腾讯管理法

讲的都是皮毛，真正的管理是根据企业不同发展阶段，要会选人，会用人

#读书笔记 《腾讯管理法》—不推荐 1.互联网行业，企业最重要的资源是人才，吸引人才、留住人才、组织人才和培养人才是关键任务，常用的重要方法是股权激励； 2.只列举浅表变化的相，而没探究内在的气象，浮于表面，没有剖析经营案例的管理书，只能是寡淡无味。 3.腾讯面又将迎来转型，值得期待！

腾讯帝国系列丛书的阅读，是一路向下的阅读体验过程。本书做了5个划线，但就不以摘录结尾了。

读书笔记分享： “管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。” 冰山理论；暗默知识； ——腾讯管理层—— CXO高管组成的总办；总办会议每两周召开一次；联邦式的组织管理原则； 大小三层金字塔；大三层：总办、事业群、业务部门，事业群负责人也是总办成员；小三层：部门总经理、总监、组长、员工； 对业务部门和工作室放权，财务权、人资权；唯一的利润率指标考核，考核优秀的充分放权，考核中下的收权，需审批； “大权独揽，小权分散” 总办接待日：与一线员工共进晚餐；“沉静型”领导； 马化腾——温和谦逊的掌门人；12人的核心决策机构，老人和空降各占一半；无否决权、亦无决定权；产品线亲自把关；人才是最有价值的资产；危机意识：“吃着碗里的，想着锅里的，看着田里的”；灰度管理； 刘炽平——国际化视野管理者；“关键先生”；腾讯五大战略：O2O战略、电商战略、视频战略、金融战略、海外战略； 腾讯的开放能力：资本和流量；投资并购部；不认同简单的KPI考评，同时看重过程；对错误宽容；团队精神； 任宇昕——“职业”COO；腾讯7大事业群；不断迭代、不墨守成规；高激励、公开化激励； 张志东两个理念：1.“三个柱子能顶起一颗球”，2.“小步快跑，快速迭代”；每一两个月一版迭代，每次迭代至少三个关键特性革新； 辅导年计划培养接班人；高层管理论坛；双打制：管理岗双人协作，后改为“盘点培养制”； 活水文化：各业务小组人才可互相流动，可内部应聘，当前上司不能阻止； ——腾讯管理架构—— 拥抱变化：组织架构随环境调整；初期的直线式架构到职能式架构转变； “组织在某一阶段的最佳管理实践将会带来另一阶段的管理危机。” 2005年，职能式组织架构向以产品为导向的业务系统组织架构的转变：五个业务部门和三个服务支持部门：B0企业发展系统、B1无线业务系统、B2互联网业务系统、B3互动娱乐业务系统、B4网络媒体业务系统、O线：运营支持系统、R线：平台研发系统、S线：职能系统； 纵向看，有系统—部—组，三层之间有“线”和“中心”两层选设情况。 2012年业务系统架构再到事业群架构转变；事业群更大自主权，闭关属性；重拾小而精的小公司特质； 组织架构调整的核心：“大社交、小灵快、大平台、多线程”； 迭代思维、小步快跑；马化腾创新管理思维的7个维度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。 个人理解：这7个维度是评估组织架构优劣的7项指标。需求度是对现有业务的适应度；速度是协作效率；灵活度是可以做适应性调整的空间；冗余度是适应未来发展的预留空间；开放协作度是能够多大程度的促进社会化协作；进化度是组织自进化、自组织的空间。 网络经济中，对于产品和管理，都遵循回报递增的原理。 “连接一切，改变未来”新战略；“互联网-”；新型强矩阵模式； 组织架构调整1.不盲目调整，2.渐进式，3.要付出代价；天空法则： ——内部人才管理—— 民主、多元、避免一言堂；腾讯招聘机制、人才评估制度、腾讯大学、飞龙计划； 企业文化管理委员会及腾讯学院，弘扬企业价值观；HR三大支柱：专家中心COE、人力资源管理合作伙伴HRBP、共享服务中心SDC；i时代：管人性，理人心；以人为本；去中心化、扁平化管理； 人才培养的双导师计划和轮岗培训； 面向合作伙伴的腾讯大学；腾讯大学的四个子学院：微信学院、开放平台学院、营销学院和游戏学院； 飞龙计划：后备管理干部加速发展项目；TCL的鹰系领导人培养工程：从高到低分别为雄鹰工程、精鹰工程、飞鹰工程和雏鹰工程； 个人感悟：员工培训是企业最具性价比的投资； 马斯洛需求理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。 内部兴趣协会；人才甄选哲学和KPI层层分解是腾讯执行力强最主要的原因；双通道发展体系；“新攀登计划”：培养专家型技术人才；腾讯文化执行委员会；《员工阳光行为准则》； ——外部关系—— 一棵大树到一片森林； 了解用户—“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集和反馈1000个用户体验； 最高效率解决用户问题：“小步、迭代、试错、快跑”；用户情感管理； 与投资对象：只求共生，不求拥有；与投资人：真诚、稳定、简单；腾讯公益；“数字生态共同体”； ——管理文化—— 穿透表象见真经；以独特的思想认识，塑造独特的管理文化；赛马机制：“赛马不相马”； 海尔的一系列赛马机制：海豚式升迁制度，三工并存、动态转换制度，届满轮流制度，竞争上岗制度，在位监督控制和激励机制等； “小企业做事，大企业做人，一流企业做文化。”；从家文化到企业文化，家文化特点的保留； 建立员工主人翁意识；人是目的，不是工具；不要把自己当成一个为实现别人目标的生产工具，而是要建立一个属于自己的目标；海尔的“人单合一”； 用福利刺激加班：网上有个段子这样评价腾讯的福利，调侃腾讯用一整套的福利去“诱惑”员工发挥自己的主动性： 公司五点半下班，六点半有公司班车，没人逼你加班，但是许多员工为了能坐一人一座的大巴回家，都愿意主动加班一小时；而六点半准备坐班车回家时，又想起另一条制度：8点钟有东来顺的工作餐，自己不想做饭，就再主动加班一小时。而吃完工作餐准备回家时，又想起一条公司制度：10点钟以后打车可以报销。不想花力气去挤公交了，那就再主动加班2个小时。 高容错率；并非所有的系统冗余都是浪费；企业管理用邮件；邮件更规范、正式； 非强制轮岗制：活水计划；内部招聘平台，私密性，人才内部流动； ——管理目标—— 失控：自我生长、自我净化；“自由”的文化之魂；

非常受益，带引我深刻思考，不断从人性角度探究服务于企业的管理模式，就是战略....

本书对于管理实际落地内容较少，如果你看过「腾讯传」这本书可以忽略，因为它是由腾讯发展故事串联而成的，虽然也有涉及到的内容包括了:腾讯的轮岗制度，员工持股计划，马化腾主导的事业组不同时期编制的改变，但是比起真正落地的管理方法，本书几乎没有任何总结利弊，所以更适合初学者作为企业故事来读。

书中更多的说的是结果。 一，每个业务单元就是小公司，培养员工自驱，自我实现 二每个单元需要联合创造价值 三随时讨论和PK 四，特殊的人才培养计划 五并非所有错误都是冗余的 五寻找相对的自由

创业是一个过程，管理是一种智慧

一个在21世纪最优秀的中国企业，一定有他最优秀的企业管理办法以及企业的文化体系，这本书所介绍的就是来自于腾讯这个中国最大的互联网公司的真面目

纵观全篇，分析透彻，片尾部分个人感觉 有些夸大其词