战略简史：引领企业竞争的思想进化论（凹阅读）

纯阳书评（公众号:纯阳书评／微信号:chimbusco44）二百七十八之《战略简史》这部战略简史其实是商业战略史，颇有黑格尔哲学史的风范！参照一般历史的写作手法，商业战略史至少有三种常规写法，第一种是类似编年体，以战略提出时间为主线顺序写就的方式，这种方式按发生的先后顺序安排内容就可以，这种方法最普通，是一般教科书常用的手法。第二种是以主题归纳汇总的写法，这种写法的常规程序是先基于现有的战略思想构建一个分类框架，然后根据具体战略思想的特点，把这些战略思想逐个填充到不同的类别下，然后按照类别展开阐述。第三种可以是以战略提出者为纲目的写法，这种写法基于战略提出者，阐述战略思想。 这三种商业战略史的写法虽然都足以说明主要的战略观点，阐述清楚这些思想的产生背景和历史渊源，但是总体上呈现给读者的还是显得零碎的战略观点和由这些零碎观点所构成的一幅散乱图景。尽管作者都会注意到这个问题，而且往往也都会做出额外的努力，试图通过时间、类比、作者等要素构建一条思想脉络之线，通过这条线将不同战略思想衔接起来，使得各方面内容能够显得更加紧致一些，但是这种努力即使不是徒劳无功，也是并无多大益处的。因为散乱的，总归还是散乱的，绝不会因为貌似有力的外力聚拢而改变局面。 下面来看作者的写法，作者的写法颇具黑格尔写就《哲学史演讲录》风范。首先在作者看来，商业战略绝对不是由一堆零散的观念、框架和工具构成的一个杂合之体，而是一个经历进化发展而来、必将进一步经历进化发展而去的有机生命体。从商业战略这个概念被模模糊糊的提出来，到第一代商业战略思想初步形成，再到后续的商业战略不断生发，整个历程既像一颗种子落地，生根发芽，吐枝开花的历程，也像一种生命从其原始形态，历经多种生命形态，不断变化，不断进化的过程。所以不同的商业战略也就不再仅是一堆零碎的观点及其框架工具，而是商业战略思想进化历程中不同阶段的产物，这些产物表面上差距极大，但是却一脉相承，表面上有不同的组织，不同的人士提出，但是却源于一根思想主线。 作者正是具有类似黑格尔的历史洞察，也采用了与黑格尔哲学史相仿的观察和阐述手法，商业战略从零碎、散乱走向了系统和秩序，从貌似无关走向了进化。这种处理手法可能尚需实证，对于一些细节的处理也需商榷，但是客观上为读者提供了一种新的商业战略历史解读和构建方式，在这种方式下各种思想之间被发现了或者是被赋予了有意义的逻辑关系，而逻辑关系显然特别受人的大脑和认知体系欢迎，因而也就更易于被读者接受和记忆。 总之，虽有缺点，但是新颖精致，易于记忆，很好。

今天才发现，2019年的书评没有发出去。再发一次。 作者够牛！沃尔特·基希勒三世，《财富》杂志前总编、哈佛商业出版社前总编及《哈佛商业评论》出版人，但是阅读难度不小！塔勒布在《非对称风险》一书中强调到，咨询界对于企业的价值越来越小，源于他们只是分享收获而没有承担风险，给企业开出的药方里难以鉴别哪些是真知灼见，哪些是滥竽充数，甚至是运气使然了。加上战略的抽象性本质所带来的执行面落差，亦让企业对战略又爱又恨、若即若离。作者试图以演绎战略和咨询发展史的手法展示战略对企业经营管理的意义与价值，专业性太强。 20世纪60年代，虽然学术界最早开创了战略管理这门学科，但战略实践的真正兴起得归功于管理咨询界。“战略的早期发展史是相对线性的，然后差不多在20世纪80年代中期，各种想法才如雨后春笋一样冒了出来”。根据BCG合伙人琼斯的定义，战略革命的第一阶段起步于20世纪60年代早期，并延续到20世纪80年代中期，其核心问题是市场定位；第二阶段是从20世纪80年代至今，这个阶段战略思想的关注点开始转向公司完成任务的具体流程、程序和惯例；第三阶段是以人为本的战略。 说企业战略，就无法绕过迈克尔.波特。这位差点被哈佛商学院毁掉的年轻人使企业战略变得触手可及，具有了操作性。“一位教育水平较高但实践经验较少的经理人，在采用了正确的分析技巧后，也应该可以画出较为清晰的战略决策图。”波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争者的方法》已经再版了60次。这本书闻名于世的企业三种战略：低成本领先战略，受到经验曲线支持者的欢迎；差异化战略，让产品更独特，从而收取更高的价格；市场专注战略，选择一个利基市场并形成垄断。 毋庸置疑，波特是站在咨询顾问的肩膀上获得《竞争战略》这颗皇冠上的明珠。“这些咨询顾问尤其是BCG的咨询顾问，在过去15年里致力于在企业意识中不断强化战略的概念及内涵，才使得波特的书一经推出就马上被公众接受。”尽管波特如日中天，反对者发现以波特为代表的战略家忽略了人的因素，以及个体为了将战略从概念变成现实所需要的能力和所展现的愿望。战略和组织结构本身远不足以回答如何使公司变得高效这一问题。麦肯锡的合伙人发现了“卓越”关键字并合著了《追求卓越》一书。 该书销售了500万册，首次让商业书籍成为摆在书店前端显眼位置的热销产品。自1982年出版以后，商业管理类图就开始日渐火爆。时间过得飞快，距离我第一次阅读《追求卓越》已经过去了十几年。期间很多经营管理和行为经济学的理论都得到了长足发展，特别是计算机的运算和互联网的莫尔定律，但是这本书依然值得作为管理学的历史痕迹9阅读。自上个世纪八十年代，战略在企业的广泛应用，离不开对于股东财富关注的大背景，既1982年萧条后，股票市场进入了惊人的稳健增长。 正如可口可乐的CEO戈伊苏埃塔的形容：提升股东价值是“我从早晨起床的那一刻起一直到晚上睡觉前，甚至在刮胡子的时候都在思考的问题”。战略已深深映入CEO的脑海，这也与MBA教育地崛起分不开。麦肯锡的合伙人郭士纳后成为IBM的CEO，他认为“IBM现在需要的是一系列强硬、市场导向且高效的战略，这种战略应该能够顾及每一块业务，也能够为市场、股东创造价值。而这就是我们目前应该努力的方向。”其在IBM的成功离不开他对战略中“3C：顾客需求、竞争环境及其经济现状”的聚焦。 “如果说以往的战略革命进程是被布鲁斯·亨德森、迈克尔·波特、比尔·贝恩、格鲁克、哈默尔、彼得斯、明茨伯格等一大批最优秀的咨询顾问、顶尖的思想家和教授们所驱动的话，那么时至今日，面对外部要素的瞬息万变，战略大师们正面临前所未有的挑战——在这个日益碎片化的世界，如何能像以前那样挖掘具备普适性的战略思想和方法呢？”以史为鉴，可以知兴替。本书以纵览欧美战略发展史的独特视角，启发有志中国企业认识战略、了解战略，强化战略意识，打造战略能力，以屹立世界企业之林。

作者的写作水平很一般，文章的架构和逻辑规划的很不好，但是本书的翻译确实非常棒，而且翻译者写的最后一章的水平要远超原著作者。

可以作为了解咨询行业的入门书籍

改革开放后，中国经济连续40年的高速发展，给企业创造了一个可以依赖政策和资源红利野蛮生长的独特市场环境，在这个市场里，在整体政策的全面开放导向下，消费需求从长期压抑中解脱后巨量释放，市场规则制定与执行被严重弱化，带来的结果是几乎所有领域都呈现爆发式增长，形成了一种“鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”的独特局面。而在这种情境之下，企业无论采用什么样的战略，也不论自身的组织是否健全，只要有一个坚定勇敢的企业领导者，几乎都能实现在西方成熟市场不可想象的增长。从这个意义上讲，在中国这样一个特殊的市场环境中，战略在很长一段时间里的确价值有限，所以不得不说，这也是战略在中国市场面对的最为尴尬的问题。

战略在商业领域作为一个西方世界的舶来品，在中国的商业世界似乎一直颇为尴尬。在实用主义至上的中国企业家来看，战略作为一种理念和方法难以落地，所以不切实际和空虚无用。而在中国改革开放40年以来，随着市场爆发式的增长和需求巨量的释放，更受关注的往往是那些叱咤风云的企业领导者，而战略所创造的影响也着实颇为有限。但是在西方世界尤其是美国，半个多世纪以来，战略却在帮助美国企业击败日本竞争者，全面提升企业运转效率和竞争力，实现企业信息化和全球化的进程中，做出了至关重要的贡献。那么这其中对战略认知和价值创造的差距到底是怎么产生的呢，或许这本书从历史的视角看待战略理念与方法的发展过程会给我们一些独特的启发。 与早已汗牛充栋战略类书籍相比，《战略简史》的独特之处在于，它没有着墨于这些战略理论与方法的优势，也没有说到底如何运用战略才能给企业创造价值，而是瞄准了一个更根本性的问题，那就是战略到底是因何而存在又是如何发展的。作为资深媒体人士，作者不仅深入访谈了推动战略发展的众多咨询界、学术界和企业界的核心人物；在哈佛商业评论任主编多年的经历，也让他可以时刻感受着战略发展的脉搏。在这样独特的优势之下，他才能以一个超然的视角，从时间和空间上来观察战略这个理念与方法的复杂综合体形成和发展的完整过程。而作为一个优秀的商业书籍作者，他也通过深厚文学功底，以结合商业传记和学术研究的独特方法，清晰的逻辑和有说服力的讲述，将战略思想的发展和推动战略发展的人与组织的历史巧妙的融合起来，形成了一幅展示半个多世纪以来战略改变世界和推动经济发展波澜壮阔的完美画卷。 而现在的中国正在以大国身份逐渐融入全球格局，中国企业也在以各种不同的方式走向全球市场，面对贸易战的袭来和国际、国内环境的日趋复杂，中国企业必须摆脱过去那种仰赖资源、政策和市场红利一路狂奔的野蛮生长方式，而迈入一个能够融入全球市场和遵循国际竞争规则，能够得到全球竞争者认可和尊敬的全新时代。而在这个时代里，中国企业必须学会通过全新的方式创造自身优势和核心竞争力，从而建立自身的独特优势。在这种情况下了解战略的发生发展过程，以及欧美企业通过战略构建自身优势，从成长阶段走向成熟阶段的路径显然有其必要性，而本书也正是提供了一个前所未有的独特视角，能够让我们完整地看到这一过程。相信这也会对中国企业形成强大的战略意识和能力，从而屹立于世界商业企业领域潮头提供重要的参考。

《战略简史》（一）| 十五年间似反掌，战略管理谁称王 文 / 贾胜斌 01 说起“战略”这个词，很多人都不会感到陌生，我们耳熟能详的“十三五”、“十四五”，虽然官方文件里的正式称呼并没有“战略”二字，但坊间往往都要在它们后面接上“战略规划”。 当然，除了国家发展战略，最常见的就是企业战略了。作为商业世界里的重要概念，自上世纪五六十年代被正式提出以来，其内涵便被业界和学界不断研究和发展，至今也没能形成一个统一的理论框架。 但是，当迈克尔·波特在1980年出版《竞争战略》一书，并提出“公司有三种战略可以选择：低成本领先战略、差异化战略和市场专注战略”的竞争战略理论时，他就坐稳了定位学派的头号交椅，成为战略管理领域最耀眼的明星，人们甚至一度认为，战略管理理论就此天下一统。 所谓低成本领先战略，就是通过规模优势和精细化管理，在保证产品质量的前提下，大幅降低产品成本，从而能够实现超高性价比，小米公司就是最典型的成功案例。 所谓差异化战略，就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度走高价路线，苹果公司深谙其中奥妙。 所谓市场专注战略，就是锁定一个细分市场，精耕细作，吃下这个市场的大部分份额，甚至形成垄断，闷声发大财，在非洲市场混得风生水起的传音手机就是个中好手。 02 在波特之前，业界已经对战略进行了许多研究和实践，但咨询公司们只是提出一个又一个商业理念，然后把它们兜售出去，虽然也取得了辉煌的成功，但这种零售方式却注定难以与波特所创造的足以改变企业和商学院思考方式的“范式”相匹敌。 波特说：“战略的主题就是选择，一家企业必须选择一种战略，让它区别于其他竞争对手。” 但一家企业可能面临着许多选择。战略管理领域最早的设计学派就提出用SWOT分析来制定战略，即企业首先要评估自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力，同时评估企业外部环境中的机会和威胁，然后把自身资源能力和外部条件进行匹配，就可以制定出详细具体的战略了。 不过，优势、劣势分别与机会、威胁两两组合，虽然看起来只有4种战略选择，但由于这四个因素又可能包含着若干个二级因素甚至三级因素，如此一来，企业就会面临着非常大的决策压力。选择多了，反而不知道如何行动了。 而波特的竞争战略理论则大大简化了企业的选择空间。在波特看来，“一个没能在三个方向（成本领先、差异化、市场专注）中确定任何一个战略的公司，将会处于最糟的战略环境中。因为这样的公司不仅因为无法持续降低成本而失去大量关注最佳价格的用户，而且损失了那些愿意为更高价值产品付钱，从而可以让公司获得高利润的客户。” 也就是说，在波特看来，不管外部环境怎么变化，企业实际上所能选择的战略无非就是上述三种。这套简洁而深刻的理论受到了企业和咨询公司的极大欢迎。 03 然而，在凭借《竞争战略》一书摘得战略管理界皇冠上的明珠时，波特似乎并没有提及咨询公司们的努力，这让很多咨询顾问颇为不爽，尤其是波士顿咨询公司（BCG）的咨询顾问们——或许在他们眼里，波特更像是个摘桃子的人。 他们最大的遗憾，就是没能出版一本能像波特的《竞争战略》这样有如此强大概括能力的书。 毫无疑问，若不是咨询顾问们，尤其是BCG的咨询顾问们，在过去15年里（1965-1980年）致力于在企业意识中不断强化战略的概念和内涵，波特的书不会一经推出就立刻被公众接受。 咨询顾问们率先使用了经验曲线和增长份额矩阵等工具，这些易于理解的概念为战略大厦的搭建提供了”强大而精练“的基石，也为波特打造更为详尽的分析框架打好了基础。 而这所有故事的起点，都要追溯到那个叫作亨德森的男人被强烈反对的那一天。 04 1965年，波士顿平安储蓄信托公司管理咨询部已经成立一年多了，但是始终没有找到发展方向。直到某一天，创始人亨德森在公司会议上宣布，BCG将把战略确定为未来的主攻方向。 这个决定遭到了同事们的强烈反对：“根本没有人知道我们说的是什么！” 同事们的质疑并非没有道理。不光是BCG，当时整个业界都没有人能说清楚到底什么是“企业战略”，也没有形成成熟的战略制定工具。 阿尔弗雷德·钱德勒在1962年出版了《战略与结构》一书，该书把战略定义为“一种长期目标和企业的客观目的，以及为实现这个目标需要整合的资源和采取的行动”，但这个定义过于宽泛，企业没法用来直接指导业务的开展。 随后，伊戈尔·安索夫在1965年出版了《公司的战略》一书，他认为，战略的目的是使公司的能力与其环境中的机会相匹配。在书的最后，他将读者置于整个规划过程之中，并在一页纸上列出了57个需要在制定规划时需要考虑的目标和因素，并且每一个都要按照正确的顺序进行。然而这个定义，又细致到有些过犹不及了，仍然难以为企业所用。 亨德森却说：“这才是妙处所在，因为我们可以自己来定义它。”由此，亨德森在一片迷雾中带领BCG走上了战略革命的征程。 05 很快，BCG大展拳脚的机会就来了。 1966年，BCG的客户美国通用仪器公司因为电视机组件产品的价格水平跟不上竞争对手的节奏而痛苦不堪。亨德森派出刚从哈佛大学毕业的MBA约翰·克拉克森来研究这个问题，并且要求他尽可能多地搜集关于学习曲线的文献，因为亨德森敏锐地感受到，学习曲线很可能就是解决这一问题的关键。 所谓学习曲线，描述的是“产品的平均成本随着产品总产量的提高而降低”的现象，这种现象被认为是企业作为一个整体进行学习的效果，因此这条递减曲线被称为“学习曲线”。 克拉克森看到后大受启发，并且发现学习曲线的确在美国通用仪器公司的产品市场中发挥着神奇作用。通过观察行业趋势，BCG团队用价格作为成本的替代变量，发现价格随着生产产品数量的增加而下降，恰如学习曲线所预测的那样。 这个结果极大激发了克拉克森团队的创造性。他们通过进一步的研究，提出了“经验曲线”： 一个企业或行业随着生产产品数量的增加，将逐渐积累“经验”，而经验每增加一倍，其产品的成本和价格也会可预测地下降，对应下降的比例通常是15%～25%。 但实际上，这个具体的数字并不那么重要，重要的是经验曲线所折射出的洞见：一个企业在经验曲线上的位置（即成本）与其市场份额直接相关。占有最大市场份额的企业，不仅销售产品的数量远超竞争对手，而且也积累了最多的经验。 于是，只要这个企业的产出持续领跑其他竞争对手，并以更快的速度压低经验曲线，那么它就可以永远保持低成本生产者的地位，进而获得永远领先于所有竞争对手的成本和价格优势。 06 经验曲线对企业的最直观启示是：市场份额就是一切，而市场份额则完全取决于成本。如果与后来波特的理论对照起来，不难发现，这与“成本领先战略”如出一辙。 经验曲线很快就得到了运用。BCG的客户动力机床制造商百得公司通过把降价逻辑运用到一个又一个新产品上，对现有和潜在的竞争对手形成了强力威慑，不断扩大市场份额，最终销售额一路攀升。 然而，经验曲线的运用并不总是成功的。德州仪器计算器的降价策略，引发了行业内最惨烈的竞争，最终导致产品价格迅速雪崩，德州仪器遭受巨大亏损。 这些案例促使业内人士开始反思，难道企业所能采取的，只有成本领先战略吗？成本领先的业务就一定值得加大投入、继续发展，成本不领先的业务就一定要被无情地抛弃吗？对经验曲线的其他批评也接踵而至。 不过，真正促使BCG做出改变的，还是客户的实际需求。20世纪五六十年代，美国大型工业企业快速发展，但由于它们的垄断地位对行业的健康发展产生了严重的威胁，美国政府早在1950年就通过了《塞勒-凯弗维尔反兼并法》，取缔了一切降低“商业领域”竞争程度的企业兼并行为。 此举使得仍在不断扩张的工业企业只能进军其并不擅长的领域，收购一些跟自身行业毫不相关的公司，最终导致这些企业陷入一堆烂摊子。 所以，这些企业最为迫在眉睫的问题，其实是多元化问题。即，在企业所面临的业务组合中，哪些业务值得继续发展，哪些业务应该及时舍弃？ 到了60年代末，作为对这些问题的回应，BCG提出了增长份额矩阵。 07 1966-1967年，BCG的扎肯和桑迪为造纸公司米德做业务多元化的研究。他们的结论是，如果米德公司继续留在造纸行业，那么投资就将耗光公司所赚到的钱甚至更多；如果公司想离开造纸行业，那就必须把钱投入到高增长的业务领域去，即便这意味着昔日支柱的造纸业将在缺乏资金供给的情况下逐渐衰落也再所不惜。 这些结论让米德公司战略负责人很感兴趣：“这实在太了不起了，你把结果好好修饰一下呈现给我吧。” “修饰”的最终成果，就是增长份额矩阵： 矩阵的横轴代表业务的相对市场份额，纵轴代表该业务所在市场的预期增长率，两两组合便形成了如上图所示的增长份额矩阵的经典阐述。 咨询顾问们通常会借助矩阵来暗示该做什么：明星业务（市场份额高、预期增长率高）需要得到守护，并给予足够的投资，以确保其增速能跟上市场总体增长； 现金牛业务（市场份额高、预期增长率低）在低增速市场上拥有高份额，所以需要受到节制，而它们产生的资金通常要提供给那些机会更好的业务； 问号业务（市场份额低、预期增长率高）也许代表公司光明的未来，但是为了积累市场份额，需要投入大量资金以促进增长，并且不要在短期内获得回报； 瘦狗业务（市场份额低、预期增长率低）则是典型的现金流陷阱，应该挤出它们能产生的任何微薄资金，或用它们来阻挠竞争者的行动。当然，它们也是资产剥离的好对象，可以将其卖掉并将获利投资到其他更好的业务中去。 后来，某些咨询顾问常常会把描绘客户业务组合的矩阵图称为“百万美金页面”，因为它搜集并传达了有关公司战略情况的大量信息，单靠它就已经值百万美金的咨询费用了。 增长份额矩阵也成为BCG的成功产品，BCG从此一展雄风，走上了业务能力和学术声誉同步提升的道路。 08 如果我们把增长份额矩阵和波特的竞争战略对比起来看，直观上它们的相似性在于，它们都把企业的战略选择压缩到了有限的几个。 而更深层的相同点在于，它们都假设所有的行动方案是已知的，决策者只要照方抓药就行了。 这也是它们都被纳入定位学派的根本原因。在定位学派看来，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的关键在于，一是选择有吸引力的行业，二是在选定的行业里进行自我定位。 然而，这个假设却在“本田问题”面前不再显得那么理所当然了。定位学派以后的几大学派的共同观念则是：没有什么深思熟虑的战略，战略是在行动的过程中，自然而然地涌现出来的。 而这个假设，猛烈地冲击了定位学派的江湖地位，掀起了战略管理领域的又一场腥风血雨。企业家学派、认知学派、学习学派等各大门派相继出现并加入混战，企业家精神、愿景式战略、追求卓越、认知偏差等新概念层出不穷，把战略管理理论的发展推向了又一个高潮……

两个感觉： 1. 不管那些成功的故事有多么高大上，那都是曾经的普通人创造的，一定程度上，人有多大胆，天空就能有那么宽广，没有什么是不可能的 2. 阅读中穿插着看赫拉利的今日简史，显然讨论的是另外一个更大的格局，忽然就觉得这书里说的都是对利益的无节制的追求，对我这种没追求的人没多大意思 但是那些无节制追求利益的人真的改变了世界。

《战略简史》这本书，看完后更加深了我对咨询行业的判断。不管用何种冠冕堂皇的理由，他们的出发点和荐股大师并没有本质的区别。既然谈本质，却没有对战略进行定义，因此也就无法进行精准的分类和比较。如果仅从咨询从业的角度进行经验的总结和归纳，没有从方法论、思维模型和哲学层面思考，甚至没有跟进这些经验指导下的实践是何种反馈结果，妄谈本质还是需要谨慎的。而战略简史一书，还是值得我们解签，值得推荐。

在中国战略革命即将掀起的前夕，我们相信将这本书带到中国，能够从一个纵览欧美战略发展史的独特视角，启发所有深耕中国、瞄准海外的企业，帮助它们真正认识战略、了解战略，强化战略意识，打造战略能力，为其加冕战略之王略尽绵力，我们也由衷地期待着中国企业变得更加强大，从而能够从成长阶段向成熟阶段迈进，与那些拥有百年历史的领先跨国企业比肩而行，为中国的发展和国际地位的提升贡献不可或缺也不可磨灭的重要力量。 慎思者，行远。