与运气竞争

💕强烈推荐。 方向选错，工作白做。 克里斯坦森，对商业有极强的洞察力，可以毫不谦逊的说，如果顺着克里斯坦森的思维逻辑，去思考和调研企业的产品，并精准定位，找到用户切实关心的价值点，那么，企业就能在长期激烈的竞争中，始终保持优势地位。 比如：【累了困了，喝东鹏特饮】这句广告词精准切入货车司机，夜间工作者，或者各种打篮球，羽毛球运动之后的疲乏青年…… 再比如：【DR钻戒，一生仅能定制一枚】愿得一人心，白首不相离。这是两情相悦的爱人最美好的希冀，仅仅在广告语上，就把产品和忠贞不渝绑定，精准拿捏女性用户。 还有调研的重要性，我们其实很容易产生误判的心理，只有得到用户最真实的反馈，才能更精准的服务用户。 比如我前不久看的《汪建国传》 汪建国在五星电器时期，曾将门店视为“低价商品的陈列场”。他认为顾客选择门店的核心是价格优势，因此早期门店策略围绕规模化采购、压缩成本展开。这种思维在2000年代家电连锁竞争中确实奏效——五星电器凭借“薄利多销”迅速扩张，成为华东地区龙头。 ​ 百思买合资期间，汪建国斥资300万元进行市场调研，结果彻底推翻其原有认知：顾客选择门店的第一要素是对一线员工的信任，而非价格或服务。 他观察到，6位优秀导购的销售额占门店总量的49%，印证了“人”在门店运营中的决定性作用。这一发现促使他重新定义门店功能。 🌱《与运气竞争》核心内容解析与经典案例 一、核心理论：“待完成的任务”（Jobs to Be Done） 克莱顿·克里斯坦森在书中提出，用户购买产品或服务的本质，是“雇佣”它们来完成某个特定的“任务”（Job）。传统商业思维常聚焦于产品特性、市场细分（如年龄、收入等），但真正驱动消费的是用户在特定场景下的需求——他们希望通过某个产品解决生活中的具体问题，或达成某种目标。 核心观点： 1. 任务的三维度：功能维度（解决实际问题）、情感维度（满足心理需求）、社会维度（符合社交场景）。 2. 运气与实力的竞争：企业若只靠产品迭代或营销“碰运气”，难以持续成功；唯有精准把握用户“待完成的任务”，才能将“运气”转化为可设计的“实力”。 3. 情境决定需求：用户的需求并非静态，而是由具体使用场景（如时间、地点、周边环境、伴随者）触发。 二、经典案例解析 案例1：奶昔的销量之谜（功能与情感任务的融合） 背景：某连锁餐厅发现奶昔销量停滞，尝试调整口味（增加巧克力/草莓味）、价格、包装，均无改善。 传统思路误区：认为用户购买奶昔是为了“好喝的饮料”，聚焦产品本身。 JTBD视角的突破： - 调研发现，早上购买奶昔的顾客多为通勤者，他们的“任务”是：在单调的通勤路上找一款能长时间饮用、填饱肚子、不弄脏手的食品。奶昔比三明治更耐喝，比咖啡更能扛饿，且用吸管喝不影响开车。 - 下午购买者多为家长，任务是“让孩子安静半小时”，奶昔的趣味性（浓稠度、吸的难度）比健康属性更重要。 解决方案：增加奶昔浓稠度，延长饮用时间；调整包装设计，方便单手操作。最终销量提升40%。 启示：用户购买的不是“奶昔”，而是“通勤时的解闷充饥工具”或“哄孩子的神器”，理解任务才能精准创新。 案例2：迪士尼乐园的“等待体验”设计（情感任务的拆解） 问题：游乐园排队等待常让游客烦躁，影响体验。 传统思路：缩短排队时间（如增加设施），但成本高且效果有限。 JTBD视角：游客排队时的“任务”是“在等待中获得愉悦感，而非单纯消磨时间”。 解决方案： - 故事化场景填充：在排队通道设置主题装饰、互动道具（如加勒比海盗项目的排队区模拟海盗船码头，设置小谜题），让等待成为“剧情的一部分”。 - 进度可视化：明确标注“您当前等待时间约20分钟”“前方还有3个场景”，减少不确定性带来的焦虑。 - 即时反馈：排队中设置临时惊喜（如工作人员扮演角色与游客互动），转移注意力。 结果：游客对排队时间的感知缩短，满意度提升。 启示：用户的情感任务（减少焦虑、保持愉悦）与功能任务（玩项目）同等重要，设计体验需围绕“任务”重构场景。 案例3：福特T型车的成功与“出行自由”任务（社会任务的洞察） 背景：20世纪初，汽车是富人的玩具，福特想让普通人也能拥有汽车。 传统思路：优化外观、性能，吸引高端用户。 JTBD视角：普通人的“任务”是“摆脱马车的不便，获得自由出行的能力，同时不增加生活负担”。 关键行动： - 标准化生产降低成本：流水线作业将T型车价格从850美元降至260美元，让工薪阶层买得起。 - 简化功能聚焦核心：去掉多余装饰，强调耐用性和易维修（当时加油站少，车主需自己处理小故障）。 - 社会价值绑定：打出“自由出行”概念，让汽车成为“拓展生活半径、提升社会地位”的象征（社会任务）。 结果：T型车销量从1908年的1.1万辆增至1927年的1500万辆，重塑美国交通格局。 启示：产品的社会属性（如身份认同、社交符号）是“任务”的重要组成部分，需与功能价值结合。 三、理论的实践价值 1. 创新方向重构：告别“闭门造车”，通过观察用户使用场景（如跟访、记录真实行为），挖掘未被满足的任务。 2. 竞争维度升级：当竞争对手聚焦产品参数时，关注用户任务能开辟差异化赛道（如星巴克卖的不是咖啡，而是“第三空间的社交与放松任务”）。 3. 用户粘性建立：持续为用户“任务”提供解决方案，而非单纯销售产品，能形成长期信任（如亚马逊Prime会员解决“快速收货+一站式购物”任务）。 四、总结 《与运气竞争》的核心，是将商业逻辑从“卖产品”转向“完成任务”。正如克里斯坦森所说：“用户不是买钻头，而是买墙上的洞；不是买洞，而是买挂照片的成就感。”企业若能像“任务设计师”一样思考，就能将市场中的“运气”转化为可预测、可设计的“实力”，在竞争中占据主动。

最近翻完克里斯坦森的《与运气竞争》，说实话一开始差点被书名骗了，以为又是那种教你怎么抓风口碰运气的鸡汤，结果越看越tm拍大腿——原来我们平时挂在嘴边的"人家运气好"，好多时候根本跟运气没关系。 这本书说白了就讲透了一个道理：用户买你的东西，从来不是想要那个产品本身。你卖电钻，人家要的不是电钻，是墙上那个洞；你卖早餐，人家可能不是饿，是赶地铁的时候想抓个东西边走边吃不迟到；你买保险，也不是想要那张保单，是想要出事的时候心里不慌。以前我总觉得做产品就是堆功能、打价格战，这本书直接给我拧过来了——你得搞清楚，人在那个具体的糟心场景里，到底是要"完成什么任务"，才会"雇"你的产品来帮忙。把这件事想明白，产品、服务、流程都围着这件事转，偶然的成功能变成次次都成，这才是真的护城河。 原来我们身边好多公司，都在瞎忙活。书里骂沃尔玛、凯马特那些传统零售巨头，一天到晚就知道比谁价格低、谁货架上货全，打价格战打得头破血流，就是不肯停下来想想用户进超市到底想干嘛。我看的时候直乐，这说的不就是现在国内这帮互联网公司和线下超市吗？天天喊流量见顶、增长不动了，拼命加品类、发优惠券、搞满减，钱烧了不少，用户该走还是走。反倒是盒马、叮咚买菜一开始搞30分钟送达的时候，我还觉得不就是送个菜嘛至于这么大阵仗，现在才懂——人家根本不是在跟菜市场比谁的菜便宜，是在帮你解决"下班到家突然想做饭，打开冰箱空空如也"这个破事，连供应链带配送全围着这件事重新搭，这才是真的想明白了。 还有Uber和Airbnb，以前我以为他们成了就是靠共享经济的风口、就是比出租车便宜，书里说根本不是。人家抓住的就是最朴素的需求：我现在就要从这儿到那儿，别跟我扯什么出租车公司的排班老规矩；我出门在外就想有个地方舒服睡一晚，别跟我扯酒店星级那套虚的。你看现在国内这些网约车、短租平台，三天两头出问题，为什么？还不是做着做着就忘了本，光想着怎么抽成、怎么扩规模，把用户最在意的安全、靠谱、能顺顺利利到地方这些事给丢了，最后挨监管罚、被用户骂，一点都不冤。 最戳我的是书里说的那个"堆栈谬误"，说工程师特别容易犯一个毛病：把自己的技术当终点，觉得我技术牛就一定有人用。你看现在这大模型卷的，今天你晒参数量，明天我比推理速度，参数都快卷到天上去了，有几个能说清楚用户到底在啥场景下非用你不可？直到最近这些模型开始老老实实扎进垂直场景，盯着客服接电话、帮人写文案、给医生当助手这些具体的事做优化，我才觉得这东西终于落地了，不然就是个秀技术的玩具。还有现在做产品总喜欢蹭热点，什么火就往自己身上贴，世界杯来了所有APP都搞足球皮肤，情人节了全是粉色界面，书里说这都是瞎搞——热点只能骗人家点进来一次，点进来发现你点单还要等半小时、客服半天没人理，人家下次再也不来了。热点得嵌到用户要做的事里去，不然就是个自嗨的噱头。 说起来作者克里斯坦森，就是那个写《创新者的窘境》、提出"颠覆式创新"的大神，我之前就读过他的书。他说他后来发现特别无奈的一件事：好多CEO把"颠覆式创新"挂在墙上，结果做产品还是在原来的圈圈里打转，根本没摸到根上，所以才写了这本，把"用户雇你产品干活"这个事掰碎了讲，不是空喊理论，还给了能落地的法子。 书里有几个例子我看完到现在都记得。一个是说创业公司特别容易犯的错：只盯着那些夸自己的用户看，人家说一句好就飘了，拼命加功能扩产品线，根本看不见那些用了一次就再也不来的人到底为啥走——说白了就是只听好消息，自动过滤坏消息。你看现在那些互联网公司，天天盯着日活月活这些好看的数字，APP越做越臃肿，加了八百年用不上的功能，最后用户跑光了都不知道为啥，说的就是这个毛病。 还有那个安吉星和福特的对比，太绝了。同样是做车里的通信系统，通用的安吉星就死盯着一件事：开车的时候出事了能一键求救。就为这一件事，人家把整个公司的流程都改了，连呼叫中心怎么接电话、救援怎么跟交警医院对接，全重新捋了一遍，最后成了通用车最大的卖点之一。福特呢？上来就喊口号要做"下一代汽车软件系统"，什么导航、娱乐、社交功能都想往里面塞，技术堆了一堆，钱花了无数，结果项目直接被砍了。以前天天听人说"技术驱动"，这个例子给我看明白了：技术要是不围着用户要做的事转，再牛也是白搭。 还有一句话我反复读了好几遍："流程一旦定下来，比技术还难改。"真的太真实了。上班的人应该都懂，多少好想法好产品，最后死在公司内部流程上？财务说这个预算不符合规定批不了，部门说这个不是我们KPI不想接，互相踢皮球，再好的创意也黄了。以前我以为技术专利是护城河，现在才懂，真正的护城河是你整个公司所有部门、所有流程，都围着帮用户把那件事做好来搭，这套东西别人抄不走。 当然这本书也不是完美的。好多例子都是美国的，什么沃尔玛、美国的航空公司、奶昔店的故事，搬到国内来有些地方还是得琢磨琢磨，不能直接生搬硬套。而且书里讲的大多是我们普通人平时接触的消费产品，要是做企业服务、政府项目或者公益那些事，能不能直接用还不好说。还有那种牵扯好多家一起做的事，比如出个行要车企、地图、保险公司、交管部门一起配合，怎么分功劳怎么担责任，书里也没说太细，可能还得自己在事上磨。 但不管怎么说，这本书对我最大的改变，就是把"运气"这两个字的神话给拆穿了。以前我总觉得谁做成了什么事，就是赶上好时候了，命好运气好。现在才明白，哪有那么多凭空掉下来的运气？你以为人家是瞎猫碰上死耗子，其实人家是把用户在那个场景里那点没说出口的小心思摸得透透的，从产品到服务到公司里每个人怎么干活，全围着帮用户把那件事做好来搭，一次做不对就慢慢调，调到最后就成了别人眼里的"运气好"。 别说是开公司做产品了，我觉得哪怕是个人上班、做人，这个道理也有用。别总想着我要多厉害多牛、要赚多少钱，先想想你在那个位置上，到底是要帮别人把什么事做好？把这件事想透了，把每一步该做的都做到位，所谓的运气，自然就来了。

需要完成的任务就是用户的深层需求。 一、什么是“需要完成的任务”理论? 首先定义任务。用户并非购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，实现某种进步。一项任务是个人在特定背景下想要实现的进步。 其次，所谓进步，是指朝向某个目标或梦想的动作。所有的任务都是一个取得进步的过程，有时会以某个特殊问题的解决方法以及解决问题带来的困难形式出现。须理解用户做出选择背后的原因。成功的创新可使用户取得理想的进步、解决困难、实现未竟的梦想。 第三，强调背景，即以任务发生的特殊背景为依托，是定义任务并找出完成任务的办法的基础，是“需要完成的任务”的关键所在，因为想要达成的进步永远深受背景的影响。 第四，功能、社会和情感的复杂性，即用户的社会和情感需求有时会远远超过功能要素。 第五，可提出一系列问题：1、想取得什么进步？涉及什么样的功能、社会环境和情感因素？2、困难的背景怎样？谁、何时、何地、做什么？3、取得进步的过程中，遇到怎样的阻碍？4、用户可否通过某种补偿性行为用不完美的方法来应付任务？5、用户对更好的解决方法的“质量”的定义是什么，愿付出什么样的代价？ 例如，奶昔窘境。正确的问题是：出现了什么样的任务，才促使他们来购买一杯奶昔？ 在创新的时候不一定是追求把产品做得更好，而是要考虑自己的产品，更能帮助消费者完成什么任务（就像刚说的奶昔，清晨，它帮上班族摆脱无聊，下午，它帮爸爸们证明自己的爱）。 二、如何实践“需要完成的任务”理论？ 探索任务的方式共有以下五种。 一是在生活中挖掘任务 索尼产品随身听，曾经是一代人的记忆——这得多亏盛田昭夫相信自己的直觉，而不是市场调研报告。 二是在“不消费”领域寻找机遇 “不消费”指的是用户找不到解决麻烦的方案，在这些领域，也许可以探索出商机。 爱彼迎是一个租房平台，40%的用户表示，如果没有它，就不会考虑出门，也不会想着在别人家寄宿；而所有的“房东”则表示，在此之前，也根本没想过还能将空房租出去。 三是替代方法和权宜之计。爸爸银行。ING Direct银行提供几种储蓄账户和存款证明、共同基金，不设最低存款额，不支撑运营的成本，在于最有效地完成用户的任务。 四是寻找人们不愿意做的事 QuickMedx保健中心（CVS一分钟诊所的前身）让没有预约的人可得到诊疗、快速拿药。 捕捉用户没有说的话？ 1、推动改用新解决方法的力量。第一，认识到背景可造成的推动力，问题必须严重到必须采取行动的地步；第二，新产品或服务所产生的吸引力足够强大，难以抗拒。 2、抗拒改变的力量。“现存的习惯”有很大的影响，虽有缺点但可以承受；“新方法带来的焦虑感”包括：成本、学习新东西、未知事物。 五是寻找产品的其他用途 一家生产小苏打的企业，发现自家的产品原来可以帮助用户完成烘焙之外的任务；于是衍生出洗衣液、猫砂、清洁剂的产品线，结果大获成功。 如果你看到有人正在使用替代方案或“权宜之计”来完成任务，请多加注意。这个线索往往表明，你遇到了一个具有很大潜力的创新机遇。原因在于，这项任务是如此重要，而人们已无奈到了要自己创造方法来应对这项任务的地步。

为什么理想的车卖的很好，因为他定位极其精准，场景和客户任务理解也很精准。他的目标客户就是30岁以上的生了一孩、二孩家庭，分别对应理想L7、L8这两款产品，这种家庭选车的场景和动机会考虑到日常送娃上学、周末带娃出去游玩的需求，所以车要大，能坐下两个孩子和两个老人（中大型SUV），车上的大屏可以缓解孩子在车上的无聊（虽然不愿意让孩子过久看屏幕，但是在无休止的吵闹和看会屏幕之间，家长更多会选择妥协），冰箱就是给孩子温奶或者提供露营冷饮。同样产品设计有得就有失，这种家庭向的车子不需要特别好的越野能力、操控性能（大多数年轻人会考虑操控，但是生了孩子有了家庭之后这个需求可以往后排很多，而且大多数人也开不出不同操控之间的差异），这部分配置省下的钱就用在冰箱彩电大沙发上。关于能源方式的选择为什么用增程+大电池方案也是考虑到很多家庭有节假日长途旅游和过年跨省回家的需求，在这个场景下如果是纯电，带着一大家子人排队充电是很糟心的画面，大电池保证一周一般一到两次充电就行，增程保证长途需要，这就保证能让家里只有一辆车的用户没有顾虑。综上，虽然很多人不喜欢李想这个人，也觉得增程技术很落后，但是技术是服务客户和客户场景的，没有最好的技术只有最合适的产品，iPhone也不是靠参数而是靠整体体验卖到现在的销量的，理想也证明了研究好用户在特殊场景下要完成的任务之后做出的产品，用户会用自己的脚和钱投票。当然你可以说这种创新的技术门槛低，容易被同行复制，但是，中国到现在都只有一个胖东来，胖东来可不是靠技术门槛做到现在的地位的，用户思维永远有价值。

上班路上听脱不花的博客，她会给每一个新员工推荐这本书，以客户为中心背后究竟是什么，也记住了焦糖布丁理论。今天晚上俩小时继续沉浸式一口气读完，确实值得一读，也增加到我的答案之书，准备买本纸质书。 notes：用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。这一进步为用户想要完成的“任务”，并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。任务并非仅包括功能因素，它还包含社会因素和情感因素。---最近听劝瑞幸的全冰美式，产品的情绪价值需求已逐步超越了产品本身。宝马的drivenow的推出也有是有明确从销售产品转移到处理任务。做正确的事情和正确的做事情并不冲突和，也值得思考。

开篇看得我很激动，我认为作者说得对，做一个产品其实就是去寻找到用户在某种场景下完成的具体任务，同时也要考虑完成这项任务的所有体验，避免负面情绪，增加正面情绪。 但是看到后面有些疲惫，书中反反复复都是“要以完成用户为任务目标做产品”的案例。让我对这本书产生一个印象：只要能完成用户任务就能做好产品。 但我始终觉得，哪一个产品不是想要解决用户的问题，可是实际上每一步，如人才，组织架构，产品每一次迭代的目标，资金等等，都是与产品息息相关，并非仅仅想要打造较完美体验产品就能一举成名。 以下是本书的笔记： 1. 用户购买和使用我们的产品和服务，是为了完成生活中出现的改善，变得更好的进步2. 想要理解用户任务，需要在特定环境下，了解用户想要取得什么样的进步，感情，社会，功能和愿意付出的代价 1）功能任务: 用户要完成什么工作, 取得什么成果 2）感情任务：构建用户故事 · 用户真正想要实现的目标是什么 · 现在所用的方法又为何不管用 · 是什么引起了他们对新解决方案的渴望 · 把现所用的方式的心情记录下来 · 找到用户最初想改变的原因 3）任务场景 · 用户处于怎样的环境，要深入并接触到用户的场景 · 有什么障碍 · 有什么资源 3. 如何寻找需要完成的任务 1）你在寻找什么样的用户任务，以及如何将自己的观察结果拼凑在一起。 2）你对自己的生活了如指掌，因此看看自己的生活就行了。如果某件事对你很重要，那就很可能对其他人也很重要。 3）与不消费竞争 · 想要理解一份必须完成的任务，从那些没有雇用产品和服务的人身上学到的东西，有时要跟从雇用产品和服务的人身上学到的一样多。 · 只要看到有人用权宜之计应付任务，就请密切关注，因为这条线索很可能预示着一个等待被抓住的创新机遇——一个很受用户重视的创新机遇 · 找到用户不想做的事 · 观察用户在寻找产品，购买产品，使用产品的过程中的体验，找到用户使用产品的场景, 发现机遇4. 用户调研未必准确，用户无法每次都将自己想要的东西清晰地表达出来。就算能表达，他们的行为或许也会与其表述背道而驰。 5. 数据很容易被误读 1）最常被跟踪记录的时刻，被我们称为“大雇用”，也就是用户购买产品的时刻。但是，还有一个同样关键的时刻，绝大多数销售数据没有显示，这个时刻，就是你实际“使用”产品的时刻。而这个时刻并没有准确的数据呈现。 6. 新的产品会因为用户的旧习惯而产生焦虑，厌恶损失。新方法的拉力必须要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的惯性才行。 1）用户想要解决的困扰或难题，必须要重要想要采取行动 2）解决问题的新产品或服务所产生的吸引力也需要足够强大7. 流程的重要性 1）一家机构在实现任何所使用的交流、协调、决策制定模式，都是流程 2）挖掘任务、打造满意的体验、以任务为中心，并融入流程中，便可成为无法复制的公司

本书的主要作者是克里斯坦森，作为“颠覆性创新”之父，他的另一本书《创新者的窘境》相信很多人都看过。 为什么会有这本书？克里斯坦森称：「颠覆性创新」理论告诉过我们，哪些创新方式会给我们带来颠覆性威胁，以及我们应该如何应对。但是，这一理论并没有告诉我们该从哪里寻找到新机遇，也没有详细解释为什么有些企业的创新成功了，而有些失败了，以及怎样做才能使我们的产品和企业屹立不倒永远处于霸主地位。 得出「颠覆性创新」理论，作者花了8年时间；为了找到理论背后的因果关系，作者和他的研究团队用了20年。本书一共有4位作者。另外3位分别是，泰迪·霍尔，克里斯坦森在哈佛商学院教第一个班时的学生，现供职于尼尔森下属企业，是尼尔森颠覆性创新项目的领导者；凯伦·迪伦，曾是《哈佛商业评论》的编辑，并和克里斯坦森合著《你要如何衡量你的人生》；戴维·S·邓肯，克里斯坦森创立的咨询公司Innosight的资深合伙人，是创新策略和企业成长方面的思想领军者和顾问。 刚看到这本书，最有兴趣的是它的名字——《与运气竞争》，看到主要作者是克里斯坦森，第一感觉就是，这个名字应该是出版公司取的。书看到一半时感觉这实在是一个相当“霸气”的名字。 近几年，凡提及产品，必谈产品思维、用户思维、大数据分析。好像只要能运用这些方法论中的一个，就能打造出一款成功的产品。 但是，在克里斯坦森看来，靠这些方法论指导产品创新并获得成功，就相当于把命运交给「运气」。失败了，也可以归因于运气，因为，你已经为满足用户需求而努力了，只能怪运气！ 把别人总结的方法论统称为「运气」，自己研究的理论成书后取名「与运气竞争」，真是有勇气！ 副标题「关于创新与用户选择」与全书内容是贴切的。别人的创新方法论的实质都是凭运气，那克里斯坦森的理论不靠运气，靠什么？浓缩成两个字就是「任务」。消费者看似是选择一款产品，其实是在「雇用」这款产品来完成他们生活中的一项具体任务。（作者不用“购买”，而用“雇用”这个词，同理，消费者如果放弃产品，转而选择竞品也就是“解雇”） 这是作者认为的创新中最为重要的一条原则，也是消费者做出选择背后的真正原因。“需要完成的任务”理论可以简称为“任务”理论？ 克里斯坦森认为，重点在于进步，而不在于产品。也就是说，用户并不是在简单地购买产品和服务，而是要将产品和服务带入生活，来实现某种「进步」，克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”，并用比喻的方式来说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。 如果产品很好地完成了任务，那么等到我们再遇到相同问题的时候，就会再次雇用这款产品。但如果这款产品将任务完成得很糟糕，那我们就会另找其他可以雇用的产品来解决问题。 读这本书我最大的感触是，从产品视点向任务视点转变（也可以是“视角”哦，用“视点”算是向作者致敬吧），有助于将一直以来对“产品购买时刻”的关注，转变为对“产品使用时刻”的发掘。 “任务”理论会迫使你以一个非常具体的用户难题作为背景来定义产品。不是打造出最棒的产品，而是专注于客户想要完成的任务。“任务”理论能够帮助重新定义所处行业、竞争市场的大小和形式及竞争者。由此，便能够在之前没有用户的地方发掘出用户，在只存在问题的地方发掘出解决方案的构思，并在最意想不到的地方发掘机遇。 书里列举了很多案例，但这次我倒不觉得像其他老外写书的一贯方式——车轱辘话来回说，特别认真的看作者是怎么推导出这一理论，以及案例中自己忽略的东西。 想要理解「任务」，需要盯住「背景」——消费者在不同的背景下会有不同的任务，而不同背景造成的不同任务应该有不同的解决方法。 打造竞争优势不仅要靠理解用户的任务，还要靠创造出用户在购买和使用产品和服务时希望得到的体验，并且在公司内部打造出确保这些体验每次都能被传递给用户的流程。而这正是竞争者所难以复制的东西。 关于「体验」和「流程」的内容也是我印象非常深的。这本书除了可以和《创新者的窘境》一起读，还可以与《体验思维》一起读，丰富一下这部分的知识。

388，《与运气竞争》，本书切换了商业视角讲用户并非是在购买产品或服务，而是将产品或服务带入生活，以实现某种进步。克里斯坦森将这种“进步”称为用户需要完成的“任务”，并用比喻的方式来说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。而创新的核心就是打破用户的旧习惯，实现用户的进步。用户的旧习惯的牵引力的主要来源是旧习惯不需要慎重考虑，且已经被人从直观上当作具有一定合理性的解决方法了。从心理学角度来说，“规避损失”对人们的吸引力，要比获益的魅力大一倍。产品大神俞军也有类似观点，其浓缩成产品公式：产品价值=（新体验-旧体验）-迁移成本。用户根本不关心你产品牛不牛，而是用户用你的产品后自己任务有没有完成，自己牛不牛，也就是说对于做产品的人来说需要回答一个本质问题，用户雇佣你的产品能完成什么任务。书中还提出对于做好产品要注意下面几点： 一，不仅要提供好的功能，帮助用户完成任务，还要对抗用户使用旧产品的习惯和迁移成本。新产品的拉力必须要大过旧习惯和对于新方法的焦虑感加在一起的惯性才行。 ​二，想要完美地完成用户的任务，你很可能不仅需要打造一款产品，而且要设计和呈现一整套涉及这项任务的诸多层面的体验，然后将这些体验融入企业的流程。 ​三，用户的任务并非仅包括功能因素，它还包含社会和情感因素。许多创新往往将其重点全部放在功能或实用需求上，但在现实生活中，用户的社会和情感需求有时会远远超出任何对于功能的要求 ​四，任务来自于认真观察人们的生活，用直觉来判断他们可能需要的东西，并以此作为指导”。观察任务的渠道有发现寻找你自己生活中的任务、在“不消费”领域寻找机遇、搜寻替代的解决方案、专注于我们不想做的事情，以及找出产品不同寻常的用途。

作者：克莱顿·克里斯坦森、泰迪·霍尔、凯伦·迪伦、戴维·S.邓肯 译者：靳婷婷 字数：19.4万字 核心主旨：抛弃“研究用户喜好”的传统创新思路，运用用户任务理论——用户购买产品不是为产品本身，而是为完成生活里某一项特定任务；精准解决任务，才能摆脱市场运气，做出确定性成功的创新。 一、全书叙事脉络 传统创新的困境：靠调研用户喜好，成功全靠运气 绝大多数企业调研用户需求、细分人群、优化产品参数，最后新品依旧滞销。用户自身说不清真实诉求，表层偏好极易变化，基于此创新只能赌市场运气。 核心理论：用户任务（Job to Be Done） 人会在特定场景下产生一份“任务”，想要借助工具完成任务、获得情绪与功能满足。产品只是用户雇佣来解决任务的工具，这是创新唯一稳定抓手。 拆解“任务”完整维度：场景+功能+情绪 任务不只包含实用功能，还藏用户隐性情绪、社会身份需求。脱离具体场景谈需求，所有调研结论都会失真。 区分“表面需求”与“真实任务” 用户口中的诉求只是解决方案，底层要解决的任务才是本质。企业常错把用户给出的替代方案当成需求，从而创新跑偏。 重塑市场定义：以任务划分市场，而非产品 传统行业按品类划分市场，本书提出市场的本质是“等待被解决的用户任务”。只要任务不变，跨品类产品都会形成竞争。 企业落地方法：五步搭建任务式创新体系 从场景观察、挖掘隐性任务、匹配产品功能、删减无效特性、迭代优化整套流程，避开盲目改良，精准击中用户痛点。 案例验证：餐饮、快消、科技行业真实落地案例 结合大量知名企业失败与成功案例对比，证明抓住用户任务，能大幅降低创新不确定性，不再和市场运气博弈。 管理者思维转型：从“改良产品”转向“解决任务” 企业不要执着于优化产品细节，而是持续观察用户生活场景，挖掘未被满足、未被清晰表达的核心任务。 二、三大核心思想 用户购买产品，是“雇佣”它完成生活中的一项任务，产品只是工具，任务才是创新的核心原点。 单纯调研用户偏好无法驱动有效创新，人的喜好多变，唯有固定场景下的稳定任务具备长期参考价值。 市场的边界由用户任务决定，而非产品品类；找准任务，就能跳出同质化竞争，摆脱靠运气取胜的行业现状。 三、全书核心金句 理解用户并不能推动创新，理解用户需要完成的任务才能成为推动力。 用户不是需要你的产品，而是需要一个工具，解决当下场景里的特定任务。 很多创新失败，不是产品不够好，而是没人有对应的任务需要它。 不要问用户想要什么，去观察他们在什么场景下，苦于解决什么事。 情绪需求和实用功能同等重要，完整的任务永远包含两层诉求。 以任务定义市场，你会发现你的竞争对手，远不止同品类商家。 优秀创新不靠赌运气，靠精准锁定用户藏在生活里的真实任务。 用户描述的只是解决办法，任务，才是他真正的底层诉求。 四、适配阅读人群 产品经理、市场运营、企业管理者；创业者、品牌策划；从事产品创新、用户调研工作；经常面临新品研发、同质化竞争困境的职场人。

在檀系列出口食品礼盒的项目运营中有需要完成任务的理论知识实践的方法，有共识的外贸伙伴可发邮件[email protected]共同分享 JTBD不是书里的理论，是用户心里的抱怨。谁听得见，谁就能把产品做对。在越南，那个听得见的人，就是我们要找的践行大使。最小化可行产品规划，找檀七。 with Tan7️⃣ 一起在越南寻找践行大使 2026/7/12 #JTBD #消极工作 #越南市场 #本地伙伴 #践行大使 #檀七日记