行为设计学：掌控关键决策

相信自己的直觉。不幸的是，我们的直觉也充满着靠不住的冲动。 人们之所以会匆忙做出结论，是因为我们对眼前的信息太过关注，从而忽视了视线之外的信息。他称这种倾向是“目光所及，便是一切” 这种倾向称为“聚光灯效应”（想想剧院里的聚光灯是如何吸引我们的视线的，灯光内的一切东西都被清晰地照亮）。 在做出决策前，留出思考的距离。 我们并不是情绪的奴仆，出自本能的情绪是会消退的。 流程如此重要。 仅仅认识到心理过程中存在的偏见，是很难对其进行纠正的。 不信任“是或否”式决定。 人们的选择越多，就越不会过于热衷于任何一个选择，进而越容易随着了解的深入而改变立场。 10-10-10法则：10分钟、10个月、10年后，我会如何看待此刻的选择。 证实倾向指的是搜寻证实我们初步假设的信息（常常是有利于自己的）。 “购物保护”保险，是电子产品消费领域中最有利可图的组成部分。 因为害怕损失，所以消费者做出了糟糕的经济决策。 巴菲特说过：“我曾注意到，许多渴望收购的经理显然还沉迷于幼时读的‘公主亲吻青蛙王子’的故事中。 他们记住了公主的成功，为了获得与被收购公司‘亲吻’的权利，他们付出了昂贵的代价，期望着可以看到神奇的转变。” 遗憾的是，巴菲特说：“我们目睹了很多亲吻，奇迹却没发生几个。” 如果我们能控制未来，我们就不必去预测它。

书评：取道、明势、优术，其实这里讲的关键决策，我觉得就是取道的一个过程，而按照“做正确的事情”“正确的做事情”“把事情做正确”的三个段位来讲，这里的关键决策即是做正确的事情，以及我们常讲的“选择比努力更重要”的经典问题，所以此书强烈推荐。 笔者之前三年多负责致趣百川的营销工作，现在是负责客户营销部（CSM），确实确实是发现在营销工作中也好，还是在客户成功工作中也好，最重要的事情都是跟决策相关的，有的营销部门花拳绣腿一整年，一看成绩就傻眼，也是这样。比如致趣百川才成立时，笔者当时把致趣定位于B2B，当时为了兼顾一定的2C，将B2B适度演绎为了高客单价，而不是说致趣也能做B2C，其实这个决策是很明智的，因为决策中选择了长期利益。以及本书里谈的招聘，不要相信面试错觉招聘错误的人，很多面试确实是低效的，书里建议的通过测试及真实工作场景预览就是极佳的做法。 就本书而言，提出了做关键决策的四个步骤，一个正常的决策过程通常包含四个步骤，每个阶段都有一个陷阱： 1. 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围，所以要拓宽选择空间； a. 经典问题：我的下一任会怎么做？可以让自己看问题看得更清楚，比如Intel的格鲁夫是如何决策放弃掉Intel做了多年的内存业务的； b. 多目标追踪； c. 咨询成功做过的人，这点写的非常牛，因为书里并不是说很狭隘的理解什么是成功做过的。核心要运用成功运用类比，其关键在于提取“现有问题的关键特征”的能力。这就要求科学家从更抽象、整体的角度来思考问题，然后去“寻找其他已经被解决了的问题”。这个好处是“跨界寻找已有问题的答案”的能力，书中举例了通过鲨鱼皮的灵感发明了新式竞速泳衣，而我自己印象深刻的是一次看到CDMA发明之母兼好莱坞性感女星的海蒂拉玛在一次给她的一位飞机工程师朋友的建议，她不是直接看飞机的相关材料，而是看了鱼与鸟的书，然后建议对方要将飞机头从方块设计为更流线型。这个是极为重要的能力，因为笔者在致趣百川提供给客户的B2B营销建议时，我也经常告诉我们的客户，不要指望只是从自己的行业里，就能看到什么营销好的理解，要跨界去寻找答案； 2. 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息，所以要把假设放到现实中检验； a. 高风险决策时，要有一定的质疑精神，注意反对意见的搜集，防止形成CEO泡泡导致固执己见，如果是反对意见演变为了权力斗争，要注意通过让大家一起思考选项A/B/C的必要成立条件来改变提出反对意见的压力； b. 放大及缩小，放大即看统计数据，缩小要懂得看一线细节，书中举例的罗斯福看民众邮件的很令人深刻印象，既看统计，也抽样看细节，因为恰好看过《光荣与梦想》这套书。这点其实在《鼎泰丰自述：有温度的完美里》中对于鼎泰丰二代掌门人杨纪华的工作方法也很一致，杨会开各种会议，看统计数据，同时也到一线巡店，包括检查很细节细节的如不同地方的四季豆用同样的SOP烧出来的为何味道不一致等问题； c. 与其预测，不如尝试，这里经典的诠释了Nike精神 Just do It（询问专家现实的百分比，不要相信专家的预测），同时也举例了面试错觉（面试很难面试出一个人真实的工作能力，而真实工作场景的测试却可以）； 3. 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断，所以要留出思考的距离； a. 战胜短期情绪，留出决策的时间与空间，从做了这个决策后10分钟/10个月/10年来思考问题，比如汽车销售的关键动作就是试驾（坐上去了就不利于讲价了），比如你很难想清楚一个问题时（不妨想想如果是你朋友遇到这样的问题你会怎么建议），还比如一个经典产品案例是Paypal的产品方向决策（产品决策：是应该在客户使用率最高的地方投入精力优化，还是在我们自以为投入精力最多的产品地方继续优化且去引导客户？）； b. 选择长期利益，选择跟定位相关的，这点我在看我微软朋友Michale Wang的微信《黑石的选择》书评时，看到里面提到黑石的七堂课的第七堂，就是告诉要选择长期利益，跟本书是一致的； 4. 接受结果时，你对未来的走势过度自信，所以要做好出错的准备； a. 预防过度自信，设置区间，为最好与最坏的情况都留出准备对策，学会通过站在未来想现在思考风险点（比如假设你已经是70岁，你会如何过你的人生，书里把这个称为“预想式回顾”），以及举例了离职率高的部分工作岗位可以真实工作预览来降低离职率等案例； b. 设置一个止损点，这里提出了柯达的经典例子（对于缓慢变化的事情，柯达竟然没有通过设置止损点来进行大胆尝试），其实设计了止损点会鼓励试错的，以及要鼓励员工说出感受到的风险与机遇，如举例的飞行员（指在没有明确理由的情况下的一种隐约的不安。给这些感觉贴上标签后，它们就被合法化了，这也使得飞行员减少了对它们不予理会的可能性），其实海底捞的员工可以被授权直接决定如何送客户菜品/免单与否，比如真实客户成功工作中我们要求CSM要统一反馈产品需求，但如果真的觉得某个客户需求很急迫/共性/有利于公司的机遇的话，要大胆不走流程提出来； c. 决策流程的公正性，这里讲的是当组织价值观没那么统一时的讨价还价与妥协等，也思考个问题：什么组织需要妥协的艺术来推进决策，而什么组织则不需要；   总之，本书确实写的太好，建议直接阅读。反正我自己是在招聘（招聘进来一段时间的留存）与产品（决策产品研发资源的投入方向）上，还就是在决策客户营销部（CSM）到底有哪些工作是接还是不接，所采取的两个原则，在运营相关一些跟定位无关，需要放弃： 1. 跟致趣SCRM软件并不直接相关，做了并不能帮客户用好标准软件； 2. 不是具备累积性优势的事情，多做一年，并不能让致趣在行业里赚到更多的盈利。 我已将此书推荐给了内部。也希望对大家有所帮助。

最大的感受是它不仅是一本讲决策的书，更像一套帮我跳出思维陷阱的“认知工具箱”。总以为自己是理性的决策者，但实际上，大脑天生就爱走捷径：面对选项时会被“现状偏误”困住，遇到压力时又会陷入“确认偏误”，在惯性和盲区里做出并不明智的选择。这本书最打动我的，是它没有停留在“指出问题”，而是给出了非常具体的行动框架——比如“拓宽选择空间”“检验假设”“留出距离”“做好出错准备”，这些方法不只是理论，更像是可以直接套用的思维模型，比如工作中遇到项目分歧时，我不再急着争论对错，而是会主动问自己：“还有没有其他可能性？”这让我能跳出非黑即白的思维，找到更周全的解决方案。书里有一段经典的话让我印象深刻：“当我们面临艰难抉择时，我们往往会陷入‘窄框架’思维，只盯着眼前的选项，却忘了退一步看看更广阔的世界。真正的好决策，始于你愿意打破默认选项，给自己创造更多选择。” 这段话让我想起自己过去做选择时的纠结：明明觉得当前选项不够好，却还是在“要不要接受”里反复内耗。其实，问题的根源不在于选项本身，而在于我被“窄框架”限制了视野。就像书里说的，总以为选择是“二选一”，但很多时候，只要主动拓宽思路，就能发现第三、第四个选项。这让我意识到，“掌控关键决策”的核心不是“选对答案”，而是“学会提问”：在做决定前，先问问自己“我是不是只看到了眼前的选项？”“如果我有更多资源，会怎么选？”这种思维的转变，不仅能帮我做出更理性的选择，更能让我从被动接受命运，变成主动设计人生的决策者。

决策流程。拓宽选择，现实检验，足够审慎，预留止损点和进取裕量。WRAP。曝光效应和厌恶损失。变换时间、空间、心理距离。爬梯子，放大，缩小，机会成本，消失的选项。预防和进取。安全护栏，冒险空间。隔离点。化整为零。预测不如了解，创造未来。

对自己的理性思考有一定影响，建议阅读。 行为设计学：掌握关键决策 一、拓宽选择空间 1、阻碍有效决策的四大思维陷阱 （1）思维狭隘，倾向于将选择限制在极小的范围中； （2）证实倾向，我们习惯于对某种状况快速做出判断，然后找到支持我们判断的信息； （3）短期情绪，情绪会影响人们的决定； （4）过度自信； 如何避开思维陷阱——WRAP决策流程 （1）拓宽选择空间； （2）把假设放到现实中检验； （3）做出决策前，留出思考的距离； （4）做好出错的准备。 二、避免思维狭隘 1、选择并不是只有两种； 2、考虑选择背后的终极目标； 3、犹豫不决时，先分析机会成本； 4、消失选项测试：丢掉现有选项，你还能想出新的可能性吗？ 三、多目标追踪 1、从不同角度，同时考虑多个选项； 2、一个方案改6次和6个方案快速筛选。考虑多个选择的执行者能更快的做出决定； 3、小心“虚假”选项；选项过多反而不利于消费决策； 4、预防心态和进取心态的影响。大多数成功的公司更像是多目标追踪者，将进去和预防的最强元素结合起来。 四、借助外脑：咨询解决过同样问题的人 1、从外部寻找：竞争分析、基准数据和最优方法；可以从别人那里效仿很多事情。 2、从内部寻找：以往的成功经验； 3、写下问题列表：同类决策以往会考虑的所有问题；花时间去研究并弄清自己的亮点。 当你可以从世界上丰富的选择中进行呢挑选时，为什么非要自己找出一个想法？ 五、把假设放到现实中检验 1、克服证实倾向； （1）务必听取反面意见； （2）学会提问：一般性问题（你能告诉我什么）or探究性问题（主动提问具体细节） 如何选择问题，问问自己，在这种情况，最后可能组织我获得正确信息的方式是什么？ （3）用假设法进行批判性思维：假设积极意图； 六、缩小、放大 1、常用外部意见，避免信息失真；如果你正试图搜集可靠的信息并用实践检验自己的假设时，不如去和专家谈一谈（平均数据会准于自己的预估数据）； 2、搜索基本比率，从数字中窥探决策线索； 七、尝试 1、先尝试、再迭代、最后决定：为自己制定一个循序渐进的计划； 2、能实验，就不要去猜测；只要能够，我们应该去避免预测。 倾向于测试而非计划的态度是企业家和公司高管最为显著的区别之一。 3、面试错觉：纸上谈兵不如实际行动。 八、在做出决策前，留出思考的距离 1、在冲动决定之前，先暂停一下； 2、10-10-10法则：10分钟、10个月、10年后，我会如何看待此刻的选择； 3、小心认知偏见，曝光效应和损失厌恶； 曝光效应：人们会对自己更熟悉的东西产生偏好； 损失厌恶：相较于收益带来的快乐，损失带来的痛苦更大。 4、解释水平理论：离问题越远的人越能参透本质，做出更好决策；此时不如换个视角，如果我们为第三人做决定，会如何选择。当考虑到朋友时，我们能看到森林，而当考虑到自己，我们却迷失在树木中。 九、尊重你的核心重点 选择各有千秋时，怎么办？ 1、人不是“理性机器”，尊重情绪，找到内在核心重点； 2、精简次要事项，专注重要事项； 十、做好出错的准备 1、对结果进行最佳和最差预期；预测的区间评估。 2、事前析误：假设决策失败，造成决策失败的原因是什么？ 3、事前预演：针对未来可能的种种结局，要提钱做好应对措施。 4、安全系数：提前控制无法预测的结果；假定自己处于一种过度自信的状态，然后给自己一个适度的误差范围； 5、真实工作预览：光鲜亮丽不如丑话说在前； 十一、设置一个止损点 1、打破行为惯性、及时止损； 2、设置保本底线，同时做出大胆决策； 3、身边的止损点：独立包装薯片和论文最后期限。止损点令我们从自动驾驶状态中清醒过来，隔断可以给我们设定界限。 4、出乎意料的问题和意想不到的成功；通过给止损点或预警信号贴上标签的方式，可以将它轻易的识别出来； 十二、决策流程的公平性 1、群体决策是中庸之道还是集体的智慧； 2、如何看待各方对此决策的认可程度；

『时间简史』的第二作者蒙洛迪诺说我们做判断时有两种机制： 1. 科学家思维：找到证据，再下结论 2. 律师思维：先有结论，后找证据 我们在生活和工作中往往陷入“律师思维”的话，所以常常做出错误的决策。这本书可以避免我们掉入“律师思维”，作者希思兄弟一贯的精彩故事和严谨的调研，帮助我们用科学方法提升决策质量。 对决策感兴趣的话，建议你也阅读扑克牌高手安妮.杜克的『对赌』一书，书中详细解释了“决策质量”和“决策结果”的差别，避免你陷入“结果导向”的谬误。 想要理解书中的核心概念，可以直接阅读『第一章』和『案例研讨』。 作者在每一章的结束后，都提供干货总结，不想看长篇论述的话，也可以阅读这部分掌握要点。 下面总结了12个问题清单，在做任何重大决策之前先对照，可以做出更好的决策。 要避免思维狭隘，就要扩充选项 1. 我可以两者兼顾吗？ 2. 我是否考虑了其他的选项？选择的机会成本是什么？ 3. 寻找亮点：内部、同行或其他领域是否有可参考或复制的亮点？ 避免“证实倾向”,在现实中检验假设 1. 对于自己心有所属的选择，是否设立了反对派？ 2. 参考外部意见（基本比率），在类似的情况下成功率是多少？ 3. 可试验的就别预测：可以用小成本的方式先尝试吗？ 避免短期情绪，留出思考距离 1. 10/10/10法则：10分钟、10个月、10年后，我会如何看待此刻的选择？ 2. 好友视角：如果面临这种情况的是我的好友，我会给予他什么建议? 3. 找到核心：你想成为什么样的人？你想建立什么样的组织？ 避免过度自信，做好出错准备 1. 假设成功了，是什么决策让自己成功了？假设失败了，我们犯了哪几个错误？哪一个错误的影响最大？ 2. 是否能给我们的选择加上安全系数？留下犯错的空间？ 3. 是否设立了止损点？如果情况不如预料，什么情况需要抽身？

很不错的书👍读完还能记得几个重要的点（比如避免简单的是否选项、留下思考的距离等），以及几个印象深刻的实例（比如乐队用MM巧克力条款检验合作方是否足够细致）。 不过通过本书收获最大的是作者关注认知的写作方式：比如通过讲故事的方式来解释乍看起来“反常识”的抽象理论；比如每章结尾都及时总结主要内容，加深记忆；又比如最后还提供综合性案例，既把全书散落于各个章节的各种技巧结合到一起展示应用，而且又一次提及各章强调的重点名词/核心方法，又进一步巩固加深认识，而且所举案例颇具代表性，呼应了开头提到的几种适用情景；最精彩的是，结尾还提出了各种现实中可能遇到的问题，并给出了参考的解决方案。 中心思想是要重视优化决策流程，而不过分拘泥于当前结果。 不过本书更偏实用性，至少我还看不出什么很清晰的理论框架。但是对于指导现实决策还是很有收获的！期待同一作者的同系列书目也一样精彩[可怜]

WRAP，即本书提出的决策流程四步骤的首字母组合：Widen your options（拓宽选择空间），Reality-test your assumptions（把假设放到现实中检验），Attain distance before deciding（在做出决策前，留出思考的距离），Prepare to be wrong（做好出错的准备）。

一个正常的决策过程通常包含四个步骤： • 面临选择 • 分析选项 • 做出选择 • 接受结果 每个阶段都有一个陷阱： • 面临选择时，思维狭隘限制了你的选择范围； • 分析选项时，证实倾向使你搜集利于自己的信息； • 做出选择时，短期情绪常使你做出错误判断； • 接受结果时，你对未来的走势过度自信。 针对这些陷阱，使用WRAP法来做决定： • Widen your options多角度分析：忌盲人摸象 • Reality-Check先尝试，再迭代，最后决定：大胆去做，小步试错、不断迭代 • Attain distance战胜短期情绪:：警惕曝光效应和损失厌恶 • Prepare for failure不要过度自信：做好预想和预案，成为事前诸葛亮

”进大厂还是去创业公司“、“在北上广继续打拼还是回老家”、“去低收入国企还是高薪私企”、“选有钱的还是门当户对的”……大家或多或少都会面临这些重大人生抉择，一般使用SWOT工具即可，列出对自己很重要的维度如“话语权”、“职业天花板”和“收入待遇”等等，从优势、劣势、机会和威胁这四个角度进行加权打分，最后取总分最高的。 但SWOT弊端在于人天然有各种喜好，必然会因为这些喜好干扰到最终评分，找亲朋好友和专家前辈进行多轮匿名的德尔菲分析是一个很有效的办法，另外还可以搭建一个决策模型，该模型是行为决策学的落地，它综合考虑了人的动机和认知差异，试图找到一个“令自己满意”的方案。 下面用简单事例来分享下本书大力提倡的这个WRAP模型： 1、拓宽选项 青春期时我很羡慕谈恋爱的同学，觉得他们就是“大人”了，但我不能接受姐弟恋，不能接受比我高的，更不能接受星座和生肖不合的…… 层层筛下来没人了，但这些原则就是原则，这些不知从哪里来的认知构成了当时的我。 所以第一步最重要的是跳出自己的角色后再去寻找可能性，不然就只能困窘于“年幼的自己”面对寥寥无几的二元化选择。 所以，站在打工人的立场会怎么选择，站在未来创业者的角度呢？你真的只有这些选项吗？ 2、自相矛盾 刘润老师讲过一个故事： 辩论赛上成功的企业家们正争的脸红脖子粗，差点要打起来时，主持人突然说“下面请正反方交换观点，继续辩论”。 企业家们咋一听都傻眼了，但经过一段时间的适应后，又重新开始唇枪舌剑起来，开始帮对方自圆其说，又差点打起来。 这对在场的企业家们，是深刻的一课。 角色互换，双重锤炼。 试想一下，在平行世界有两个你做出不同的选择，他们从5年、10年后回到现在，会给当下的你哪些忠告？ 3、延迟决定 人很容易受到感染，典型例子就是冲动消费，想必大家都有切身体会，可以通过延迟满足来避免——付款前先冷静一下，多思考两晚上，第三天实在想买再真正下手。 决策上也是同样的道理，为了避免一时脑热，当你根据多轮SWOT做出了一个决定时，不妨再多观察两天，审视一下自己的内心。 如果两天后内心没那么坚定，就重新开始一轮新的决策，想必你也能得到一个新的答案。 4、心理建设 理论上你已经做出了足够谨慎和满意的选择，但计算机都有蓝屏的时候，何况我们并不是计算机。 我们做出的决策，一定会有失败的可能。 提前量化好决策失败的成本，看看自己能否接受，如果不能的话，选择更稳妥的那个。 决策失败了没关系，接受沉没成本，牢记教训，PDCA。 综上，先尝试拓宽选项，从选择题变成简答题，再考虑多个相反立场的情况，在做出决策前留出冷静期去审视内心，最后愿选服输。 愿大家都能选得更好，选择比努力更重要。 参考资料： 《行为设计学：掌控关键决策》(本书) 《人与人之间的差距，在于看事物的角度不同》