采购与供应链管理：一个实践者的角度（第3版）

随着整体经济的进一步成熟、增速放缓，机会不再俯拾皆是，降本增效的压力必将加剧，而作为降本增效的关键源泉，供应链管理可谓任重道远。未来的趋势是需要更多的专家，以降低成本、提升效率，切实将企业经营好。 🍕阅读体验 在读这本书之前，我对降本增效、经营优化的理解较为模糊，缺乏系统性。这本书让我搭建起供应链管理的整体框架，对关键之处有了深刻的认知，引导我从财务管理基础深入至供应链管理领域。（文末会有点关联补充） 🍕主观评点书籍优缺点 《采购与供应链管理》的全局观是最为称道的部分，没有系统学习过供应链管理的读者来说是个非常好的机会。 这本书的优势是理论和实操皆备具佳。知识体系完备，涵盖从供应链宏观架构搭建到供应商具体管理等各个领域要点。作者对世界供应链发展历程，对先进的日美中供应链体系剖析深入，案例丰富鲜活，实用性极强，可直接应用于工作实践参照。 不足是叙述语言不够精炼，口语化表达及冗余感慨较多。虽然作者表示尽可能汇总了，可38万字真可以再“揉一揉”，砍掉三分之一到一半的篇幅，想必会更出色。 🍕三部分内容简要介绍： √全方位把握供应链整体架构 √聚焦核心的供应商管理 √影响总成本的采购管理 🍕第一部分：开篇以供应链管理为基石，构建全面认知体系。 用一个词概括供应链管理的本质，那便是 <协作>。 供应链横向剖析→从三大职能来看：供应管理+生产运营管理+物流管理 供应链是采购负责物料购入，生产进行加工增值，物流完成配送给客户，各环节紧密相扣，形成完整供应链。 供应链纵向解读→聚焦产品流、信息流、资金流的集成管理 产品流从供应商流向客户，是供应链的根基；资金流由客户流向供应商，是供应链的血液；信息流双向流通，构成供应链的神经系统。 👆这段概念描述是管理供应链的地基。理解三大职能、理顺三条流程、控制复杂度是供应链管理的重点。 A. 供应链各环节协同 需求预测与计划协同是保障供应链高效运转的关键。精准的需求预测可为生产、采购和库存管理提供合理依据，虽说预测很难做到百分百精准，但有预测总归好过没预测。 在需求预测板块，为后续生产、采购、库存规划等环节提供精准指引，对有效规避供需失衡起着关键作用。基于数据的分析模型，能够海量抓取市场动态、消费者行为数据，挖掘潜在需求趋势；将市场调研与历史数据相结合的定性定量法，兼顾主观判断与客观规律，精准把脉市场动向。 计划协同方面，进一步将采购、生产、物流计划间的协同细化至微观层面，精准匹配时间节点，优化资源分配策略，确保原材料按时供应、生产有序推进、产品及时配送。 功能性产品供应链：需求稳定，波动小；供应链侧重成本控制与效率提升，依靠规模化降低成本；采用推动式库存策略，提前备货；柔性要求较低，依流程稳定运行。 创新性产品供应链：需求不确定、更新换代快；供应链聚焦快速响应与创新支持；运用拉动式库存策略，依订单补货；对柔性要求高，能够灵活适应多种变化。 B. 应对牛鞭效应与库存难题 解决牛鞭效应的关键在于消除信息不对称，以信息换库存，从缩短周转周期、降低不确定性、改变组织行为三个角度发力，多管齐下削减库存。 展开来讲，建立长期稳定的合作关系、借助先进信息系统实现精准需求预测与信息共享、推行供应商管理库存（VMI）等举措，对减少供应链波动和成本至关重要。小型企业侧重灵活简便的协作模式，大型企业侧重于系统化、规模化的库存管控；制造业强调生产与库存的精准匹配，零售业关注销售与补货的高效联动，企业应量身定制适配策略。 三类库存的逻辑关联可理解为：正常的周转库存、提前预留的安全库存、滞后于市场的剩余库存。 1、周转库存（正常），由周转周期导致的不可避免的库存。 2、安全库存（提前），为应对上下游需求供应不稳定、或系统对高有货率的要求等不确定性因素而预留的库存。 3、剩余库存（滞后），因预测失误、订单取消等组织行为造成的滞后于市场的过剩库存。 缩短周转周期有三大方法：1、压缩供应商备货周期；2、减少安装、调试等中间流程耗时；3、加快信息传递速度。 总体而言，真正实现供应链优化与降本，需从根源上解决设计问题。秉持 “两端防杂，中间治乱” 原则改善供应链绩效，前端把控产品复杂度，提升供应链规模效益；后端整合优质供应商，选好、管好供应商，确保供应绩效；中间做好计划协同，协调销售与运营，有效对接供需。采购环节应从设计阶段介入，识别客户需求与解决方案差异，减少非标产品设计或非标原材料使用，控制复杂度，提升供应链规模效益，从根本上实现降本增效。 C. 供应链降本的三大台阶 谈判降价约占成本的 10%（利润转移） 流程优化约占成本的 20%（降本增效） 设计优化约占成本的 70%（结构优化） D. 日美两种模式对比 转移问题是局部优化的常见手段，以通用汽车、克莱斯勒为典型代表。供应链管理的发展历程是美国企业向日本学习的过程。 猎人模式：如同猎人 “捕猎”，频繁寻觅新供应商，压价、频繁更换合作方。 优势：短期内可降低成本、增加利润，拓宽供应源，了解行情，分散供应风险。 劣势：与供应商关系浅薄，质量不稳定，紧急时刻响应迟缓，易引发停工危机。 牧人模式：恰似牧人 “放牧”，与供应商建立长期合作，助力其成长。 优势：供应商忠诚度高，优先保障供应，质量稳定、交付准时，能联合研发推动创新，提升竞争力。 劣势：前期投入大，供应商出现问题会牵连企业，调整合作难度大。 🍕第二部分 供应商管理 本篇的核心就是对供应商要有选择、有管理：选择到合适的供应商，把它管好，并让它变得更好。 A. 为何供应商选不好、管不好？ 其一，权力分立，将供应商管理成了 “公共草地”，对供应商整体缺乏统筹负责主体； 其二，漫天撒网，在料号、项目层面追求小优化，致使供应商数量泛滥，错失供应商层面的整体优化契机； 其三，仅有供应商选择动作，缺乏供应商绩效管理，注定后续供应商绩效欠佳，导致企业不断寻觅新供应商。 B. 导入供应商寻源与管理五步流程，为品类管理提供系统方法论。 涵盖供应商分类、供应商评估、供应商选择、供应商绩效管理、供应商集成。 第一步：供应商分类，对供应商分门别类、差异化对待。对于战略供应商，企业内部需凝聚合力，着眼战略、立足长远、谋求双赢。强化与重点供应商合作，促使供应商更积极参与产品设计过程，优化产品设计。 第二步：供应商评估，世上不存在完美的供应商，在重点筛选后，需对其进行科学管理，而非寄望于频繁更换供应商来提升绩效。 第三步：选择供应商，考量规模效应、竞争充分度以及供应商风险管控。 第四步：供应商绩效管理，系统阐述七大类指标，包括成本、质量、交货、服务、技术、资产管理以及流程 / 人员。 第五步：供应商集成（针对关键供应商），这是供应商管理的最高形式，需建立在长期合作基础上，追求双赢，协作解决问题。 C. 两类特殊供应商 关键下级供应商，要谨防采购方不愿管、供应商无力管的困境； 对于客户指定供应商，要避免表面上是（指定供应商）不服管，实则是（直接客户）不愿管的情况。 这两类供应商替代性差，应视作战略供应商对待。 🍕第三部分，影响总成本的采购管理 A. 采购肩负两个层面任务：订单层面与供应商层面。 “小采购” 围绕订单和项目打转，忙于下单、跟单、催单、交货、验货、收货等行政文秘类事务； “大采购” 聚焦供应商，负责评估、筛选与管理供应商，提升其绩效，并尽早将其纳入产品开发流程，充分发挥供应商优势。 B. 采购管理发展的五大阶段依次为：确保供料、追求最低采购价、实现总成本最低、管理需求到全面增值。 ✳实现从小采购向大采购转变的建议： 理念革新：企业及采购人员摒弃短期低价思维，树立战略采购观，深刻认识采购的价值创造作用，定期组织培训学习推动思维转变。 组织架构调适：构建新架构，提升采购部门决策权，成立供应商关系管理团队，组建跨部门项目小组，推动采购融入新品研发。由负责商务的战略寻源、负责日常订单执行的采购、负责质量与技术的供应商工程师三类职能人员协同发力，塑造 “大采购” 发展格局。 人员能力进阶：培养采购人员除谈判外的多元能力，如市场分析、技术理解、项目管理能力，安排至供应商处实习，引入创新方案。 供应商合作深化：与核心供应商缔结长期战略伙伴关系，共享信息，联合开展质量、成本优化项目，通过多维度协同，助力企业完成采购模式转变，提升竞争力。 通常，企业管理能力越强，越倾向于集中采购；企业成本压力越大，集中采购的程度越高。 C. 集中采购分三大步骤： 第一阶段：集中采购职能，统一归口至采购部门，规范采购流程。 第二阶段：分公司内部确立单一领导负责制，分类管理采购事务，但因总公司对大型子分公司管控力度有限，管控相对薄弱。 第三阶段：总部强化深度管控，夯实组织建设，上收子分公司部分决策权，形成多样集采模式，如 “两级集中，三级执行”，依据项目特性签约、执行，提升协同效率与效益。 🍕后记部分，作者展望未来几十年，随着经济发展放缓，机会不再遍地都是，企业和社会将愈发依赖专家驱动，如同当下的欧美。职业发展存有两条路径：要么成为专家，要么成为领袖。 具备街头智慧、敢于冒险、擅于整合资源、精准把握机会，将企业做大做强，是成为企业家的特质。 成长为专家需历经三步升华：①系统研习，力求精通；②躬身实践，做到极致；③总结提升，从具象实践上升至抽象理论，再以理论反哺实践。 🍕补充如何透过财务数据强化对供应链的管理？ 借助财务数据强化供应链管理可从成本分析、绩效评估、风险预警、决策优化维度切入，简单来说。 在成本分析层面，搭建采购数据库，运用数据透视表剖析采购单价，及时处理异常情况；依据库存指标结合 ABC 分类法管控库存水平；构建物流台账，剖析成本性态实现优化降本。 绩效评估环节，先确立关键指标并定期核算，再与标杆企业比对找出差距；同时构建供应商评估模型，淘汰得分低的供应商。 风险预警方面，设定如现金流动比率等关键指标阈值，一旦触及预警，利用数据挖掘技术排查数据异常，识别潜在风险，还可模拟极端情景开展压力测试，提前拟定预案。 决策优化环节，投资前编制现金流量表、计算净现值等指标，条件适宜便推进；定价参考产品成本并结合市场竞争态势；绘制业务流程图，着重优化成本占比高的环节。 🌿这本书还有很多吸收不了的内容，接下来再慢慢消化。随后可能会选读帕拉格·康纳的《超级版图：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起》从经济建设角度探讨地缘政治变迁，但这本书写在2016年。重点读刘宝红的《供应链的三道防线》以及林雪萍的《供应链攻防战》。

读书期间学的机械、法学、人工智能；实习做过AI产品经理、大数据平台产品经理；毕业之后误打误撞做了采购。 公司基本没有新人培养，来了之后两眼摸黑。陷于处理日常琐事中，找不到工作的意义。 自己便开始读书，读供应链、采购的书籍。读着读着，感觉有了些门道。本书分为三篇：供应链管理、供应商管理、采购管理。 第一篇让我了解了供应链。供应链横向切，就是采购、生产、物流三个职能的执行+计划的领导。供应链纵向切，就是产品流、信息流、资金流三者的集成。 第二篇读过后，我对之前的认知有了颠覆的理解。世人对采购的误解太深了，遇到一个人，和他说我在做采购，对方就会说这是肥差。结果在这一年的工作中，我的心态一直高高在上，没有和供应商处好关系，把供应商当朋友。自己充满了戾气。 后来随着读书变多，以及碰到了一个好的领导。自己开始重视起采购这个岗位来，也理解了供应商管理是采购的核心。 供应商管理分为五步：分类分级、评估、选择、绩效管理、集成。这五步说起来容易，但每一步都有很多要做的。不一定技术含量有多先进、领先；但能做好采购的人也是要情商十分高、工作十分认真的。 接着就到了第三篇，采购管理。这是让自己意识到工作不足的篇章。大部分公司的采购部门都把降本议价当作工作的核心（比如我司），但这是“小采购”的做法，这也是采购管理的第二个阶段（最低价）。第三阶段（总成本）怎么做？谁来做？没有见到过这样的形态，后续多读一些最佳实践来补充知识。 做大采购要人才先行，释放资源。集中采购是个好方法，但不一定适合所有企业的所有阶段。年度降价要师出有名。讨价还价、谈判是需要技巧，但无需过度关注。 书中还提到一个观点：供应商降本三台阶。第一台阶的价格谈判，就是价值转移、竭泽而渔。但这种是比较容易衡量的，也是管理比较容易做到的。第二台阶电子商务，我司也在做，也就是数字化转型。大部分有点规模的企业都在做吧。第三阶段则很难了，设计优化。这对采购人员的要求十分高。能做到第三阶段，才是真正做到了“供应链管理”。 以上是我结合自己经历、工作，读书后的一些感悟。 书自己读的也不少了。渐渐认同这个观点：精读一本胜过泛读十本。进入一个行业、接触一个新的领域，一定要读经典之作。差书容易把人带歪。就跟学诗就要读唐诗，学词就要读宋词是一样的道理。 当然了，读完本书后，自己也感觉有些问题：本书一直在强调对供应商的管理重选择、重改进；轻淘汰。作者也提出很多新的、反常识的观点：在完全竞争状态下，一次竞标即可得到合理的价格，无需再次谈判杀价。 当然，本书可能适合大公司、长期合作的供应商。对于小公司、管理粗放的，则认为采购嘛，是个人都能干。 很多时候，很多事情，不是采购人员不想做，而是无效的。比如，供应商A的价格低，因此交期、品质什么的都有问题，但对采购而言，采购只关注价格—因为谈的价格越低，采购人员的奖金就越高。这其实还是管理的问题。要向作者说的，设立跨部门的横向指标。 目前我司采购就属于劣质水平：采购人员疲于处理订单和杂事；对供应商价格大杀特杀，导致交期、质量可能不达标。 知道书中的一些观点，可能现在而言，并无用处（级别不够），但或许以后某一天，能起到一点点作用，也不妄这时读书。 良禽择木而栖，贤臣择主而事。毕业后第一份工作，没有人脉、家里人支持的自己只能跌跌撞撞向前走。未来的路不知道在何方。目前公司、岗位是温水煮青蛙，但去哪里更好、更有前途呢？采购或许是个好职业，但自己最适合做哪个职业呢？创业吗？迷茫。 不管怎么样，总的来说，好书。推荐阅读。 20250410更新 本书有点偏学术了，适合深入思考时获得启发。对于新入行的采购，可以看一些实用性更强的书

最大的感受是，在一个领域里做到top级别的人都不会从你应该做什么来直接给你讲，而是会从本源来给你分析这个岗位的发展历史，为什么发展到了这个阶段，这个阶段应该服务于组织的什么诉求，怎样去解决好组织的这个诉求。 从大处着眼，小处着手。既不忘看路，也不忘走路。

从2022年到现在，花了20左右小时读完了这本38万字的供应链书籍。 所谓供应链就是采购把东西买进来，生产去加工增值，物流去配送给客户，环环相扣，就形成供应链。 然后因为供应链的价值70%产生于供应商的选择，而供应商的选择主要在采购，所以作者分了三篇来讲述。 第一篇:供应链全局；第二篇:供应商管理；第三篇:从小采购到大采购的转变。 2022年看了80%，基本上是地铁上完成，今天把剩下的读完，依然津津有味。 我不是采购专业，也不是管理专业，读这本书完全是因为兴趣。但在读的过程中，学习到的却不仅仅是供应链的知识，也是一种眼界的开拓吧。 作者刘宝红说:要么成为领袖，要么成为专家。

供应链管理说难也难，说简单有简单，供应商管理靠互惠互利，订单管理靠简捷流程，整本书很厚，但是核心观点其实不难理解，采购降本不是靠一味的压榨供应商，更是要靠工艺升级带来的技术降本，对供应商做好分级管理，给予合理份额，采购订单的执行要靠信息化，提高信息流程速度，进而提高工作效率，前公司是美的的供应商，美的对供应商开放系统端口，给与专业培训，一切按照美的的规则来，其实需求对齐后，双方都省力，大公司的标准是严苛的，想要进入大公司的供应商库很难，但是一但进入，生意就会比较稳定，有段时间，为了配合比亚迪的审厂，公司各个部门抽调员工，成立专项项目组，针对比亚迪的审核要求，一项项整理，全部无条件提供，就这种状态下，第一次审厂还没过关，又经历了痛苦的整改，第二次才过关，但是大公司对待供应商的管理经验，你不能完全复制给你的供应商，大公司对供应商的管理能力，议价能力都是比较强的，而供应商对下级供应商的管理，把控能力大大减弱，灰度管理，各让一步，方可长久。

本书内容从大到小，从宽到窄，逐层递进。以成本、交期，质量作为考核目标，在内部根据目标确定高效流程，划定利益边际和考核指标，针对阶段性量化考核目标制订挖掘、筛选，优化，培养、淘汰机制打造行业优质供应链，让供应链成长为产业链健康发展的重要因素。 对于供应链的打造，就如公司了招、选、留、育、培养人才一样，只有能力专业，素养过硬，品德过关，机制实效性激励性灵敏性可控性对应目标有效性。工作方向对了，慢慢都会理顺的。供应链管理的基础打好了，核心竞争力就能体现到企业核心竞争力上，就能体现到竞争优势上，就能体现到业绩绩效，就是为企业创造价值。 何为懂，就是熟悉优秀企业案例，熟练打造高效流程，在人力成本和采购成本综合效率比就是竞争优势的体现。 何为学，并不是说一定得读万卷书，关键是精读几本好书；做，并不是说一定要干多少年活儿，关键是边做边琢磨，触类旁通；总结提高也不是说做个学究，写出本大部头来——少看电视少上网，多跟人交谈，不管是同行还是别的行业，都是很好的总结提高之路。 本书分三篇。第一篇讲供应链管理，全面介绍供应链的轮廓，了解供应链的整体性。第二篇会缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的重要一环。第三篇探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。 在整体轮廓方面，把供应链从横向产供销到纵向产品流、信息流和资金流的角度来阐述。供应链管理就是对这三条流的集成管理，而供应链的绩效呢，最终要反映到这三条流的效率上。 接着导入复杂度控制的概念。复杂度是供应链成本的驱动器，复杂度控制是把成本降下来、交付做上去的关键。成熟行业，谁能控制复杂度，谁就更有可能生存下来。 重点阐述牛鞭效应和供应链的库存控制，供应链的种种问题，最后总是反映在库存上。消除信息不对称，控制牛鞭效应，拿信息换库存。 最后学习供应链的降本三台阶：超越谈判降价（台阶一），导入精益生产以降低生产成本，借助电子商务以降低交易成本（台阶二），并且上升到价值分析、价值工程以降低设计决定的成本（台阶三）。跨越供应链的降本三台阶需要跨职能协作。供应链的根本思路也是突破部门壁垒，从局部优化上升到全局优化。 感谢作者提供大量国内外大小企业经典案例分享，经验固然是学习少走弯路的重要前提。 作为企业管理运营的一部分，供应链，质量体系，营销体系，财务体系，都是由人财物进行相连互动，都要以公司利益，老板思路作为导向前提，在设计策划时，一加一大于一，大于二要作为重要前提。老板请大家来是为了共同实现老板要的目标，目标一致，大家建立互信，做好自己的同时，帮助公司阶段性短板进行补短，就是在为老板分忧解难。公司发展了进步了赚钱了才有大家的。团队建设，组识建设，流程建设都是为了组织目标，老板要求而服务的。供应链不仅仅是采购的开源节流，不仅仅是供应链的管理，不仅仅是工程进度，生产进度的前提也是质量管理的基础，不仅仅是拉弓开箭的排头兵也是服务协调产供销的后勤保障部队，不仅仅是少花钱多进货，要保持持续性和健康发展的后劲有力，不花钱少花钱要相对于质量和交期，还要让物流，周转率都能呈现动态的运行状态，每年的供应链的开发和淘汰机制要保持动态管理数据支撑信息对称。越是在不重要的技术，营销，生产角色越是要提现超越其他部门的职业运营水平。

此书总共1538页，历时39个小时，每天基本50页，读的是电子书，很高兴在1月4日完成了阅读。 因本人从事采购也有十来年了，在岗位上一直兢兢业业，但因个人能力不突出，也未受到领导的重视，对于这本书也早有耳闻且买过了纸质档的，但是因为个人懒惰等原因看了一些又中途放弃，可能因为书比较厚，也有恐惧感吧，哈哈。 现在工作遇到了瓶颈，也想在自己工作领域得到一些启发，同时能提升自己的个人能力，所以拜读了此书，当然你想通过此书就得到立马的提升和工作的改变，也是不可能的，耐得住寂寞，稳扎稳打，将实践与理念相结合，才能得到启发和成长。 当然让我感受很深的是，读这本书，让我对实际当中的工作有了很多的不谋而合，我们部门领导的整体工作布局，大方向均都是一致的，也体现了我们部门领导的专业性，具体包括几点： 1、化被动为主动，包括内外部的沟通。采购属于支撑的职能，最主要的是提供服务，保障市场的需求。1）需求问题，主动识别需求，推动需求计划落地，因为我们计划部门的职能是弱化的，所以我们采购会季度召开需求计划对接会，与业务需求部门定期开会讨论，内容有：推动年度需求计划落地，需求预测，预测100%都是不准的，但是有预测好过没预测，预测的需求结合往年的数据支撑（这里的数据支撑目前还是很粗糙），形成终版的需求计划，推动采购执行；b）推动战略备货，尤其前几年芯片行业紧缺，梳理物料采购周期确认瓶颈物料，主动推动内部战略物料备货，在很大程度上缓解因行业紧缺造成的物料短缺，在内部有了主动权，形成了采购的专业性。2)采购提前介入研发选型，在项目初期，采购提前介入，针对新物料由研发提出选型表要求，由采购提供选型方案供参考，尽量在合格供方目录内选型；针对老物料由采购梳理物料库，推动研发尽量在现有的物料库内选型（物料库主要是包括前期已使用过或选型过的产品）。尽量控制在可控的范围内，除非是现有合格供方现有物料内无法选型的产品，大大减少物料数量的增加和合格供方外的数量，同时推动物料的标准化和通用性，减少物料的复杂度，形成规模效益，降低生产成本。3)通过需求计划对接会，定期展示采购阶段性的采购工作，包括采购数据展示，供方布局情况，新项目支撑资源进展情况等汇报，加强与相关部门的信息沟通。 2、供应商管理：季度汇报供应商布局，对供应商分类分级管理，评估供应商合理性，选择供应商，供应商的绩效管理，供应商的集成管理。1）确定战略供应商、优选供应商、一般供应商、积极淘汰供应商，消极淘汰供应商。针对前期的采购工作，也许是有不合理的地方，但是存在即合理，新领导上台并不是新官上任三把火，而是对既有的情况保持开放的态度，对于不合理的供应商确认是积极淘汰还是消极淘汰。2）供应商分类完成后，确定哪些是要积极淘汰的哪些是消极淘汰哪些后，确认现有供应商是否能满足当前物料需求，评估现有供应商的合理性，选择新的供应商，补充新的资源进来。3）再就是对现有的供应商进行绩效管理，我们会季度统计供应商的绩效，从质量、成本、服务、交付、风险管控（人员/资本/固定资产），对于供应商绩效统计的渠道，主要通过打分（成本），质量抽检合格率，不同部门每周对供应商履历信息的收集等，通过供应商的绩效管理，确认优秀供应商、合格供应商、不合格供应商，确认后续管理动作。4）供应商的集成化管理，我们不单单对我们现有供应商的管理，还要管理关键过程供应商，包括外包外协的二级供应商，关键工序供应商，包括油漆供应商、模具供应商、重点原材料供应商等。 3、信息化管理，公司在21年上线金蝶系统（因SAP涉及外资未安排上线），公司再23年上线SRM系统，加强内部外部数据的沟通，数据的准确性和留痕。 4、成本管理，1）谈判降价，是最基本的也是大部分公司都有的，我们有年度降本，特定项目物料降本，具体降本方式：设定报价模板，阶梯报价，达到一定金额的折扣降本等。2）设计优化，选型优化，采购提前介入，推动物料涉及的通用性，降低复杂度，包括结构件的统型复用，螺钉的标准通用化，同时定期组织供应商的交流和培训，加强与内部研发和外部供应商的技术交流和专业性提升。 5、流程化管理。每年定期审视现有的流程并根据实际情况进行调整和更新发布，流程不是死的，而是为我们日常工作形成规范和贴合。 6、领导刚来的时候，并不是对现有不合理状况大刀阔斧去改革，而是不断去优化，因为存在即为合理，动用原有的框架只会适得其反。 当前工作采购做得不足的地方： 1、需求管理，仍未到位，与市场脱节，从市场把握的信息很少，消息是闭塞的。 2、需求计划未做到位，仍是有单来就备货，推动式采购 3、供应商管理未做到位，虽然现在有管理动作在做，包括履历信息收集，及时发布通报，绩效管理，优秀、合格、不合格供应商，但是包括从供应商选择，到供应商管理，仍然没有做扎实做透，管理仍是松散，包括之前也提到过的，供应商的现场评审，如何评审，评审小组由哪些人配备，是否属于专家级的？供应商的绩效管理，针对

【Why】阅读目的 4月中旬，在美国贸易限制的背景下，马斯克在X平台上推荐《1493》，有位书友说「他提到这本书为了发表他对川普关税战的不满，他最了解供应链的复杂，不但是特斯拉，就是整个美国汽车制造业都需要中国的零配件，更不要说被严控的稀土。」 同时近期自己在更换工作，有个offer上岗位：供应链管理。但自己以前并没有系统了解供应链，只是本行业的上下游都接触过，所以作为供应链的外行来阅读这本书，了解供应链。 【How】这本书是怎么讲述供应链管理的 第一篇供应链管理，给出一个全面的轮廓，特别是那些新到供应链领域的人。横向上是采购，生产，物流，服务。纵向上是信息流，产品流，资金流等。 第二篇缩小范围，聚焦供应商管理，因为大约70%的供应链增值活动发生在供应商处，供应商管理是供应链管理的重要一环。 第三篇详细探讨采购管理，因为供应商是采购的供应商，而采购直接决定了能否选好、管好供应商，从而决定供应链的绩效。 其实是两方面的内容，即What与How，特别是供应链的全局观方面，启发甚多。 整体读下来思路清晰，而且书中案例超多，语言也很接地气，但部分内容有连篇累牍之嫌，比如小采购到大采购这一块儿，总结下来就是小采购注重的是交货、压价、跟单等执行层面的事务，而大采购则上升到战略层面，能够从采购需求着手，且具备整合内外部资源的能力；而事实上哪个岗位不是这样？基础的运管岗位其实就是订单跟进、数据分析，是公司目标实现的具体执行；而高级的运营经理对战略负责，制定规划并给出实现手段。 一个职业，当其垂直上升到一定层面都是殊路同归。当然，基层工作的铺垫也是极其必要的，由于不了解执行层面的种种困难和细节而提出的战略，往往在落地性方面欠佳；这也是为什么采购员要懂生产流程、懂材料，要去工厂，与流水线一线工人进行交流的原因，只有这样我们才了解哪些供应商该淘汰，如何进行供应商分级管理，哪些运作环节需要优化，哪些部件可以用更低价的替代品...形成战略之前，必须清楚地知道当前的状况和存在的问题，因此这些信息的收集都是极其必要的。 【What】不扯了，老老实实整理下读书笔记。 （一）供应链管理的相关概念 1、什么是供应链管理？ 就是对供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理，以达到供应链价值的最大化。在实操中由三大领域构成：供应管理、运营管理、物流管理，其跨越企业管理中的供、产、销三大块（另三块是人、财、物）。 【供应管理】：供应管理起源采购管理，前者围绕订单，后者则侧重供应商的战略管理。这个环节直接关系到企业的成本控制，延伸到公司的资产、现金流等的管理。从时间跨度上讲：新产品设计、开发（分析开支、确认需求）——> 投入生产&跟进（资格化供应商、选择供应商） ——>产品生命周期结束（保质保量） 【运营管理】：是对公司的相关体系的设计、运作和改进，以制造产品和提供服务；它是把原材料、人力、技术、资金、设备等转化为产品、服务的增值过程，都是些琐碎繁杂的事。 【物流管理】：管理对象是产品、服务、信息的流动和储藏；且不仅包含正向流动（supplier to customer),也包括反向流动（customer to supplier），即退货、保修、返修等售后服务。 物流成本包括：仓储、分销、运输、库存、供销规划、物料搬运、第三方物流等； 物流路径：供应商->配货中心/批发商->零售商->终端用户 2、供应链的三流集成： 产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储，而是供应链的透明度，实际还是信息流问题。资金流的周转不灵往往与库存问题并存，而库存则与信息流息息相关。 3、复杂度——供应链管理的大敌 沃尔玛、麦当劳、可口可乐成为世界级公司的一个共同原因：在控制成本的同时对复杂度的成功控制与管理，让消费者感觉不到差异。 这里其实是一个平衡的问题，即创新性与复杂度；怎么做呢？ 向复杂度全面宣战。向全公司宣告低复杂度的重要性，于销售：低复杂度意味着生产周期短、高响应速度，客户满意度；于财务：低成本、低库存、优化资金流；于设计：更短的产品开发时间，与更少的供应商合作。 方法论：六西格玛 过程：定义复杂度->了解现状->因人而异制定目标->降低复杂度->持续监控 重点：砍掉不产生价值的环节、不盈利的产品、不合格的供应商，集中采购 4、牛鞭效应 指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。主要成因在于预测与缓冲库存的层层放大，其实还是信息流的问题。 5、降本的误区 5.1、猎人模式&牧人模式 降本始终是供应链的一个重要目的，作者单独做个强调，现在传统销售聚焦在压缩采购价，因为这种方式最简单最直接，但是过分压价，相应会丧失供应商服务的支撑和重视，从而失去长期支持，陷入”招商-压价-服务无法满足要求-重新招商-再次压价“的怪圈。 经典的就是通用的”猎人模式“和丰田的”牧人模式“之争，最终通用被打的节节败退： 通用、克莱斯勒等历来奉行“猎人模式”，注重短期利益，严重损害了与供应商的关系。 什么是“猎人模式”？举个例子：通用设计出一个零件，向多家供应商询价，找到合适的供应商（往往也意味着最低价），业务就给了该供应商。过了一年半载，通用来要年度降价，给我x个点，怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量，供应商只有说Yes的份。再过一年半载，通用又来了，又要y%的降价，供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载，通用第三次来“降本”，要z%的降价，怎么降你的事。供应商已经是“要钱没有，要命一条”，没的降了，通用就发话了：你不想跟我做生意了？于是就转厂。通用这么大，总有供应商不惜工本地想挤进来。不过原来的供应商可惨了：原来为通用投资建厂，千百万美元的投资，还有大半没收回来呢，要找新客户，谈何容易。于是不得不裁员，甚至关厂房。 同样的丰田和本田，它们有严格的目标成本和持续降本指标；但不同的是，它们更多的是与供应商协作，一起优化生产工艺和产品设计，来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师，到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系，提高良率，消除浪费，从而降低生产成本，而且比“猎人模式”降幅更大。比如通过生产工艺和产品设计优化，丰田曾在一款新车型上降本30%左右。 5.2、 可降本环节在哪里？ 可降本的环节包括谈判降价、流程优化和设计优化： 1）谈判降价 谈判降价最容易，但空间最小，长期来看，市场竞争总是充分的，单个供应商不可能有可持续下降的利润空间； 2）流程优化 一轮又一轮的价格谈判，低垂的果实已被摘完，如果想持续有降本空间，就需要通过流程优化来实现规模效应：通过需求和供应商的整合，让产品侧复杂度降低更加标准化，通过数量和品类整合供应商，实现集中采购，从而实现规模效应，实现成本降低；配合互联网技术、流程改进，降低交易成本，提升交付效率； 3）设计优化 这部分是最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十取决于涉及，比如材料选型、技术规范、公差等级等。供应商通过需求层面的介入，配合专业知识，合理规划和设计产品，从而极大的提升产品价格竞争优势。 当然这部分也是最难得，因为需要拉通从需求-生产-采购的整个链条，也需要处理好和供应商的商务关系，辅以长期的合作关系，才能实现。 （二）如何进行供应链管理 1、供应商的选择 1）一级供应商的选择尤其重要，尤其是供应链多于三节时，它起着承上启下的作用 2） 建立指标体系以筛选供应商 指标包括七个方面：质量、成本、交货、服务、技术、资产、员工和流程，合称QCDSATP。即各个英文单词的第一个字母，行业不同侧重点会有不同。 前三个属硬性指标被广泛使用，是管理绩效的直接表现；后三个是软性指标，是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间。并执行重复流程，即：开支分析、供应商现状分析、确定供应商绩效标准、定期反馈（采购方内部定期评估绩效、例会）、纠偏措施（供应商开发、寻找新供应商等）。 题外话：这里延伸一下工作中平台对供应商的管理： 经营分40%，服务分30%，合作分25%，信息分5%。（不同时间权重稍有调整）也是一种系统的管理。 【质量指标】：常用的是百万次品率（优点是简单易行，缺点是不同价值的部件所占比例一样）；质量成本（cost of poor quality, COPQ)可弥补百万次品率的不足，因其加入了权重设置。质量领域的指标还有很多，例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。 【成本指标】：常用的有年度降价指标，采购单价差与降价总量需要结合使用。 【交货指标】：按时交货率。计算方法很多，如按订单、按订单行、按时。 If you don't measure, you don't know; if you don't know, you don't manage. 你统计什么，便得到什么。这是六西格玛质量管理中的一个基本概念，个人觉得它放在时间管理、目标管理方面同样适用。 2、供应商的整合： 1）集中采购，这里需要考虑的还是一个关于平衡的问题，即集中度与灵活度、响应速度。 2） 设计标准化 3）合格供应商清单，给供应商分类：战略级、优选级、身份未定、消极淘汰和积极淘汰等类别； 总结的方法论：设计上推行价值工程与价值分析、生产上推行精益生产、质量上推行六西格玛管理。 联系工作发散一下，平台的规则逻辑其实就是各种平衡关系的体现，比如用户与商家的平衡，用户即用户分为新用户与老用户体验的平衡，而商家需要考量的又是大卖家与小卖家的利益平衡，经营与服务质量的平衡。相对于拼多多，淘宝更考虑商家利益，而拼多多更倾向于客户。 说回供应链，供应链管理者考虑的则是集中采购与分散采购的平衡，集中采购意味着低复杂度及低成本，但可能意味着较长的交货时间和较低的灵活性，分散采购则恰恰相反；再比如创新与批量之间的平衡，所有公司都提倡的创新，它往往意味着新配件，新的生产线或供应商，随之带来的是库存和复杂度的提升。 而针对每个人，我们做的其实是在各种欲望间寻找一个平衡的支点，事业、家庭、身体、心理等。你越在乎什么，你在哪条坐标轴上就走得越远，我们既要理解复杂度，同时也要降低复杂度的同时保证产品或是我们人生状态的最恰当表现。

豆瓣评分8.9！作者刘宝红，旅美供应链专家，畅销书作者，西斯国际执行总监。毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理MBA学位，现旅居硅谷，创立西斯国际，专注供应链管理领域的研究和写作，服务本土企业。在供应链管理领域，刘宝红旨在填补学者与实践者之间的空白。 供应链管理的本质是协作。在方法论上力求有所突破，不能光"更努力"，而是要"不一样"。这也是始终贯穿本书的一条主线，即从不同角度来审视那些司空见惯的问题，真正理解"为什么"，以便更好地解决"怎么办"的问题，最终通过改变能力来改变行为，并通过改变行为来改变结果。 本书依旧坚持三项基本准则：● 不宣传走捷径；● 不宣传不实践；● 填补学者与实践者之间的空白，给热衷实践的人看。

这本书读完吧，感觉有点像读了半个MBA，或者说读了个精华浓缩版MBA～ 因为书里的知识基本上都是自己的知识盲区，而且作者实干出身，一上来东西讲的比较细致入微，所以开始读的时候觉得有用的知识很多，但是有点消化不了太多琐碎的知识，读了一半才找到主线和重点，抓住了重点，后面明显轻松多了。 总结一下供应链知识： 1、所谓的供应链就是供产销 2、供应链核心工作在于供应商管理，占到成本70% 3、采购已经是供应链上最核心的工作岗位 4、供应链管理绝对是一门艺术，一门平衡两级的艺术 （1）集中&分散：集中降低缺货风险，提高库存风险，约束创新活力，适合大量标准件，分散则反之 （2）谈判&博弈：谈判目的是双赢合作，博弈是互相压榨 （3）寻源&管理：寻源不是图便宜价格，关键是寻求长期合作伙伴，通过后期管理共同升级；管理重点是搞明白用户真正需求，而不是简单替客户把方案做出来！管理关键是整合顾客需求、客户工程师和供应商工程师，形成有效相互配合机制，采购要协调各个层级的合作，站在更高维度统筹安排，不能陷入局部碎片化问题中不能自拔！ （4）显性价格&隐性成本：不能只看表面材料、配件这这价格高低，越靠近客户的终端，出错的潜在损失越剧大！ （5）横向&纵向：垂直上下级和平行部门之间要有协调考核机制，不能各管一摊，导致三角债一样的死循环 （6）小客户大供应&大客户小供应：最合理结合点是占用供应商30%产能 5、越简单越有效，供应链效率关键在于降低复杂性：需求的复杂性，组织的复杂性，流程的复杂性，信息流传导的复杂性 6、供应商管理关键在于建立可数据统计的量化绩效体系，并根据体系合理分类供应商，长期维护战略供应商，长期优化升级好的供应商，考察调整问题供应商，消极淘汰不合格供应商。尽量避免积极淘汰带来的双输效应 一些思考： 1、之前学的价值投资，从估值到财报，再到企业文化，再到商业模式等等，总归还是心里没底。看了这本书终于明白问题在哪里了！太不接地气了！这类在供应链上实干出来的人写的书，总结的经验才是最宝贵的！而且看完了实干家的书，对之前那些浮在半空中的道理又理解的更深入了！ 2、真正的好公司，在于供应链管理优秀的公司，尤其是大公司。之前看的定位聚焦基业长青从优秀到卓越之类的书都太虚了，这本供应链管理包括了之前看的所有这些书的精华了，而且远远要比那些书讲的踏实！现在再回顾那些书，写得一点都不好！ 3、看很多书提到未来中国房地产要从量到质发生变化，总是肤浅的理解为质量、舒适、环保等等，其实，供应链管理才是真正的质变 4、管理企业供应链，从术上说，特别特别像孙子兵法的‘五事’，从道上说，特别契合孔子论语里的思想，利他，无我。而在具体问题上，又有一种无常的特征。越来越发现中国传统文化的深奥，中国古人其看问题的纬度是要高于西方哲学的。中国传统哲学更强调一种由内而外的看似因果，又高于因果的一种极高纬度的思维模式。一两句话说不清楚，现在只是隐隐约约感觉到是这样，有那么一点非常道的意思 5、普通人知识盲区太多，水平不到，尤其是企业实践经验不足的时候，还是不要妄图学老巴和芒格，老老实实分散投资，利用一些技术分析博弈和周期的知识才是正道。多向实干家学习，少看没有一线实干经验人的书，包括张磊之流 6、打铁还要自身硬，踏踏实实学习，静待机遇 先总结这么多，这书内容太丰富，写了这么多也还是觉得远远不够，还有好多话不知道该怎么表达，还是能力有限，无法get到书中很多