高绩效教练（原书第5版）

纯阳书评第533期《高绩效教练》    这本书特点鲜明，坏的特点至少和好的特点一样鲜明。坏的特点是杂而不深，好的特点是干货重重，作为一本教练技术书籍，因为杂而不深几乎要写失败，又因为干货重重而最终取得成功。 第一、形式上演绎了什么叫杂而不深 作者的杂而不深表现在两个方面，一是多端寡要。尽管教练技术涉及多个学科，但是作者显然想法比应有的学科还要多，结果就是什么都要讲，什么都想说，但是与此同时显然他又意识到另外一点，如果稍微多说一些，多费些笔墨，他就很容易内容跑题、方向跑偏，所以在显然的纠结之下，他就这个说那么两句，然后马上闭嘴，那个说那么一句，然后马上切换话题，没有重点，或者都是重点。于是跟在后边的读者就有麻烦了，连走马观花的机会都没有，有的只是跑马观花。 二是结构化不足。其实单纯的多端寡要不一定带来多么严重的问题，但是如果再搭配上结构化不足，那么就足以要了一本书的老命。很不幸，本书就缺一个合理框架，把各种散碎的内容以一种更为合理、更为符合逻辑的方式完成结构化。所以打开这本书给人的感觉就是进了一家杂货店，各种零碎扑面而来。 第二、内容上体现了什么叫干货重重 因为形式上的杂而不深，所以作者的干货重重必须是那种能对抗杂而不深的干货重重，是那种尽管杂而不深，还能最终扭转乾坤的干货重重。 一是有真智慧。作者对教练这回事儿有真洞察，认为教练的本质是觉察力和责任感。搞清楚教练的目的是什么，是搞好教练的第一步。一般观点认为，教练就是传授训练对象方法和技巧，从而帮助对象解决方法和技巧上的不足，提高其技能水平。这个观点在逻辑上是对的，但存在一个需要认真考虑的假设问题，即教练始终手握正确答案，这是教练可以成功的前提。 作者认为这个前提是有问题的，训练对象各有特点，情况亦不相同，所以教练手中其实没有正确答案，而真正的正确答案应该在训练对象手中，确切的是需要训练对象自己去找到。 所以教练的本质不是传道受业，而是培养训练对象的察觉力和责任感，让训练对象自己积极主动的去寻找属于自己的正确答案。显然作者的洞察更胜一筹。 二是有真方法。作者对教练这回事儿有真方法，提出了GROW模型。先引导训练对象定目标，然后摸清楚现状，接着搜索可能方案，最后选定方向，展开行动。 这个模型貌似平常，其实暗藏亮点，一是在现状之前定目标，这一点与一般企业管理方法中先现状再目标的原则不同，其意义在于排除现状限制，打开受训对象想象空间。二是强调通过话术等方法去引导、去驱动受训对象在定目标、摸现状、搜方案、定方向等环节发挥主导作用，教练在这个过程中就像在启动一列停在站台的火车一样，可以用力，但是用力方向是让受训对象用力。 这样的方法显然抓住了问题之关键，与作者对教练的本质理解一脉相承。 干货重重最终战胜了杂而不深，所以大家在读的时候，要善于抓住干货内容。

读国外的作品，语言的流畅性着实有些让人头疼，文章的条理性、逻辑性个人感觉有点散，干货需要仔细去探求总结。就像我们走在杂草丛生的一块肥沃土地上，我们需要剔除所有的杂草，但杂草始终无法掩盖土地的肥沃！ 最大的收益，对孩子来说，我们需要不断启发，通过强有力的提问，去激发他的自我觉察和责任感；高绩效的教练，要善于倾听、觉察，要不断学习，不断提升自我！

高绩效教练是最能发挥团队潜能工具书，也是实现组织自我实现中必经之路。 《高绩效教练》第五版这本书我前后翻阅不下十次，最早接触是在前东家美团做管理的时候。刚走上管理岗的我，思维十分局限，单纯觉得手握管理权，依靠下达指令、借助权力施压，就能驱动团队高效落地工作，默认身居管理岗位，天然就能管好下属。 但实际推进业务时，现实狠狠打破了我的固有认知。当时我们负责一款行业内尚无成熟验证体系的全新产品，业务模式充满不确定性；团队成员大多是零基础新人，没有广告行业相关经验，缺少系统业务培训。一味强硬要求他们机械执行任务，不仅推进阻力巨大，产出效果也十分不稳定。也正是那段艰难的带队经历，公司内部开展高绩效相关培训，让我正式入坑，开始深耕高绩效团队管理的整套方法。 如今回头复盘过去做出超额业绩、拿到十倍百倍成果的项目，能清晰发现：那些亮眼结果，从来不是靠固化的管控手段、单一强硬指令换来的，而是团队所有人同心协力、主动发力的产物。这本书核心传递的观点也恰好契合这段经历，管理真正的核心，是挖掘、激发每个人内在潜能，推动员工自发主动做事，而非被动完成任务。 这次重新精读这本书，本质也是对自己过往所有管理行为的深度反思。我时刻警醒自己，不能滑落到独断专行的一言堂管理模式，做管理的初心，应当跳出强制管控思维，以高绩效共同愿景为导向，唤醒团队成员内驱力，让大家发自内心主动推进目标。 书中核心的GROW模型，也是我这次重读重点纠正认知的地方。很多人会误用这套工具，把它变成管理者下达任务的流程，但真正的底层逻辑完全不同： 第一，目标：优先探寻对方内心想要达成的方向，是双方共同认可的目标，而非管理者单方面下达的指标； 第二，现状：客观梳理当下真实处境，不主观评判、不刻意掩盖问题； 第三，方案：共同探讨所有可行路径，给到对方自主选择的空间，一起筛选最优解法； 第四，行动：敲定后续落地动作，赋予对方执行的主动权。 整套模型循环运转，搭建起团队成长的正向增长闭环。同时书中点明，想要做好高绩效教练，自身定位必须是引导者，而非发号施令的决策者、包办一切的执行者。下属不是任务的接收工具，而是全程参与思考、决策的核心主体，整个沟通过程更像一场双向互动的探索，而非单向灌输的说教。 这套循环方法论不分层级，不管是基层新晋管理者、中层资深负责人，还是企业核心高层，都是必须吃透、熟练运用的核心管理能力，也完美适配我们搭建健身行业新媒体团队、长期带教运营人员的全场景管理需求。

这本书适合以下几类人群阅读： 企业管理者：可以帮助他们转变管理方式，通过教练型的领导风格激发员工的潜能，提升团队绩效。 人力资源从业者：有助于他们更好地理解员工发展和培训的方法，设计更有效的人才培养方案。 团队领导者：学会如何引导团队成员自主解决问题，提高团队的协作效率和创新能力。 职业教练和培训师：能够获取专业的教练技巧和理论，提升自己的教练水平。 创业者：在创业过程中，有效地引导团队成员发挥最大价值，应对各种挑战。 对个人成长和自我提升有追求的人：可以借鉴书中的方法，自我教练，提升解决问题的能力和决策水平。 教育工作者：应用于教学中，激发学生的自主学习能力和创造力。 核心观点： 强调教练的作用不是给出答案和指导，而是通过有效的提问激发被教练者的潜能，让其自己找到解决方案，从而实现高绩效。 关键要素： 建立信任的关系：教练与被教练者之间要建立起相互信任、尊重和开放的关系，为沟通和成长创造良好的环境。 有力的提问：通过精心设计的问题，帮助被教练者深入思考，挖掘自身的资源和潜力。 积极倾听：全身心地倾听被教练者的回答和表达，理解其背后的情感和需求。 教练流程： 目标设定：引导被教练者明确清晰、具体且可衡量的目标。 现状分析：协助被教练者客观、全面地评估当前的状况。 选择方案：鼓励被教练者自主思考并提出多种可能的行动方案。 行动计划：共同制定具体、可行的行动计划，并明确责任和时间节点。 应用价值： 适用于企业管理、团队协作、个人发展等多个领域，帮助人们提升自我认知、解决问题的能力和行动力，实现更高的绩效和个人成长。

《高绩效教练》介绍的是一种全新的教练型的管理风格，强调由内而外地释放员工的潜能，让员工在高效完成工作的同时，实现自我成长和蜕变。 书中的两个核心内容：1.教练型管理和传统管理有什么不同，为什么教练型管理能有效提升员工的绩效表现？2.教练型管理者该怎么跟员工对话，有什么操作要点？ 1.教练型管理到底是怎么回事，它为什么就能够大幅度地提升员工绩效。教练型管理用全新的视角看待员工，有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器。 教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。第一个开关是责任。第二个开关是觉察。在一问一答的过程中，员工不得不持续地保持专注和思考，一种内在的觉察自然地发生了，员工的很多错误会得到自我矫正。 2.教练型管理者提供了一整套提问和对话的方案，叫做GROW模型，四个对话步骤分别是：设定目标（Goal）、探索现状（Reality）、开发选项（Option）、夯实意愿（will）。 ①一种是面向未来设定目标，也就是放眼未来一段时间，员工希望取得什么样的成果。②另一种方法是围绕谈话设定目标，也就是需要和员工就这次谈话的目的和范围达成共识。③探索现状的目的是通过对现状的梳理，搞清楚问题的原因是什么。在这个环节，要注意引导员工尽量客观地描述细节，不断用提问促进员工对深层次原因的觉察。④这一步的重点不是为了确定接下来要怎么做，而是要罗列出尽可能多的方案选项。这一步看重的是方案的整体数量，而不是某个方案的质量。其中一个是不是可行，能不能彻底解决问题，不是这一步要关心的事。⑤夯实意愿，确保员工能够把对话的成果转化为行动。首先是形成一个可执行的计划，其次是评估执行计划的意愿，计划执行之后进行跟进反馈。 教练型管理是成长型思维的另一种表达，会逐步成为主流的管理思路。

S【背景】:技术和全球化给组织与个人带来了天翻地覆的变化。随着AI等技术的到来，未来的变化将是指数级的。 C【冲突】:我们无法预测未来的组织形态，但可以预知的是，组织中的领导方式、同事关系、工作方式，个人的成长和职业发展，将会发生根本性的改变。 Q【问题】:我们如何面对？ A【答案】:教练技术，是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。 →教练领域的奠基之作+扛鼎之作→《高绩效教练》 →领导力工具书（GROW模型） 下面用三个关键问题开启本书: 1、为什么企业家需要（高）绩效教练？ 2、企业家如何通过（高）绩效教练提升领导力？ 3、（高）绩效教练·问题工具包 一、为什么企业家需要（高）绩效教练？ 【先看一个例子】: 以中国足球为例，为什么中国足球历经波折还是进展缓慢，以至于主要教练职位需要“洋人”支持？究其因，我们需要一套教练体系，一套能够真正让团队成员买账并践行的体系。 【原因一:激活员工】 ·绩效＝潜能-干扰 ·教练 =开发潜能+减少干扰⇒提升绩效。 ✔绩效教练:能够激活员工（企业挖掘员工潜能+员工自主承担责任），形成一种业绩、员工和企业三赢的可持续发展。 【原因二:激活自身】 ✔通过绩效教练，进行自身领导力提升。 二、企业家如何通过绩效教练提升领导力？ 【两个基础技能+一个核心技能】 1、基础技能:强有力的问题 开放式问题+聚焦方案。不带引导、不带评判。 ✘“你到底为什么要这样做？” ✔“可能会有什么问题？” 2、基础技能:积极倾听 ·重述、复述和总结对方的话 ·不评判、不批判 ·用心倾听（感受对方语音语调、面部表情、肢体动作） 3、核心技能:GROW模型 GROW模型:教练式对话的基本结构 ●目标设定（Goal）:包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。 ●现状分析（Reality）:探索当前的状况。 ●方案选择（Options）:可供选择的策略或行动方案。 ●该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。 3.1【目标设定】: 目标设定与行动 （涉及）SMART原则： ● 具体的（Specific） ● 可衡量的（Measurable） ● 一致同意的（Agreed） ● 现实的（Realistic） ● 有时限的（Timeframed） 3.2【现状分析】: 客观性+描述性（不评判） eg:一个有价值的现状问题:“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？” 3.3【方案选择】: 罗列出尽可能多的可供选择的方案，在众多方案中选最优的方案。 当学员陷入负面假设的时候，一个好的教练应该通过提问，让学员想象在各种条件下，该怎么处理问题。 3.4【行动意愿】: 教练的谈话的重点从讨论转为决策——该做什么，什么时候做，谁来做，这是谁的意愿。在这一阶段，将形成一个计划，并直接推进行动。这里的行动包括了时间、地点、人物等要素。 这个阶段，教练的提问通常是：你要做什么？你打算什么时候去做？这个行动会实现你的目标吗？等等。 三、GROW模型·教练问题工具包 目标→现状→选择→意愿 【目标】: ● 想象3个月后，所有的障碍都被扫清，你已经实现了你的目标： ——你看到/听到/感觉到什么？ ——具体是什么样的？ ——有哪些不同？ ● 你需要什么样的行为才能达到这个目标？ 【现状】: ● 目前正在发生什么？ ● 你在做的哪些事情支持你实现自己的目标？ ● 你在做的哪些事情阻碍你的目标的达成？ 【选择】: ● 你有什么选择？ ● 还有别的什么吗？ ● 如果还有其他，会是什么？ ● 过去的经验证明什么是可行的？ 【意愿】: ● 你具体打算什么时候开始？ ● 你需要什么支持？从谁那里能获得支持？ ● 你下一步要做什么？ ● 你如何知道它可行？ ● 你会做些什么来确保这一切发生？

去年看了第四版，今年再看第五版，发现有很大不同，从某种意义上说算是本新书了。无论是排版、内容编排都出现了很大的变化。 自去年接触教练技术以来，还是有很多收获的。首先，沟通时的聆听明显多了，做了那么多年销售，突然发现自己不会说话了，以为说的多，说过别人就对了，现在发现如果听不好，沟通无法推进。其次，周围的人反应情商提高了，因为有了发现美的眼睛，开始更多地去看身边的美好，更加去关注每个人的优秀、独特品质，开始相信所有行动的背后都有着积极的意图，所以开始越来越能理解、同理对方。最后，感觉自己的意志会更坚定，因为总是思考如何可以让自己变得更好，如何能帮到身边的人，让大家都能早日遇到更好的自己，更开始允许一切的发生，变得更加淡定，接受了世事的无常。 教练技术真的是非常好的东西，不像咨询那样总是给人建议，也不会像心理咨询那样认为你是有病的。无论是个人，团队，了解教练技术都是有益的。作为经典书目，是可以通过这本书对教练技术有更加详细的了解。但正如作者所说，里面的问题、模型其实都属于技巧，术的层面，要想对教练更加了解，还是要修道的，至于是否可以由术入道就看个人了，因为教练是练出来的，不是学出来的。 可惜，这本书还是偏理论，案例不够，有些技巧的讲解还不够落地。但对于想了解教练足够了，至于想提高的人，只要找到对自己有用的点就行了。

自我激励，摒弃干扰 学习的知识要转化为价值！ ①价值观建设如何锚定原则关系和规则关系，思维，梦想，愿景的基础塑造都取决于价值观一件成功事例的背后，一定有着一个正确的价值观和一份等值的价值，无一例外，反之再好的单靠数字体现的绩效都不过是县花一现；经不起考验和市场的霜降，正所谓有道无术，术尚可求，有术无道，止千术；做企业亦是如此，俗话说得好：先做人，后做事；都是这个道理，创始人的格局的天花板就决定了组织的规模，这个组织的愿景、使命、价值观就决定了这个组织的未来。现在很多个人和企业都在市场和职场环境中寻求自身存在的意义，如若根基不稳，便轻易被外界变量的任何一个随机量而影响，行动体现在不断的降低企业伦理来应对对危机而紧急响应的压力，企业需要学会接受它们的责任、存在的真正意义以及目的时，他们是会经由一系列管理过程的修正而发生改变？还是它们会继续不惜任何代价追逐财富，直到由于民众更高的要求和渴望而导致企业陷入危机？一个有远见的个人和公司不仅要与公众的心态同步，还要引领，因为负有对社会的共同责任。使命 更大的目标或行为背后的“为什么”与如何行动或做什么同样重要，是改变与调整背后的整合因素。 ② 如果说糟糕的目标管理表现多种多样，那么成功的目标管理则是有共性的，也就是我们所谓的标准化流程。团队管理其实也是这样一个流程。关于结果是对过程标准化的要求。在团队管理中，员工最讨厌的不是惩罚，而是突然的“惊喜”。什么是突然的惊喜呢？就是这一年下来你都没有说我哪里做得不好，结果年底考评你告诉我不合格。平时见了面都是你好我好大家好，结果到了关键时刻，你翻脸了。这是最让员工反感的。反馈成为激活每个人自然的内在学习系统的机会。每个人都希望得到反馈和指正，打个比方，公司请第三方培训老师，我是希望能得到经验型领导的一些方法来提升业绩，但是很多次我都感到失望，只是通过短期内的活动，奖励惩罚机制来促进短期的收益增长，达到完成预订目标的结果，缺少指导。创建反馈机制，以前是高层下达思想分解任务，传达基层和业绩部员工认领任务和执行任务，最终是对事的结果评估，缺少执行过程中的监督和指正，仅仅用业绩的数字来评估个人能力，没有给予方法会影响人工作的动力和心情，把对事的关注度现在改变到对人身上，相信大家也需要一个有即时反馈，不需要有认知跨度的批评和指责，而是能从内部真正的成长和提升的机制和体系。作为管理者，经常要思考的问题是：如何打造一支有战斗力的团队，吸引新人，留住老人？方式包括认真倾听、及时反馈、保持适当强度的互动，这有利于管理者和员工保持相对亲密的伙伴关系，打造员工的情感账户，通过持续正面反馈，不时存入“资金”。只有这样，当不得不进行负面反馈的时候才不会对员工造成消极影响。尊重和信任的建立是相对漫长的过程，这也是一个好的团队中正面反馈的比例较高的原因。 ③创建学习型文化的平台，激发热情 一个只盯着钱的公司不会基业长青，同样，一个只盯着加班费的员工也不会有很好的职业未来。管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。在当今快速发展而复杂的世界中，管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。教练可以支持团队在管理文化、“规范工作”与领导文化、“冒险前进”之间找到正确的平衡，创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。一个好的管理者，会通过一级反馈让员工感觉到工作的意义，激发他的工作热情，成就企业的未来。 虽然我们生活在一个“没有钱寸步难行”的社会，但在很多人的深层次心理中，并不喜欢只为钱工作。正如一代伟人毛泽东所说：人是要有点精神的。那些优秀企业，崛起的根源是其伟大的愿景。这些愿景激发了人们内心深层次的心理需求，使各成员迸发出强烈的奉献精神，从而做出令人瞩目的成绩。这些优秀的企业给予我们启发，让我们更加深入地思考有些员工自愿坐在办公室加班的原因。企业氛围一定是其中一个重要的因素，企业文化让员工感觉自己身上背负着强烈的使命感，一种内在的精神动力驱使他这样做。许多企业开始认识到，如果想要应对持续的变革和激励员工，就需要创建学习型组织。绩效、学习和快乐是不可分割地交织在一起的。三者都可以被高水平的觉察来助长，而这是教练方式的一个基本目标。虽然短时期内人们可以专注于其中一方面的发展并且取得一定的成功。但当其中一方面被忽略时，其他两方面迟早也会受到影响。在没有学习或没有快乐的地方，绩效就无法维持。 确保投资员工发展不再被视为成本中心，而是被认为是利润中心并且是战略不可分割的组成部分。建议所有在组织中进行教练的人都使用“高绩效教练投资回报”计算方法，共同帮助组织开发那座巨大的、未开发的潜能宝库——人。 ④通过教练方式，提高个人团队觉察 觉察 通过思想、感觉和情感获得自我意识到的、高品质的相关信息输入。觉察可能关乎自我，也可能是关乎他人、事物或环境。教练方式是为了帮助教练对象获得准确的自我感知能力，提高相关领域的觉察，来提高自身成长和绩效的容量。觉察促进学习、成就和快乐。觉察是责任感、自我信念和自我激励产生的基础。快乐来自体验自身潜能的充分发挥。当我们每次体验到将自己拉伸至之前从未有过的程度，如在努力、勇气、活动、流畅、机敏和有效程度等方面，我们的感官就达到了新的高度，并因肾上腺素的更多分泌而提高了快感。世界上许多的心理障碍都源于缺乏生活的意义和目的带来的挫折感。教练方式 支持人们发展自我和绩效，明确他们的目的和愿景，实现他们的目标，发挥他们的潜能。通过问询、有目的的探索和自我发现来提高觉察和责任感。教练关注的是现在和未来，和教练对象之间是伙伴关系，视教练对象为一个整体（没有打破或修正的需要），有足够的智慧，有能力找到自己的答案。教练是通过释放人们的潜能来使人们的绩效达到最大化。教练帮助人们学习，而不是教授他们，教练帮助教练对象从先前的行动或从当前的视角总结学到的东西，为新的行动做准备。在一起的时候，教练可以请教练对象“现在就做”，并给予支持，即时庆祝获取的知识和取得的成功。

“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手。” 教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态，重点是帮助人们学习，而不是给他们授课。” 绩效=潜能-干扰（P=P-I）。” “唯一能够限制你的是目光短浅和自我设限。” 文化强大到拿战略当早餐吃。” “我们作为领导者的责任，是为我们的员工创造一个令人兴奋但安全的冒险旅程，值得他们为此奋斗。” 情商是一种与人连接的能力，它基于人与人之间的相互信任，而不是相互恐惧。” “教练是一种源于教练气质的修炼方式，它是一种坚定的信念，相信自己和他人的能力、智慧和潜能。”

（高绩效教练）绩效＝潜能-干扰 S【背景】:技术和全球化给组织与个人带来了天翻地覆的变化。随着AI等技术的到来，未来的变化将是指数级的。 C【冲突】:我们无法预测未来的组织形态，但可以预知的是，组织中的领导方式、同事关系、工作方式，个人的成长和职业发展，将会发生根本性的改变。 Q【问题】:我们如何面对？ A【答案】:教练技术，是未来组织发展和个人成长的重要趋势之一。 →教练领域的奠基之作+扛鼎之作→《高绩效教练》 →领导力工具书（GROW模型） 下面用三个关键问题开启本书: 1、为什么企业家需要（高）绩效教练？ 2、企业家如何通过（高）绩效教练提升领导力？ 3、（高）绩效教练·问题工具包 一、为什么企业家需要（高）绩效教练？ 【先看一个例子】: 以中国足球为例，为什么中国足球历经波折还是进展缓慢，以至于主要教练职位需要“洋人”支持？究其因，我们需要一套教练体系，一套能够真正让团队成员买账并践行的体系。 【原因一:激活员工】 ·绩效＝潜能-干扰 ·教练 =开发潜能+减少干扰⇒提升绩效。 ✔绩效教练:能够激活员工（企业挖掘员工潜能+员工自主承担责任），形成一种业绩、员工和企业三赢的可持续发展。 【原因二:激活自身】 ✔通过绩效教练，进行自身领导力提升。 二、企业家如何通过绩效教练提升领导力？ 【两个基础技能+一个核心技能】 1、基础技能:强有力的问题 开放式问题+聚焦方案。不带引导、不带评判。 ✘“你到底为什么要这样做？” ✔“可能会有什么问题？” 2、基础技能:积极倾听 ·重述、复述和总结对方的话 ·不评判、不批判 ·用心倾听（感受对方语音语调、面部表情、肢体动作） 3、核心技能:GROW模型 GROW模型:教练式对话的基本结构 ●目标设定（Goal）:包含本次教练对话的目标，以及设定教练的短期目标和长期目标。 ●现状分析（Reality）:探索当前的状况。 ●方案选择（Options）:可供选择的策略或行动方案。 ●该做什么（What），何时（When），谁做（Who）以及这样做的意愿（Will）。 3.1【目标设定】: 目标设定与行动 （涉及）SMART原则： ● 具体的（Specific） ● 可衡量的（Measurable） ● 一致同意的（Agreed） ● 现实的（Realistic） ● 有时限的（Timeframed） 3.2【现状分析】: 客观性+描述性（不评判） eg:一个有价值的现状问题:“到目前为止你已经采取了哪些行动？”以及“那个行动的结果怎样？” 3.3【方案选择】: 罗列出尽可能多的可供选择的方案，在众多方案中选最优的方案。 当学员陷入负面假设的时候，一个好的教练应该通过提问，让学员想象在各种条件下，该怎么处理问题。 3.4【行动意愿】: 教练的谈话的重点从讨论转为决策——该做什么，什么时候做，谁来做，这是谁的意愿。在这一阶段，将形成一个计划，并直接推进行动。这里的行动包括了时间、地点、人物等要素。 这个阶段，教练的提问通常是：你要做什么？你打算什么时候去做？这个行动会实现你的目标吗？等等。 三、GROW模型·教练问题工具包 目标→现状→选择→意愿 【目标】: ● 想象3个月后，所有的障碍都被扫清，你已经实现了你的目标： ——你看到/听到/感觉到什么？ ——具体是什么样的？ ——有哪些不同？ ● 你需要什么样的行为才能达到这个目标？ 【现状】: ● 目前正在发生什么？ ● 你在做的哪些事情支持你实现自己的目标？ ● 你在做的哪些事情阻碍你的目标的达成？ 【选择】: ● 你有什么选择？ ● 还有别的什么吗？ ● 如果还有其他，会是什么？ ● 过去的经验证明什么是可行的？ 【意愿】: ● 你具体打算什么时候开始？ ● 你需要什么支持？从谁那里能获得支持？ ● 你下一步要做什么？ ● 你如何知道它可行？ ● 你会做些什么来确保这一切发生？