管理的实践

某传统书店在电子书冲击下濒临倒闭，却通过"我们的业务是什么"的追问，将卖书重构为文化空间运营。引入咖啡区、读书会、文创产品后，不仅扭亏为盈，更成为城市文化地标。这种认知突围，正是德鲁克管理哲学的现实映照——企业的本质是解决社会问题的器官。 彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出，企业管理的核心命题是创造顾客价值、重构业务边界、凝聚协同行动的三位一体。通过将利润视为结果而非目的、以顾客需求定义业务、用链条思维破解部门割裂，企业能在动态环境中实现可持续进化。这三重命题的底层逻辑高度一致：管理的本质是回归价值创造，让组织成为解决社会问题的协同系统。 一、企业的目的：利润是价值创造的副产品 企业是社会的器官，其使命是解决社会问题。 德鲁克颠覆性地指出，企业的目的必须超越利润，聚焦顾客价值创造。利润是维持运营的必要条件，但过度追逐会导致短期行为。正如海底捞以超出预期的服务满足顾客深层需求，利润自然成为结果。企业存在的终极意义，在于回应社会痛点——新能源企业解决环境问题，外卖平台满足高效用餐需求。 诺基亚因固守生产功能手机而衰落，迪士尼通过创造快乐体验持续跨界创新。前者陷入产品思维，后者以顾客需求重构业务边界。 方法： 1. 社会问题映射法：将企业业务与社会需求建立关联 2. 价值共生模型：设计顾客-员工-社会多赢的商业模式 3. 利润健康度检测：设置社会价值/利润平衡指标 哲学角度解读： 这与亚里士多德善的目的论相呼应。企业作为社会器官，其善在于实现社会价值。利润如同生命体的血液循环，是维持运作的必要条件，但生命的意义在于完成社会赋予的功能。 二、业务的边界：顾客需求是唯一标尺 业务定义必须从顾客开始，顾客购买的永远是效用。 德鲁克强调，业务边界由顾客需求而非企业资源决定。传统书店从卖书转型文化空间运营，正是跳出资源惯性，以顾客需求文化体验重新定义业务。企业需定期自问：如果现在进入，还会选择这个业务吗？ 某手机厂商发现顾客真正需要的是移动办公能力，于是从硬件制造转向智能生态系统构建，推出手机+平板+云服务的协同方案。 方法： 1. 需求考古法：挖掘顾客未被满足的深层需求 2. 资源柔性化：将技术/渠道等资源转化为能力平台 3. 业务迭代地图：绘制当前业务-潜在业务-未来业务演进路径 哲学角度解读 这与海德格尔存在之思形成对话。企业需超越现成在手的资源存在，以上手状态的需求导向重新理解业务本质。业务边界如同河流，需随需求的地形持续变迁。 三、组织的目标：链条思维下的协同进化 组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。 德鲁克提出，组织目标需转化为每个人的具体行动。通过目标拆解组织-部门-个人、链条思维部门协同、资源共享，实现从局部最优到整体最优。例如销售部签单需关联产品部能力，技术部开发需同步市场部节奏。 某科技公司将提升客户满意度拆解为市场部优化调研流程、销售部提高沟通成功率、客服部缩短响应时间，形成跨部门协同闭环。 方法： 1. 目标穿透术：用为什么-如何做追问实现目标对齐 2. 跨部门价值流图：可视化各环节对整体目标的贡献 3. 协同积分制：设置部门间协作的量化评估体系 哲学角度解读 这与怀特海过程哲学相契合。组织是动态的关系网络，每个部门都是事件而非实体。协同的本质是各事件在过程中相互摄入，形成创造性转化的整体。 结语 德鲁克的智慧告诉我们，管理是一场永不停歇的价值创造之旅：企业需以顾客价值为锚，在解决社会问题中定义业务，用链条思维凝聚协同力量。真正的管理不在于追求完美，而在于保持回归价值的清醒——清醒地看见顾客需求、清醒地理解业务本质、清醒地校准组织方向。 就像书中所说：管理是把事情做对，领导是做对的事情。你如何理解企业的社会使命？欢迎分享你的管理哲学。

现代管理学之父彼得德鲁克的代表作之一，可惜由于版权原因只能看到前几章，总结如下: 第一章 管理层的角色 管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构，也是负责有组织地发展经济的机构，体现着现代社会的基本精神，所以它是不可或缺的。 第2章 管理层的职责 主要介绍了管理的三种职能: 管理的首要职能是管理企业。 管理的第二种职是管理管理者。 管理的最后职能是管理员工和工作。 任何管理决策都会影响到管理的三项职能，而且也必须将三者同时纳入考虑。我们必须牢记，在实际操作中，管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。 管理层必须把经济绩效放在首位，管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。 最终检验管理的是企业的绩效。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。企业管理也就是目标管理。 第3章 管理层面临的挑战 第一个:什么是自动化 第二个:自动化和工人 自动化并不是以“技术”为其特征的。就像其他技术一样，自动化主要是由各种观念构成的体系，它的技术方面是其结果，而非原因。在自动化的过程中，技术、工具和原理都由任务决定，也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成，自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。 新科技出现后，机器人将取代人力。大家都认为大量生产的技术，即过去的工业革命会导致许多人失业。 事实是，凡是引进大量生产技术的地方，工作机会都快速增加。实际上（虽然一定会出现人力遭到取代的问题），新科技出现后，一定会雇用更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。 目前发生的技术改变，不但不会导致劳动力过剩，反而会需要大量技术高超、训练有素的人力——需要管理者来思考规划，需要训练有素的技师和工人来设计新工具，并且生产、维修、操作这些工具。的确，我们几乎可以确定，无论在任何国家，这样的转变如果要快速普及，主要障碍就在于受过训练的人力不足。 新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是产生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品。的确，流程中的变化和波动越少，则能生产的产品种类可能就越多。 对管理层的要求 最重要的是，新技术将不会造成管理者过剩，或是被纯技术人员取代，相反，未来会需要更多的管理者。 希望以后的章节可以尽快上架!!!

管理究竟是艺术，还是直觉？ 我的答案是：“都不是。” 我们可以系统化地分析管理工作，也可以学会管理者必须做的工作（尽管不见得总是有人教）。不过，有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。 什么样的人才能当管理者？ 标准定义是：如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一位管理者。 但是这个定义太过狭隘，管理者的首要职责是向上负责：对企业负责。他和上司及其他管理者的关系，与他和下属的关系同样重要。 1954年出版《管理的实践》，奠定彼得·德鲁克大师的地位，并标志着管理学的诞生。 《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。（正好是今年读完的第100本书，也是在管理学方面读到得第一本系统论述的书籍。） 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，唯有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面（用人之长）评价，对事则是以负面（高标要标）评估，是各类组织惟一最高的指导原则。 管理的三个方面 第一是成果和绩效，因为这是企业存在的目的 第二必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织 第三则要考虑外在的社会，也就是社会影响和社会责任 管理的职责——首要职能：经济绩效 在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济绩效放在首位 管理的职能 1.管理企业 管理的首要职责是管理企业，管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任 通过系统地学习原理，掌握有条理的知识，系统地分析其在工作所有领域中的表现，包括企业的管理，将提高管理者的绩效 管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素 管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的，因而管理层除了必须承担其经济职责外，没有任何职权 只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理 企业管理也就是目标管理 2.管理管理者 管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业 管理“管理者”也就是运用资源来打造企业，使资源能充分发挥生产力 3.管理员工和工作 管理的最后一项职能是管理员工和工作 工作必须有效执行，而工作必须由员工来完成 额外的尺度:时间 管理者必须能兼顾现在与未来 管理者对目前成就所做的工作直接决定着未来的成就，他对未来成就所做的工作(例如，研究的费用或工厂的投资)深刻地影响着目前现有的成就。 当一个管理者意味着怎么？ A.管理者由两项特殊任务: 第一项任务是创造出大于各部分总和的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的总和。管理者必须能平衡和协调好3种企业的主要功能：管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作。要创造真正的整体，管理者还必须在采取每个行动时，同时考虑企业的整体绩效，以及需要哪些不同的活动来达成一致的绩效。 第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益，都会危及整个企业。 B. 管理者的工作中包含了5项基本活动。 1.设定目标、2.组织、3.激励和沟通、4.绩效评估、5.培养人才 C.管理者的工具 1信息2.时间3.人 D.做决策的5个阶段 1.界定问题、 2.分析问题、 3.制定可行的替代方案、 4.寻找最佳的解决方案、 5.把决策转化为有效的行动 因为没法加入思维导图，全部列出来太繁杂凌乱，只把几个要点简单总结一下，算不上全面概况。 学无止尽思无涯，实践经验更重要。

管理重在实践，优秀的管理者最好是在一线充分的实践，掌握管理的规律后再晋升为高级管理者。如何在一线实践呢？ 第一、实践如何管理企业日常事务。 管理者一定要从一线做起，充分的了解一线的生产工艺，质量控制要点，了解一线员工的诉求，如何调动他们的积极性。从管理一个小的团队开始，就可以发现优秀管理者的潜质。 第二、实践如何管理上级和下级。 每个管理者都会有上级和下级，不存在孤立的管理者。如何处理上下级的关系，如何充分利用上下级的资源，实现自己的管理目标，是优秀管理者必备的一个素养。现代的管理中，很多重大项目都是临时组建的项目团队，与不同层级不同部门人员的沟通能力尤为重要，为达目标，可以采取多种手段。 第三、实践如何管理企业的组织结构。 臃肿的管理组织结构不会造就优秀的管理者。反之优秀的管理者要善于精简机构，提高生产效率，创造更多的价值。现代的企业，一般都是扁平的结构，四级的组织架构是比较常用的结构，既可以快速响应管理者的指令，又保留了必要的管理梯队，不至于断层。 第四、实践如何管理管理的秩序。 管理的终极目标是建立管理者的秩序。管理的秩序就是在管理者的影响下，按照一定的规则有序的运行。优秀的管理者一定要制定自己的管理秩序，在建立秩序的过程中，识别人才，培养相同目标的人，这样才能实现愿景和目标。 管理者很多，优秀的管理者很少。在中国儒家思想的影响下，中国人是最容易成为优秀的管理者的，修身养性齐家平天下，愿你我共勉！

提出一个重大问题：什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？ 目标管理 Management by objectives：把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。 一、企业应该如何定义自己的目标？ 利润最大化不应该是企业的目标，而且会对企业造成误导。 工业社会之前，传统商人的目的就是实现利润最大化，成功商人的特质就是能够对外界的经济形势变化做出快速的反应和判断，从而准确把握交易时机，商人只是交易者，只能被动的顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。 而现代企业绝不是被动接受外界信号的交易者，而是创造者。市场需求并不是天然存在的，而是努力开拓的结果。企业必须积极主动的塑造经济环境，想尽办法突破既有的条件限制，不断创造需求、开拓市场。企业根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向这个目标。 西尔斯案例：邮购商品、无条件退货、效率极高的快速分拣工厂。 在创造客户这个目标之下，又分了8个关键领域的目标： 1.市场地位 2.创新 3.生产力 4.资本 5.获利能力 6.管理者绩效 7.员工绩效 8.社会责任 企业的具体目标实际上是多纬度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。就如同飞行员需要关注多个仪表的指标，不能只看部分数据。 获利能力是企业需要关注的其中一个分目标，是衡量企业运转良好和抵御风险的手段，企业的目标，是获得生存和发展所必须的最小利润，而不是一味追求最大利润。 创造客户的本质是一种长期思维，要兼顾各个关键领域的目标，同事间兼顾企业长期和短期目标，这样才能超越经济周期，实现基业长青。 重点不在于遵守预算，而是需要判断这个预算是否合理，是否能制定出值得遵守的预算。 企业制定目标，不是为了适应经济周期，而是为了超越经济周期，让企业不受周期波动的影响，实现平稳发展。 二、如何运用目标管理，来促进企业绩效？ 1.确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来：每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。 三个石匠的故事： （1）为了养家糊口 （2）做最好的石匠活儿 （3）建造一座大教堂：工作的终极目标是对整体目标作出贡献，这才是真正管理者的思维。 日本病：每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责，主要问题是缺乏担当，导致企业很难对外界变化快速做出反应。 抢戏病：喜欢出风头，刷存在感，彰显自己本部门（人）的重要性，部门和个人的努力反而对企业整体目标相违背，造成干扰。 真正以企业整体利益为重的CEO，应该是把团队建设放在第一位的。CEO本身的领导角色，需要一个团队来承担，因为企业的目标是涵盖了多个领域的，一个人的精力无法兼顾。CEO需要拆分领导角色： （1）思考者：负责企业长期战略。 （2）行动者：负责企业的实际运营 （3）抛头露面的人：负责代表企业对外沟通。 公司最高领导不应该是一个人，而应该是由2-3人组成的团队，团队成员彼此是平等的。 2.让员工拥有工作自主权，执行设定工作目标，实现自我管理。 从工作者获取成就感，是人的内在需求。员工都有追求高绩效的动力，前提是需要对自己的工作有足够的掌控感。 科学管理的核心是流程的标准化，具体办法是： （1）把复杂的生产过程拆分为一个个简单的环节。 （2）通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的操作方式——标准动作。 （3）专业化分工，每个人只负责整个生产流程中的一两个操作动作。 科学管理对于提升劳动效率贡献卓著，但经常受到工人的强烈抵制，而且对管理层和知识劳动者通常不管用，其最根本的问题是：科学管理剥夺了人对工作的自主权。 （1）工作可以通过拆分成具体步骤进行优化，但并不代表每个人只能执行其中个别步骤，劳动分工并非越细越好，一个人的工作应该拥有最低程度的完整性，才会感觉到工作的意义，否则只是一种强制劳动。 （2）强调计划的重要性，计划越周全，执行就越有效，但是计划和执行通常是分开的，执行者并不知道为什么这样做，也不知道整体目标是什么？计划者剥夺了执行者对工作的自主权和工作的意义。 IBM案例：把生产分解为尽量简单的作业步骤，每个步骤也规定了标准动作。但是同时训练每位工作能够兼顾多项作业，并且需要作业中运用一定的判断能力，增加一定的工作难度，最终提升工作的效率和工作自豪感。 对于管理者和知识工作者来说，如果工作没有自主权，出工不出力，短期内是无法看出来的，科学管理对他们也就是无效的。 类似KPI这样的绩效考评，把计划和执行过程分离，由上层制定总体业绩，下级部分自上而下强行摊派业绩，造成消极抵抗。 需要规定：下属每年要给上司写两封信，每位管理者要说明： （1）上司和自己的工作目标是什么。 （2）自己应该达到哪些工作绩效？ （3）需要做哪些事情才能达到目标？ （4）工作中有哪些障碍和阻力？ （5）需要上司和公司的哪些协助？ （6）接下来要做哪些事情以达到目标？ OKR更符合目标管理的本意，就是让员工掌控自己的工作，养成思考的习惯，进行自我管理，摆脱依赖性，而不是自上而下的控制。上级的职责，是支持、协助下属实现自己的目标，并帮助他们进行反思、思考，不断成长、自我完善。 通用电气案例：设置巡回稽查员的内控岗位，目标不是上级控制下级，而是帮助管理者改善工作。 目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。实现了目标管理的企业，才是真正的自由人的自由联合。

彼得·德鲁克是管理学科开创者，他被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”，他的思想传播、影响了130多个国家；他称自己是“社会生态学家”，他对社会学和经济学的影响深远，他的著作架起了从工业时代到知识时代的桥梁。 他著述颇丰，被翻译成三十余种文字，总销售量超过1000万册。其中《管理的实践》奠定了他作为管理学科开创者的地位。20世纪80年代，德鲁克思想被引入中国；2004年，德鲁克管理学全面进入中国的管理教育。 《管理的实践》畅销30年，成为管理专业的学生、立志成为管理者的年轻人和成熟的管理者打好管理学根基最重要的一本书。如果你只读一本管理书籍，就读《管理的实践》。内容浅显易懂，完整说明了管理的基本观念。

感触比较深的几点： 1. 人事管理之所以毫无建树，原因在于3个基本误解。首先是假定员工不想工作。其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念所引起的混淆。最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”​。 上面这段内容道出了底层问题，比如，德企强调通过持续对话来发展员工，而不是依赖年终评估。这种做法有助于提高员工的积极性和参与度，避免了德鲁克所批评的“假定员工不想工作”的误解。但是，在组织结构上，一线经理一般不直接参与具体工作，很难做到及时了解员工的实际工作表现，在员工最需要帮助或指导的时候伸以援手，他们可能会基于不准确的信息做出假设，包括认为员工不够积极或不够努力。这实际上又回到了德鲁克所批评的“假定员工不想工作”的误解。如果一线经理不直接参与业务细节，他们可能会被视为一种“专家”角色，而不是真正参与日常管理的“管理者”。这与德鲁克所批评的“管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责”的误解相呼应。如果一线经理主要依赖事后反馈和二手信息，他们可能会在问题已经出现后才介入，而不是通过预防性措施来避免问题的发生。这与德鲁克所批评的“人力资源部门扮演‘救火员’的角色”的误解相似。德鲁克在70年前指出的问题，在2025年的今天，仍然在一些公司组织结构设置中看到隐隐若现的影子。 2. “每位管理者的目标应该看他们能为上级部门的成功做多少贡献。” 书中例举了一家公司的例子，“下属管理者每年要给上司写两封信。在信中，每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么，然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍，同时也列出上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些又会构成阻力。最后，他概要叙述明年要做哪些工作，以达到目标。”我觉得这个做法非常有效，能让每一级别的管理者认真思考自己的工作目标。 3. “我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。” 每年搞几次裁员优化这种外部恐惧，每年搞几次people survey来获得员工满意度。德鲁克在70年前就批评了这种做法，但为什么还在继续呢？是哪里出了问题？ 4. “管理层必须对自己的工作绩效提出高标准，因为较好的管理职能是决定工人能否达到最佳绩效的关键。” 中层或多或少为了稳固自己的地位，减少风险，一般不会设定高标准，或标准尺度比较模糊，看似写了很多，实则什么也没写。 “最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。”就好像在军队里一样，先催促你快一点、快一点，然后又要你等半天。​”这一段描述太形象了。 5. “试图削减主管负责管理的员工人数，是无法达到增进主管工作的成效。这里的主管，应该就是现在说的一线经理。首先，主管的问题不在于他们需要管的人太多了，而是手上有太多事情要做，分不清哪些事情比较重要。其次，削减组员人数等于削减了主管工作的重要性。更重要的是，这样做削弱了主管在面对管理层时代表员工的能力。换句话说，问题不在于主管的控制幅度，而在于管理责任的幅度。缩小主管负责的单位规模不但没有办法解决问题，反而会令问题更加恶化。唯一解决问题的方法是合理规范职务内容。”这些年某软公司在倡导HPOM(Harmonized Product Operate Model)，主推团队小型化，每个组8-12人，现在又开始推CPOM(Consolidated Product Operate Model)，从小型化再合并成大组，目的是减少管理层，实现管理者与程序员的比例从1:5.5提升到1:10。某德国软件公司也在紧跟某软的步伐实行团队小型化，是不是未来也准备在反向操作一轮，来优化一下结构？我觉得他们应该不是不知道德鲁克70年前的结论，更像是出于某种目的有意而为之。 6. “善用时间的管理者花在和上司沟通的时间远多于和下属沟通的时间。”“善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题。换句话说，他愿意为上司的工作负起责任，认为这是管理者的分内之事。” 7. “什么样的人才能当管理者标准定义是：如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一位管理者。”

读万卷书，亦要行万里路。越来越体会到理论与实践相结合的重要性，只有理论容易沦为纸上谈兵、教条主义，而只有实践则会陷入找不到方向的死胡同，若想在自己的职业发展道路上走得更远，那么理论与实践缺一不可。作为管理类专业出身的人，我在不断找机会实践的同时，也开始有意识地通过阅读去提升自己的管理素养。古今中外，管理大家不计其数，我选择从彼得·德鲁克开始读起。彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，其的著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也深受彼得·德鲁克思想的影响。       《管理的实践》这本书我认为对于企业的各层管理者来说都是一本入门书，这并非是说书的内容很简单很基础，而是这本书能让人明白企业中的管理到底是什么一回事，而且在帮助读者理清管理的思路之后，彼得·德鲁克在每一个板块里又提出了很多管理方面的真知灼见。书的逻辑非常清晰，大体上可以分为五个板块的内容，分别是管理的本质、管理企业、管理管理者、管理的结构、管理员工和工作，在这五个板块中，管理的结构这一部分我还不太理解，所以分享一下我阅读其他四个板块内容的收获与心得。        第一板块开篇说明了管理层在企业管理中扮演的角色以及管理层的重要性及必要性，新工业革命的到来以及自动化等科技的发展不仅不会淘汰管理层，反而会需要更多优秀的管理层。在这一部分内容中，彼得·德鲁克指出，企业之所以存在是为了提供商品和服务，企业性质的最重要原则是经济绩效，而管理层是专门赋予资源以生产力，将资源转化为产品的社会机构，是企业的经济器官，管理层的每一项决策都必须以经济作为首要尺度。        第二板块管理企业，彼得·德鲁克认为企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且只有这两个基本功能：营销和创新。正如第一部分内容所提到的，企业之所以存在是为了提供商品和服务，那么企业的第一个基本功能就是营销，向顾客营销自己的产品与服务，以终为始，因而企业内的采购、生产、研发、财务等各个部门都要有营销的考量，担起营销的责任。那么，我们的顾客在哪里呢？管理企业需要解决的一个非常重要的问题就是企业的战略，也即企业的方向。关于企业战略，本书仅提供了一些思考的方向，若要深入学习的话建议可以研究研究彼得·德鲁克的《成果管理》这本书。至于如何去实现战略，这就需要进行目标管理，关于企业目标，彼得·德鲁克认为企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任，并且在这些方面提出了一些设定目标的方法，我想这是我们在实践过程中可利用的有效工具。企业的第二项基本功能---创新几乎贯穿于企业运行的整个过程，每家公司都有两种形态的创新，产品与服务的创新，以及提供产品与服务所需的各种技能和活动的创新。        第三板块，管理管理者，用一句话来概括就是向上负责。企业各个层级的管理者的绩效目标是向上负责，即根据他对上级单位的成功所做出的功效来决定。只有每一级管理者向上负责，才能确保企业全体员工工作方向的正确性，最终保证企业目标的达成，而不是各自为战。与向上负责相对应的就是向下管理，管理者要通过一些列的管理方法及措施保证下级达成绩效目标。在人力资源的六大板块中，有个板块是绩效管理，它包括制定绩效目标、绩效辅导沟通、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效结果应用等。不管是从彼得·德鲁克的叙述中，还是在工作中所了解到的情况，我认为绩效管理真正意义上应该是每一位管理者的职责，而不是HR的职责。每位管理者向下管理，就是要对下级进行绩效管理，确保绩效目标的达成，此时的管理者扮演的不是上级的角色，而应该是绩效教练的角色。        第五板块，管理员工和工作。有效地完成一项工作，愿力和方法同样重要。首先，愿力，虽然所有的员工都关注薪资，但是已经有越来越多的事实证明，薪资并不是影响愿力最主要的因素，管理者要通过给予员工成就感、地位、金钱、人文关怀、责任等多个方面让员工有积极工作的愿力，营造良好的组织氛围。压力、要求决定员工去不去完成工作，而组织氛围、愿力则决定员工把工作做得怎么样。第二，方法，泰罗的科学管理原则虽然已经提出了一个多世纪，但时至今日，在现代管理中依然有巨大的借鉴意义。科学管理把焦点放在工作上，有组织地研究工作，把工作分解成最简单的元素，以及针对每一个元素，有系统地改善员工绩效。彼得·德鲁克在书中提到，针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，则以整合为原则。我的理解是在人的工作中，同样要按照科学管理的原则有组织地研究工作，把工作分解为最简单的各部分动作后，经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排，组织人力来完成。       管理是一种实践的艺术，需要不断实操，也需要不断地学习从而开拓管理思维。作为职场小白中的小白，我也仅仅是凭借自己有限的经历谈了一点点对《管理的实践》这本书中部分观点的理解，书中还有许多有意思的观点需要去仔细琢磨。我想，如果是有管理经验的读者来阅读的话，一定会有更深的体会与更大的收获。旧书不厌百回读，熟读深思子自知，常读常新，《管理的实践》，再会！                         ——2020年8月23日

管理的目标是成果，而不是忙碌。 没有对外部产生价值的工作，本质上是成本。 目标一旦清晰，控制就可以减少。 不能衡量的目标，无法被管理。 效率是把事情做对，效果是做对的事情。 组织存在的理由，来自客户而不是内部流程。 把责任定义清楚，比把流程设计复杂更重要。 决策是管理者不可外包的工作。 授权不是放手不管，而是交付明确结果。 资源有限时，选择比努力更重要。 真正的纪律来自目标共识，而不是命令。 标准化是为了提高判断力，而不是替代判断。 每一项管理行为，都应指向最终成果。 有效的管理，是持续减少无效动作。 组织的结构，必须服务于目标，而不是历史。 好的计划允许偏差，但不允许失控。 先定义问题，再寻找答案。 没有责任人的任务，等于没有任务。 衡量方式决定行为方式。 管理不是监督过程，而是修正偏差。 把复杂工作拆成清晰责任，是最高级的简化。 结果导向，是对时间最基本的尊重。 没有优先级的计划，等于没有计划。 把例外当成常态，系统就会崩溃。 决策之后最重要的是执行反馈。 有效组织依赖结构，而不是个人英雄。 持续产生成果，是组织存在的唯一证明。

#读后感《管理的实践》 2026.2.4——3.29 如果说，整个西方哲学史都不过是柏拉图的注脚，那在管理学领域，彼得·德鲁克堪当此大任。后世的所有理论与观点不过是对他观点的临摹与延伸。忘了谁说的：“现在的文人不过用一些看不懂的术语重复前人的观点”，说的话必须高深，写的东西必须华丽，才能让人看不懂，反复看，显得回味无穷。若是用来欣赏、消遣的文章倒也无可厚非。可是对于一本实用类的书籍来说，大道至简，才可称得上是一本好书。 什么是管理？这是管理的基础问题。 书名叫做“管理的实践”，这想必就是德鲁克的答案。读完这本书后，对于这个书名，应该这样理解：对于什么是管理，这是我在不断的实践中得到的真知灼见，都写在书里了。 他说：管理是决策的过程、管理是提出正确问题并解决的过程、管理是维持企业发展的根本手段、管理是对抗或代替极权的唯一方法，是自由和尊严的唯一保障、管理是整合资源提高绩效的有效途径、管理不仅关心结果，更关心人的价值，人的成长与发展、管理是对于人与权力关系的处理、管理是以人与人之间的信任为前提的产物、管理是放大团队影响而缩小个人影响的过程、管理是一项人的活动，它通过人来做成事，给人带来成就感与报酬、管理是从目标发生到绩效结束的过程。 由此可见，管理是一个相当复杂的系统。德鲁克在这本书中以他的视角，阐述了管理。 他认为管理分为三个层次： • 管理企业 • 管理管理者 • 管理员工和工作 企业是由人创造和经营的、目的为创造顾客，作用为创新与营销的社会机构。他认为利润不是企业的目的性因素，而是限制性因素。利润并不能成为一切决策的依据，而只是绩效的一个指标。通过创新和营销创造顾客来规避风险和亏损，才是企业的终极使命。所以企业管理层最重要的事在于找到顾客，搞清楚他们买的到底是什么，并解决他们的需求。企业必须通过目标来管理，企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个，包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。而要设定目标，关键问题在于标准是什么！ 何为管理管理者呢？在我以往的认知里，管理者是老板的左膀右臂，是老板的好兄弟，是奉老板之命对员工行为进行管理的人。不过德鲁克不这么认为，他认为管理者的功能和责任应该由其为了完成公司目标而分配到的任务决定，而不是由雇主决定。德鲁克认为，因为人的主观能动性存在，人力资源是所有资源中唯一能够被放大的资源，所以管理就是发挥人的潜能。应该让管理者从目标出发，自己判断、安排自己权限内的工作，才会发挥作用。而只有不需要判断的地方，程序才发挥作用。如何让管理者会管理、愿意管理、敢管理，需要解决一个普遍存在的问题：赏罚不分明。如果老板仅凭个人意志主导了员工的利益与价值，那这个公司就不会有自我意识的管理者。只有以目标、绩效和贡献论功行赏，管理者才会去做他们认为对的事。德鲁克提到：管理管理者还有另外一个重要的方面，就是当管理者太想做好自己的工作而不断追求自己工作的结果，却没有考虑到整个公司作为整体的发展，因局部而影响全局，或因眼下而影响长远。关于管理者与上级沟通的问题，德鲁克提了一个方法，每年给上司写一封信，在信中说明自己的工作目标与对公司的意见和建议、自己在工作中的障碍、如何解决。如果上司认同，这封信就成为了他工作的章程。共同的理解只会产生于向上沟通，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。同时管理者也应该明白，他们对待下属的方式是一种责任而不是上对下的监督。什么样的人能成为管理者？德鲁克认为关键在于正直、诚实的品格，其次要善于发现别人的优点、正视自己的缺点，这样的人才善于发现人才，帮助更多的人走上管理岗位。最后便是善于学习，不断完善自己。 最后回到管理的普遍认知：管理员工和工作。他认为，人力资源是使用效率最低的资源，因此有待开发的空间也最大。通过管理提高效益，这就是目的。当今管理者最大的难题在于，必须主动创造正向诱因取代恐惧来激励员工。与其大谈责任感，不如落实实际的责任；与其让差的人受罚，不如奖励做得好的人，让系统自我优化。不过前提是员工愿意改变，不断适应高水平的工作、同事，企业才能不断创新发展。 管理工作有一个重要的原则：先设计工作再组织人力，把复杂的工作拆分梳理，在任何时候都不错。不过是分配还是整合，应该视情况而定。如果拆分后的工作是重复的、机械的、彼此孤立的动作，则适合拆分后分配；不过这样的工作无法培养员工能力，且迟早会被自动化取代。如果拆分后的工作是变化的、技艺要求较高、不同部分沟通较困难的，适合整合起来做。这样的工作对员工要求较高，在锻炼员工的同时也可能为上级带来不少困扰。德鲁克给出的解决方案是：员工必须直面问题，就算完不成报告上级，也需要带上自己的解决方案。实践才能得到真正的锻炼。 在书本的最后，德鲁克定义了什么是一位管理者：如果一个人对自己和团队的工作承担责任，那么他就是一位管理者。 这本书几乎涵盖了我在其他所有管理类书中所见过的观点，是管理类书籍的集大成者，精彩纷呈，不胜枚举，值得反复回味。