企业文化生存与变革指南（全新升级版）

​企业文化，可能算是一个听上去有些虚的词，至少我以前如此认为。对我而言，企业文化曾经只不过是挂在墙上的标语，印制精美的手册，或员工培训的口号。 正如一个道理:​鱼儿即使会说话也也很难告诉你水是什么。如果鱼儿走出了鱼缸又游进了池塘，才会真正感受到过去的和现在的水是如此的滋味不同。企业文化，就如同这水一般，时时刻刻都滋润我们，影响我们并塑造我们。仅仅是我们很难有机会去试一下另一个水缸，所以才感受不到另一种文化的滋味。 ​文化同时也是由我们这些个体人所创造的。我们的一言一行既是对文化的震荡，同时也将无数个震荡汇聚成波澜来改变文化最初的模样。在同一个企业文化中我们相濡以沫，同时，生生不息的一代又一代人又在不经意间改变了企业文化。 ​因此我想解读这本评分甚高的《企业文化 生存与变革指南》，因为每一个职场人都应该了解。当我们觉得缸里味道应该更好或别太差时，那意味着文化需要变革。接下来自然是什么是企业文化，它是如何起作用的，以及我们应该做些什么。所幸，这本书里有一些答案可以供我们参考。 总而言之，文化是企业发展的土壤，是实实在在存在的客观事物，并与生长其中的万物，外界的阳光风露，底层的潜水深流不断发生联系，演进变化。忽略它，很多表面之上的问题将难以准确归因；放弃它，企业也终将走向一片荒芜。唯有了解企业文化的属性和特点，时刻关注企业文化的状态，就像农民对待真实的土壤一样，年年追肥，日日锄耕，精心呵护，不断改良，才有可能在未来取得一份沉甸甸的收获。

果然不愧是美国企业文化之父的经典著作。 ————————以下是读书笔记———————— 首先，非常认同其中一个观点，永远不要想当然地进行文化变革。 手段不是目的，只有当企业遇到了明确的发展问题，并且仔细评估后发现，现有的文化因素已经对发展造成了阻碍的时候，才要启动文化变革。 那么，回到企业文化本身，它是企业在外部求生存、内部求整合的过程中，对一些深层次的基本假设形成的共同想象。在企业的初创期，基本就是创始人自己理念的具象化，在初创期，也不存在适应问题，因为创始人会挑选和自己价值观一致的人。 但随着公司的成长和成熟，就会形成各种各样的亚文化，因此需要标准化、系统控制和处理各种新文化元素。面对这种情况，有些企业会自然演化，有些企业会故意引导文化的改变，有些会提拔“文化融合着”。 企业步入成熟期之后，进入文化成就领导阶段。如果确定需要变革，需要明确五个东西：原因、目标、现状、手段，过程。 如果企业步入潜在衰退期，需要对文化进行全盘变革，要放弃可以不花费人力成本就完成变革的幻想：变革总是意味着对原有文化拥趸者的抛弃。 最后，有几个容易被忽视的文化陷阱：“因为我们说同样的语言，所以错觉我们已经互相理解”、“我必须要坚持并证明自己的做事方式是正确的”、“我们之间的分歧和刻板印象无法讨论”。 为了消除这种文化陷阱，需要营造出“围炉夜话”的氛围，多方可以无所顾忌的，不是为了说服彼此，而是为了理解差异、不存在顾忌的交流氛围。 时刻记住，比必须拓展自己的视野，审视自己的思维过程，同时也必须要接受，这个世界上还存在其他思维和做事方式的现实。 ————————————读书笔记完毕—————————— 看完之后最大的感受就是，美国人是真的实用主义啊…… 不像很多人处于利益考量，会把自己的东西说的及其重要，吸引大家都来搞，沙因直接把企业文化的功能性放在了最前头——文化一定是要解决问题的。只有当对文化的理解能帮助你解决问题，给你带来改变，让你学会新东西，它的价值才会体现出来。 很直白，但也很真实。 实操价值很高的一本书，推荐。

对企业文化的肤浅理解导致我此前所谓所关注的企业文化都集中在人工饰物的层面，最多会考虑价值观，而基本假设层面从未涉及。白看了那么多心理学的书，万象归一，先从一开始。

清晰地说明了企业文化在企业发展不同阶段所起的作用自己管理者的应对，渗透着作者作为咨询者的实力操作案例，有成功有失败。虽然都发生在欧美企业，但文化的基本假设和底层逻辑是相通的。在追逐商业利益的当下，中国的某些企业国企，民企都在企业文化这块进行着各自的探索，希望通过建立或重塑达成更高的战略目标，这本书是一个很好的借鉴，个人做了很长的读书笔记，点赞

几年前读过沙因的组织文化与领导力，惊为天人，再读本书，虽然内容上和案例上重合度很高，但常读常新，沙因一再强调，企业没有问题的时候不用去做文化评估，而且文化评估很容易停留在文化表相的规整而非内核的发现，可谓苦口婆心，书中也提出了一些文化诊断与变革的框架

读完3小时20分钟，2021.5.3，18:39于G1654动车漳平=上海虹桥段。五一假期读完的第一部书。沙因，企业文化之父。企业文化对初创企业或快要被收购、整合、兼并重组企业来说都非常关键，在这个阶段摸清企业文化的三个层次，表层、中层核心理念、深层假设和文化内涵尤为重要，做好了对我们处置这个阶段的经营管理非常大的帮助，但是其他方面，我们往往又不可琢磨。

此书解决我这样的问题，为什么高层具有良好的远景和想法，最终没有落地？ 这里面并非单纯是一个能力问题，因为随着工作经验丰富之后，每一个中层管理者都具备了相关的管理能力。它是文化的冲突。 文化冲突不到非常极端的情况下，比如什叶派对逊尼派的那种，一般情况下难以察觉，明明是文化的差异归咎到了能力和风格上，搞出一系列非此即彼的矛盾。 沙因的书图8-1有一个文化变革的流程图，这就是本书的最重要逻辑流程。当一个企业做事的过程中发现事与愿违，好的想法最终没有导致好的结果是，一定是过程出了问题，这个过程基本上不会是纯粹技术性问题，都是管理问题。 一个CEO也是人，他也有他的成长轨迹，他是什么背景的就会强调那一部分他擅长的把它放大而忽略其他的纬度。脑子里只有锤子看什么都是钉子，上来就敲。 真正定义了问题之后又会发现阻力很大，国军不反腐亡国反腐了亡党，最后去了台湾。 打开方式更偏重于局部的调整，来带动整个系统。大开大合往往阻力过大效果欠佳。 需要的领导者素质是理解各种亚文化的共识假设而不是单纯弄一套统一的企业价值观目标愿景。 事情归根结底都是人做出来的，项目管理发展到现在是第五代还是第四代，就是变革管理，增强企业的自主性和灵活性，最根本问题还是文化的共识。

本书作者对于企业文化做了比较系统的讨论，这对于企业家和研究者都挺有价值。 基于我的阅读出发点（讨论企业合规问题），我将企业文化视作公司治理的一部分。但无论如何，它不是一个虚无缥缈的东西，也不该是。

沙因的这本书揭开了企业文化​的神秘面纱，帮我们准确深入地重新认识和了解了企业文化。作者解读了企业文化的三个层次：人工饰物、价值观念和深层假设，指出前两个层次是可以被人们看到和感觉到的，而只有第三个层次--深层假设才是企业的文化DNA。面临危机时，领导者对前两个层次的管理和变革是“治标不治本”，通常以失败告终；而只有深入觉察到其背后的动力机制，并加以管理和引导方可“舍末逐本”、切中要害。         对企业文化的意义和价值的判断，和企业的发展方向​(使命和目标)以及所处的环境密不可分。处于某种文化下，企业能顺利地实施战略、应对外部环境变化并处理好内部关系，说明当下的文化是合适和有价值的。同时我们需要以动态的眼光看待文化，文化会随着企业所处的环境条件的变化而进行相应的演变。对内外部环境变化的持续评估和觉察是保持文化清醒、避免为文化所累的必要措施。         当“生存焦虑”​(即证伪性信息，因各种因政治、经济、技术，社会、内部不适等原因造成的问题和危机)出现时，文化变革的契机也就到来了。在这之前通常企业有两种表现：一种是主动评估和觉察证伪性信息-- 一些企业永远有危机意识，时时如履薄冰，随时为预防和处理危机做好准备；另一种则较为被动，自我感觉良好，在大的危机出现之前不轻易做大的改变，一般也没有为随时变化做好心理准备。变革的原则是生存焦虑应大于学习焦虑(因生存焦虑出现需要做出变化而导致的风险和损失)，而且只能通过降低学习焦虑来达成这一结果。降低团队和员工学习焦虑的办法包括让员工参与、培训、激励和提供资源支持等多种方式。         在本书最后一部分，作者提出了“文化智力”这一概念。文化智者视野开阔，能成功审视自己的思维过程，接受这世界上还存在其它思维和做事方式的现实，并且能觉察这些不同的方式。我觉得，对于现今身处多元文化社会的我们，文化智力是可以帮助大到国家，小到组织、个人之间的交往、合作和共存的润滑剂和隐形语言。多一些的文化智者出现，这世界就会少一些文化冲突对抗，多一些和谐并进。 ​

通过4小时20分钟看完埃德加.沙因的《企业文化生存与变革指南》，很不错，本文主要讲了文化的作用和企业文化的三个层次，人工饰物，价值观念，深层假设，而第三个层，深层假设 才是构成企业文化的根基，通过“4小时8步骤”解读企业文化，这八个步骤包括：1、会场设置（开放式）。2、陈述问题（30分钟）。3、回顾文化的概念及层次（15分钟）。4、识别并列举人工饰物（60分钟）。5、明确企业信奉的价值观（30分钟）。6、将价值观和人工饰物进行对比分析（60分钟）。7、评估共享内隐假设（45分钟）。8、确定后续的工作（45分钟）。解读的目标是找出文化中深层假设中的证伪性信息，从这个证伪性信息开始，得出生存焦虑，以至于需要改变的文化，从而通过三阶段模型：1、解冻文化（变革的动力）2、学习新概念和新的评价标准，3、重新冻结文化（内化新概念和新标准）进行变革，变革成功的关键需要遵循两条原则，1、让生存焦虑大于学习焦虑，（学习焦虑是抵制变革的力量，从力场理论来说，必须让驱动力——生存焦虑——大于抵制力学习焦虑）2、尽量减少学习焦虑，而不是增加生存焦虑。生存焦虑从证伪性信息的来源中来，是确定的，唯一可做的就是从心理学的角度提供“心理安全感”，减少学习焦虑，创造“心理安全感”的八个条件包括：1、美好的愿景。2、正式的培训。3、学习者参与。4、团队非正式培训（家庭式关怀）5、实践、指导和反馈。6、塑造好榜样。7、支持性团队（辅助团队）。8、组织系统和机构与变革方向一致。然后作者从初创期，成熟期，衰退期的文化机制的演化分析企业文化在单位的不同生命周期的特点，同时从全球化视野下看待多元文化的现状，提供文化合作的方向，最后，作者指出，企业文化没有好坏，只有在企业发展遇到问题的时候，我们才需要审视企业文化中的某些元素是否出了问题，进而决定是否需要改变。企业文化是社会学习的产物，它的力量和深度反映着“专业化”水平。随着环境改变而应进行相应的演变。同时注意企业文化和企业亚文化的关系和谐。