，书中会全面讲述我们所犯下的7007个错误…… >> 阿里巴巴创始人马云说过这样一段话：“我们也有很多失误，但我们不会告诉别人我们所犯下的错误，我过了几年之后会写一本书，书中会全面讲述我们所犯下的7007个错误…… 關鍵部位下成本，需要評估與價值可視化？ >因为他们都感觉万达的地下停车场特别宽广，让人感觉到视野开阔、心旷神怡。为什么会这样呢？原来，万达的停车场高度为4.8米，而一般停车场的高度为3.6米。 >> 因为他们都感觉万达的地下停车场特别宽广，让人感觉到视野开阔、心旷神怡。为什么会这样呢？原来，万达的停车场高度为4.8米，而一般停车场的高度为3.6米。 1天2天容易，10年20年都堅持就會有差距？ >我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。 >> 我每天7点多到公司，是最勤奋的企业家。 >> 建议，没有任何处罚，只是单纯地提出建议；处罚，根据你的行为予以相应的处罚，非常明确；最后是开除，没有任何商量的余地。 定位、目標、路徑 >建造一流系统，沟通交流，和谐统一 >> 万达决不接受任何带有附加条件的投资。 >> 万达新开发的第三代产品的建筑面积均在五十万到一百万平方米，甚至是一百五十万到一百九十万平方米。 >> 第一，街坊式布置。 >> 第二，多功能综合集中开发。 >> 第三，大型广场式。 >> 第四，地标式建筑。 ◆ 第4章 盈利策：赚钱是公司最大的使命 >> 规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好的控制成本。” >> 一座万达广场，一个城市中心” 商業地產四板斧 >一是联合协议，就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达走到哪里，他们跟到哪里，万达建设符合他们要求的商业地产。 二是平均租金，这是解决谈判成本和扩张速度这一矛盾的手段，在除了北京和上海的全国范围内，万达与合作伙伴都确定一个平均租金。 三是共同设计，即是按照合作伙伴的要求建设商业地产，有效防控风险。 四是先租后建，即商业地产从建成后的91天开始支付租金。 >> 一是联合协议，就是与未来商业地产的下游租户签订战略性的合作协议。万达走到哪里，他们跟到哪里，万达建设符合他们要求的商业地产。 二是平均租金，这是解决谈判成本和扩张速度这一矛盾的手段，在除了北京和上海的全国范围内，万达与合作伙伴都确定一个平均租金。 三是共同设计，即是按照合作伙伴的要求建设商业地产，有效防控风险。 四是先租后建，即商业地产从建成后的91天开始支付租金。 中建、中鐵 >万达选择中建、中铁这两家施工单位作为长期战略性伙伴。 >> 万达选择中建、中铁这两家施工单位作为长期战略性伙伴。 五星酒店 >雅高、希尔顿、喜达屋、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。 >> 雅高、希尔顿、喜达屋、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。 戰略性優質資產 >北京CBD万达广场分两期建成，总建筑面积近50万平方米。其中，一期是以公寓和底商为主，二期主要是商业、酒店和写字楼。曾有业内人士对此进行简单投资测算：项目开发期总投入近50亿元，而前期的销售回款46亿，现金流几乎已经覆盖全部成本，从而保证单项目现金流平衡。（整个计算过程除土地成本外，建安成本、间接费用以及税费等主要指标均根据行业水平进行合理假设，售价则参考当时万达广场销售水平）。 在整个项目的运作过程中有两个关键点，一是CBD项目土地成本极低，每平方米不到4000元，比当时相同区域同类地块至少低50%；二是整个综合体项目，销售部分和持有部分配置得当，一期公寓和底商全部出售，用于后期开发投入，二期中只有少量写字楼销售，可能用于补贴经营性现金支出，这样就能够以最少的投入获取最多的资产。 “现金流滚资产”的资金运作方式是万达在城市综合体诞生、持有产品业态更加多元化的背景下研究出来的模式。它是万达商业地产运营模式中的核心模式，推动了资金链的高速运转，已经越来越多地受到业界的强烈关注和效仿。 >> 北京CBD万达广场分两期建成，总建筑面积近50万平方米。其中，一期是以公寓和底商为主，二期主要是商业、酒店和写字楼。曾有业内人士对此进行简单投资测算：项目开发期总投入近50亿元，而前期的销售回款46亿，现金流几乎已经覆盖全部成本，从而保证单项目现金流平衡。（整个计算过程除土地成本外，建安成本、间接费用以及税费等主要指标均根据行业水平进行合理假设，售价则参考当时万达广场销售水平）。 在整个项目的运作过程中有两个关键点，一是CBD项目土地成本极低，每平方米不到4000元，比当时相同区域同类地块至少低50%；二是整个综合体项目，销售部分和持有部分配置得当，一期公寓和底商全部出售，用于后期开发投入，二期中只有少量写字楼销售，可能用于补贴经营性现金支出，这样就能够以最少的投入获取最多的资产。 “现金流滚资产”的资金运作方式是万达在城市综合体诞生、持有产品业态更加多元化的背景下研究出来的模式。它是万达商业地产运营模式中的核心模式，推动了资金链的高速运转，已经越来越多地受到业界的强烈关注和效仿。 >> 政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。 ◆ 第5章 创新策：关键找到跟别人不一样的方法 >> 第三，全国首家跨区域发展。 第五，全国首家成立奢华酒店管理公司。 第六，全国首家规模投资文化产业。 >> 北京万达广场总规划占地逾10公顷，总建筑面积超过48万平方米。它位于CBD核心区，国贸桥东300米，与国贸大厦、摩托罗拉大厦、惠普大厦，京广中心、CCTV、BTV毗邻而居。包括大型购物中心、风情商业街和城市中心华宅，涵盖购物、休闲、餐饮、娱乐和居住等功能，是复合性极强的城市综合体。 这个项目通过订单式地产模式，与世界500强以及全国上百家品牌商家强强联手，汇聚众多知名品牌店，更齐聚沃尔玛、国美电器等主力店，涵盖吃、喝、玩、乐、购、住、行，打造多元化、多样性、一站式的商业中心。 商业地产经营的核心是人气，尤 >> ）要树立“严、细、实”的工作作风 >> 一是价值。主题乐园、秀场、影视乐园等真金白银的投入会极大提升区域升值；二是综合配套建设。 >> 旅游资源全面超越迪斯尼，2大室内主题乐园，1个室外主题公园打造东北休闲旅游中心。具有项目创意世界唯一、设计团队大师组合、万达拥有知识产权三大特点。 >> 王建林认为，产品不等同于品牌，产品与品牌的一大不同之处就在于，任何一个产品都有一个生命周期。 在不断变化发展的激烈市场竞争中，任何一个经久耐用、货真价实的产品都不可能永久畅销、长盛不衰，任何一个产品都需要经历从导入期到成长期，再到成熟期和衰退期这个生命周期。而品牌的发展规律则不等同于产品的生命周期，一个品牌一旦建立，并在消费者的心中代表了某种价值认知。只要你善于对这个品牌进行维护和提升，那么这个品牌将具有顽强的生命力，并不受国度和时空的限制，不受产品生命周期的限制。 >> 45家五星级和超五星级酒店，营业面积超过200万平方米

第五本关于王健林和万达的书，王总封面霸气侧漏，万达广场和万达城虽然规模庞大但是不可能永垂不朽，希望万达精神和万达文化能够永垂不朽！希望未来万达能够将万达广场和万达城开满整个宇宙！