奈飞文化手册：支撑 827 亿 IP 整合的底层逻辑

本书揭示了一种“反常识”的成功逻辑。 在流媒体彻底改变我们娱乐方式的时代，颠覆整个行业的，从以前的算法或资本，变成如今的一套独特的企业文化。 奈飞文化的基石是“自由与责任”。它信任员工如同成年人，取消了僵化的休假与报销制度，结果并未导致混乱，反而激发了更高绩效。其核心准则是“只招成年人”。这不仅指年龄，更指职业心智的成熟，他们渴望成功，追求与高手共事，并能自我驱动。 另一支柱是“绝对坦诚”。奈飞鼓励公开辩论与反馈，认为只有事实才能捍卫观点，因为办公室ZZ不仅肮脏，而且低效。 这套文化直接塑造了奈飞的内容生产。它鼓励基于事实而非唯数据论的辩论，使得像《女子监狱》这样看似冒险的创新项目得以诞生。这解释了为何在迪士尼、苹果等巨头涌入流媒体后，奈飞凭借其高绩效团队，依然能持续产出爆款。 在创意为王的时代，管理的最高境界是释放。卓越的企业文化本身就是最犀利的竞争武器。 要打造面向未来、赢得未来的团队，或许就该像奈飞一样，把自由还给员工，用责任凝聚他们，在绝对坦诚中追求极致业绩。

自由与责任的共生。 奈飞文化的破局与启示。 一份企业内部文化PPT能在硅谷创下1500万次下载纪录，被桑德伯格称作最重要文件，便足以说明其承载的价值早已超越企业边界。 《奈飞文化手册》便是这份传奇文件的深度注解，前CHO帕蒂·麦考德用14年实战经验，拆解出一套颠覆传统的管理逻辑，让自由与责任不再是对立的选择题，而是驱动组织生长的双引擎。 奈飞文化的核心从不是空泛的口号，而是扎根实践的清醒：2001年危机中取消僵化休假制度，不是剥夺员工权益，而是用信任替代管控，把选择权还给能主动扛事的成年人。 这背后的八条准则，每一条都戳中传统管理的痛点：让全员懂业务，不是额外负担，而是磨刀不误砍柴工，让每个人都看清自己的工作与公司利润、客户体验的关联，才能避免盲目忙碌。 绝对坦诚的要求，打破了和气生财的表面和谐，公开批评、当面沟通虽带着锋芒，却能让问题快速暴露、高效解决，而管理者率先坦承错误，更能卸下员工的表达顾虑，让沟通回归本质。 按价值付薪、追求岗位与员工的高度匹配，摒弃了论资排辈的桎梏，让能力成为衡量价值的唯一标尺，倒逼每个人主动成长。 就连好好说再见的离职理念，也跳出了非黑即白的评判，不把适配度不足的员工归为失败者，反而主动帮其寻找新机会，这份包容里，藏着对人的尊重，也让在职员工更有安全感。 透明化是奈飞文化的底色，管理者与员工双向可见的工作状态，从根源上规避了私心作祟带来的组织内耗，而以事实捍卫观点，立足未来建团队等的原则，更让组织始终保持对市场变化的敏锐。 不纠结于当下的完美，而是主动预判需求、搭建适配未来的团队，用简洁流程与纪律文化，对冲快速发展中的混乱。 奈飞文化并非完美模板，公开批评等理念与中国传统文化的委婉包容存在差异，照搬照抄必然水土不服，但它传递的核心启示却极具普适性：好的企业文化从不是束缚人的框架，而是激活人的土壤。 它证明了真正的高效，源于对员工的充分信任。 持久的活力，来自与时俱进的管理新算法。 无论是企业管理者，还是渴望成长的个体，都能从这份手册里读懂：当自由与责任共生，当透明与坦诚同行，组织与个人便能在双向成就中，始终走在进化的路上。 这份不迎合、不妥协的文化实践，或许正是当下所有追求活力的组织最需要的清醒剂。 管理的本质从不是管住人，而是成就人，奈飞用行动给出了最好的答案。

奈飞是美国著名的视频网站，流媒体服务商，作者麦考德在书里面提出了八条文化准则。 第一条是：只招自律的成年人。奈飞有一项制度，刚出来时，让很多人都觉得不可思议。那就是，允许同事自己来决定自己什么时候休假。原来的休假制度，跟很多公司大同小异，每个员工每年有一个固定的带薪假期，休假之前，一级一级去申请。奈飞取消了这个制度。在奈飞，你想什么时候休假，就什么时候休假。只需要跟自己的直接领导说一声。奈飞这样做，就是相信员工会对自己的时间负责，相信员工是一个有能力安排好工作和休假的成年人。 奈飞的第二条文化准则是，要让每个人都理解公司的业务。尽量告知员工他所处的环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。 第三条准则是：绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。这也是桥水创始人瑞•达利欧非常推崇的一点，要在公司做到绝对透明和绝对坦诚。为了做到这一点，桥水甚至会对每一次会议进行录音。奈飞没有这么极端，但是麦考德也相信，“商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。”奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。 奈飞的第四条文化准则是：只有事实才能捍卫观点。在奈飞的企业文化中，同样，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但是，意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。麦考德说：“商业上的一个巨大危险就是，有人因为自己强大的说服力赢得争论，而不是依靠观点本身。”为什么会这么危险？因为商业是最讲究用结果说话的，不是赢得辩论就算赚钱。 第五条准则是：从现在开始，组建未来需要的团队。这句话的意思是，要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。 奈飞对招聘高度重视。面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议或者提前离开的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，“候选人在评估你，就像你在评估他们一样”。管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品以及服务好客户。公司并不亏欠员工一个机会，让其从事自己没有准备好也没有天赋完成的工作；公司也不亏欠员工一个新设的岗位，来奖励员工的付出。”管理者最重要的工作是确保公司成功，所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。与此相对应，如果某位员工想要争取的职位，是公司没有办法给的，她也会鼓励对方去其他公司寻找机会。而且，不同于很多公司，奈飞会鼓励员工经常到其他公司面试。这样做，员工可以自己判断市场上是否有更好的机会，公司也可以知道员工在市场上的受欢迎程度。“建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。” 奈飞的第六条文化准则是：员工与岗位应该是高度匹配，而不仅仅是匹配。 麦考德说，奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上；每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。麦考德提出，留住人才不是团队建设的目标，奈飞只招最合适的人才。奈飞会问自己：“这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？” 第七条准则支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。她在奈飞工作时，经历过一次挖角事件。谷歌给一个奈飞的人开出了两倍的工资。这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这个同事。开始时麦考德很生气，她的反应是：“不能因为谷歌比上帝还有钱，就让它来决定每个人的薪水。”后来麦考德做了一些调查，冷静思考了一会儿，认为这名同事的确值得挽留。因为，“世界上很少有人在这个领域有他那样的专长”。不能以当时的公司标准来看待他的价值。她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的人，薪水都翻了一番。 奈飞的第八条文化准则是：离开时好好说再见。也就是中国人喜欢说的“好聚好散”。麦考德心目中的理想公司，是“离开之后仍然觉得它很伟大的公司”。就像早年的苹果或微软。正如之前已经介绍过的，麦考德希望在奈飞建立的，是一种双向流动的团队。一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀也跟奈飞最匹配的人，另一方面，她也不会强留同事。

每本书都有其存在的价值，无论正面还是负面，当然全盘接受不可取，完全摒弃亦固步自封，本书详细介绍奈飞八条文化准则，具有一定思考价值，结合中国文化，选择取舍还需要结合实际，逐渐改进、总结、实施、反馈。 如下转自书友总结： 奈飞文化的八条准则： 奈飞文化的核心是自由与责任。自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。 文化准则一、我们只招成年人。 文化准则二、要让每个人都理解公司业务。 如何做到让每位员工都理解公司业务？ 1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。 文化准则三、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。 如何做到绝对坦诚？ 1．人前人后要做到言行一致。 2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。（公开批评与我们的文化相违背） 3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。（有点难） 4．公司要有一套透明的反馈系统。 文化准则四、只有事实才能捍卫观点。 如何用事实捍卫观点？ 1．鼓励以事实为依据的公开辩论。 2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。 3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。 文化准则五、现在就开始组建你未来需要的团队。 如何组建你未来需要的团队？ 1．面向未来去思考你需要什么样的团队。 2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。 3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。 4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。 5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。 文化准则六、员工与岗位的关系是高度匹配的。 如何雇用高度匹配的员工？ 1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。 3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。 4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。 文化准则七、按照员工带来的价值付薪。 如何确定员工的薪酬？ 1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。 3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。 文化准则八、离开时要好好说再见。 如何与离开的人好好说再见？ 1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。 文化即战略，创造属于你自己的管理新算法。

奈飞Netflix是一家在线影片租赁提供商，能够让顾客快速方便的挑选影片，同时免费递送，也可通过各种流媒体链接播放影片。奈飞每年定期举办预测比赛：预测Netflix的客户喜欢什么影片，要把预测的效率提高10%以上。 仔细阅读这家以算法发家的公司文化，发现凡是成功的公司，不管它是做什么生意的，公司文化一定值得研究。列出奈飞文化的8条核心准则： 1.只招成年人； 2.让每个人都理解公司业务； 3.绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈； 4.只有事实才能捍卫观点； 5.现在就开始组建你未来需要的团队； 6.员工和岗位的关系，不是匹配而是高度匹配； 7.按员工带来的价值付薪； 8.离开时好好说再见 首先，我非常认同“只招成年人”。成年人不是指年满18周岁的人，而是指心智成熟，情绪稳定，行为稳定，做事专业的人；而不是情绪不可预测，行为不可控的小孩儿。工作中不带有情绪，专业高效地替公司解决问题。这点也可以扩展到生活的方方面面，以成年人的方式处理生活琐事，不带情绪地与人相处，不论是同事、伙伴、上司，还是家人、爱人、朋友。成年人要时时对自己所做的事负责，对自己的情绪、行为、谈吐有把控。这样才可以与人合作或生活。我们宁愿与一个可预测行为举止的普通“成年人”合作，也不要和一个不可预测的天才“儿童”相处。 其次，每个人都要理解公司业务，这点也十分重要。理解公司业务不是简单地知道公司做什么，客户是谁，而是指公司从上到下，每一层级，对公司业务理解的一致性。应该是即便问到公司的清洁工、保安，也对公司的业务与CEO的理解一致。因为公司整体是一辆汽车，一起向前奔跑，哪个零件不好使或与前进方向相悖，都会阻碍前进。理解业务需要双向透明、无障碍地沟通。上级及时布达战略思想，下属及时理解吸收，同时建立双向畅通的沟通渠道，令对业务的透彻理解贯穿整个公司。 再次，组建团队需要从未来着眼，寻找高度匹配的人。管理者需要明确你团队的未来目标是什么？比如，做XX城市XX区域最好的XX特色的民营医院。从这个目标倒推，为了实现这个目标，你的医院要做哪些事？提供哪些服务？有哪些特长把对手比下去？为了做到这些，你需要招聘什么样的员工？不是最知名的大医生是最佳选择。你要选最适合帮你实现未来团队目标的人选。这点也适用于生活中的事吧。比如，你未来想组建一个什么样的家庭：你居家对方忙事业？or你忙事业对方居家？从这个目标出发，倒推你需要寻找一个什么样的伴侣。当然有很多企业或个人说，能遇到一个人选已经很不容易了，挑三拣四地最后一个人找不到。只能说那是你公司或你个人还没强大到一定程度。越强大，自身得选择余地越大。 最后，离开时好好说再见。很多企业或个人都做不到员工离职/伴侣分手时，好好说再见，互不理睬已是最大的恩典。其实江湖就那么点儿大，总有机会再相见。当员工技能已不再匹配企业发展时，开诚布公地告知员工并在金钱或后路上给予一定弥补，让员工及时找到更适合自己的平台，这才是分别时最大的善良。于企业于个人都如此：当双方步伐不再一致，透明及时地说再见，互留余地，保持友好关系，他日好相见。节省时间、金钱、沟通、情绪成本。 通读奈飞文化手册，最大的感触是奈飞文化与时俱进。很多企业做着最前沿的业务，而企业文化却停留在90年代，或更“经典”更“老牌”的管理方式中。这样的企业无论是研究人工智能，还是生化制药，依旧会被市场淘汰。要像奈飞一样，企业文化不仅要跟得上时代，更要超前于时代。

奈飞文化的八条准则： 奈飞文化的核心是自由与责任。自由与责任的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。 文化准则一、我们只招成年人。 文化准则二、要让每个人都理解公司业务。 如何做到让每位员工都理解公司业务？ 1．建立新员工大学，保持沟通的强节奏。 2．双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。 3．让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。 4．如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。 5．最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。 文化准则三、绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。 如何做到绝对坦诚？ 1．人前人后要做到言行一致。 2．公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。（公开批评与我们的文化相违背） 3．只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。（有点难） 4．公司要有一套透明的反馈系统。 文化准则四、只有事实才能捍卫观点。 如何用事实捍卫观点？ 1．鼓励以事实为依据的公开辩论。 2．不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。 3．牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。 4．辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。 文化准则五、现在就开始组建你未来需要的团队。 如何组建你未来需要的团队？ 1．面向未来去思考你需要什么样的团队。 2．站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。 3．让每个人都理解团队需要持续“进化”。 4．有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。 5．持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。 文化准则六、员工与岗位的关系是高度匹配的。 如何雇用高度匹配的员工？ 1．用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。 2．招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。 3．确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。 4．主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。 文化准则七、按照员工带来的价值付薪。 如何确定员工的薪酬？ 1．不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。 2．薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。 3．如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。 4．资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。 5．建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。 文化准则八、离开时要好好说再见。 如何与离开的人好好说再见？ 1．如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。 2．不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。 3．不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。 4．积极地帮助离职员工找到新的好机会。 文化即战略，创造属于你自己的管理新算法。

看了奈飞文化手册后，第一感觉就好像是一本简化的人力资源小册子，而其中很多的内容，相信现在很多中大型公司已经都在应用，尤其是那些小型的初创公司，我相信玩得已有点出神入化了。 若说整本书里面最重要一点，应该就是第一章节～只招成年人，的确很多时招聘的结果是招了一个年龄上是成年但是心态还未能符合岗位需求的人，这就让企业需花费大量的成本去教育。 书中的一些观点其实就是职业经理人化，在这个公司发光发热一段日子后，企业上员工都有所提升，但显然两者不一定会用同样的速度、同样的方向发展，这个时候其实双方都要考虑一下双方的匹配度，不应该吊死在一棵树上。 其他关于薪酬、离职、岗位调配等，其实都是人力资源的老生常谈。 作者人力资源方面经验丰富，但显然不是一个写作能手，很多简单的道理本来可用简单的句子表达出来，却非要兜圈子、啰嗦、又配上美式幽默，所以读起来有点费劲，相信译者都用了很大的努力，但有些事的确是只可意会不可言传。 这本书可读度不高，反而你去看《奈飞文化PPT》后，相信会对奈飞文化更清晰，对现在这种透明、活跃的人力资源管理体系会有更深层次的理解，而且现在关于人事管理上面，相信亦都朝着这个方向在发展。

绝对是本好书，讲的是奈飞Netflix的公司文化。 Netflix到底有多优秀呢？它股市收益率完比微软和谷歌还要优秀，关键是这家公司最开始是做DVD租赁服务的，在这条业务线各项指标如日中天的时候，哈斯廷斯却坚持要加大流媒体投入，流媒体成为趋势后，又转向自制剧，比如著名的《纸牌屋》。这些转变和增长过程背后，除了方向和战略，还有无数优秀员工的支撑，奈飞如何找人，用人，留人或许是我们最应该学习的：如何管理人。 说到管理，对事就是计划执行控制，对人就是培养沟通激励。但所有的事背后都是有血有肉的的人，所以管理里人更重要，这也是前阿里VP阿干讲到在阿里学到更多的是与人打交道。 管理人，在技和术的层面，有选，用，育，留，励，汰的说法；在道的层面，有从“做事用人”到“用人做事”的进阶，这是马云在12年点拨阿里CEO张勇的心得。路漫漫，诸君努力。

难得有一本系统讲解公司企业文化的书，还是挺推荐阅读的。现在国内的很多公司的企业文化处于长期缺失的状态，都觉得企业文化对一个企业来讲不重要，打着良好企业文化的幌子，偶尔搞搞一些没有太大意义的团建活动，国内大部分企业都有值得向奈飞学习的必要。从奈飞的企业文化中，有几点是值得学习和借鉴的： - [ ] 严格的组织纪律和弹性的工作时间 奈飞非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。 - [ ] 足够的信任和简政放权 人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。开诚布公可以帮助员工成长，还能消除员工藏在心里的意见与分歧。 - [ ] 薪酬透明化和实现员工真正内在价值 “最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。将薪酬水平与薪酬历史挂钩只会加剧薪酬歧视。薪资与能力匹配这一点在我们国家很多企业都不能做到的薪酬歧视还算是比较严重的，多考虑一个人的能力在现有团队所能创造的价值去定薪资。对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，有时候，员工的才能是显而易见的，但更多的时候，他们的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道。我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。优秀且自律的人几乎都是终身学习者，拥有快速学习和持续解决新问题的能力对企业长期发展来讲至关重要！

这本书是网红，不少朋友阅读，尤其是创业的朋友。然而读归读，真正效仿的却很少，一方面各家公司情况不同，无法照搬；另一方面，有这样魄力进行改革的老板也很少。 奈飞有不少创新之举，比如取消休假制度，员工按自己的需要进行休假；不做年度预算，因为都是编的，总归跟实际情况不符，做了也没有用；没有差旅和报销政策，员工自己安排行程；会看员工的绩效，但没有绩效考核制度和流程…… 上述改革已经足以让不少管理者目瞪口呆，这些政策如果其它公司照搬，恐怕很难有好的结果 - 或许有员工会钻空子。之所以奈飞可以执行，是因为从源头上就杜绝了钻空子的可能性 - 奈飞只招自律的成年人。 作者花了大量的笔墨描写奈飞如何寻找最合适的员工，当员工不再适应公司的改变之后，如何给到公司和员工更好的选择。制度是和员工想匹配的，奈飞拥有的是这样的员工，因此也就有这样的制度，这也是其他公司无法效仿的最主要的原因。招募到不合适的人，对于公司和员工而言，都是损失。 本书有不少可圈可点的地方。随着越来越多知识型员工的出现，既往的生产型管理理论和手段已经不再合适，更不要说现在的90后、95后员工一言不合就辞职。如何管理现在的员工，是管理者不得不思考的问题。这本书中提到的不少新颖的做法很值得思考和探讨，从我的角度而言，最赞同的是以下两点： 1）“优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司的最大因素”。管理者能做的是，招募最好的员工，让员工跟最好的团队一起工作，就是最大的奖励。 2）所有员工可以对管理者提问，并且只有当管理者能坦承错误时，员工才能畅所欲言。中国的公司绝大多数管理者是独裁，不喜欢被质疑，也不喜欢被提问。在员工大会上，虽然有答疑时间，但大多数情况下是提前准备好的问题，能让领导发挥的问题，领导喜欢说的问题……而不是员工质疑的问题。 奈飞的文化也并非全是叫好声，有些依然是有争议的，比如奈飞认为，企业不应当为员工的职业发展负责，这是员工的职责，员工自己应该仔细思考和规划自己的职业道路；当员工不再合适公司时，公司应该让员工离开，而不是制定个人提高计划来帮助员工改进。这些理念与当下公司的实际做法大相径庭，但我个人还是认同奈飞的观点。 中美的文化及国情有差异，我们不能生搬硬套美国的制度；不过奈飞的文化手册确实适应了现在知识工作者的需求，值得参考和借鉴。