重新理解人力资源：华尔街投行HR的8个颠覆性理念

作为一个人力资源从业者，读完了这本《重新理解人力资源》，是让我深受企发的，很多一些原本浅显但是我没有深入思考的现象被作者在书中清晰的指明。 我认为这本书更多的存在于“道”的层面，他不在于教会人力资源从业者怎么做“正确的事”和如何“正确地做事”，而在于给人力资源从业者树立，到底什么是“正确的事”。其中有一些观点让我非常深刻，比如：1.每个企业都应该有自己的薪酬理念；2.在不同定位的企业中，人力资源部门应该从事不同角色；3.人才的两个悖论：人才总是向有人才的地方流动，而最缺企业的人才一定是最不珍视企业的人才；4.真正成熟的企业和好的企业应该能够通过校园招聘培养人才，知识在群体中是容易被传播、放大和留存的；5.要客观看待“大锅饭”，更多将员工的绩效考核与公司业绩相链接；6.绩效考核更多考核行为而不是结果，以及奖金与晋升的关系，晋升更符合公司企业文化的人，而对业绩好的人采取奖金激励；7.外资的邮件文化；8.决不允许与你共事的人失败。 我认为很多企业的陨落，不在于没有先进的人力资源技术和工具，而在于从顶层对人才和对人力资源管理的态度出现了问题。很多企业的领导认为员工是成本，而把降本增效作为企业的目标，因此人才在他们眼中只是产生经济效用的工具，对于能够产生更好经济效用的“工具”，则会得到重用，而对于不经济适用性的“工具”，则会被淘汰。然而，从本质来讲，企业是旨在创造价值并满足市场需求的经济组织。价值的创造，不仅仅包括经济价值，还包括社会价值。还包括社会价值。企业依托产品与服务赚取经营收益、实现资产增值，夯实自身生存发展根基；同时承担就业供给、技术革新、绿色低碳、民生服务、行业规范等社会责任，兼顾股东收益、员工权益、客户诉求与公共利益，二者是相辅相成的。企业唯有平衡好盈利目标与时代需求，在回馈社会的过程之中拓宽自身成长边界，方能实现可持续的长远经营。

这本书是一位30多年老兵在人力资源领域的深度思考，而且很明显能看出他在叙述过程中的超然，并未约束在人力资源专业范围。 当前我在人力资源实践上基本都停留在技术层面，做项目是从技术的角度直接解决问题，但方案对企业和团队而言，是否会有长期的隐患，我不会考虑很多。用现在的话来说，我的实践就是简单地从1到n的量的复制，并没有形成从0到1的质的飞跃。所以有必要把做事的模式做个转变：先从理念到方法论，再到技术层面。 合上这本书，长时间萦绕在脑海中的知识有如下几点： 1）人力资源部的来源和异化过程； 2）薪酬总盘，其中“大锅饭”的阐述让我一哆嗦；3）人才的两个悖论； 4）360考核； 5）知识运用的3个形式； 1. 人力资源部的来源和异化过程 作者先给出异化的概念：主体发展到了一定阶段，产生了子体，子体却反过来控制了主体。 老板在创业阶段什么活都干，一个人包揽了销售、生产等等；到了发展阶段，老板开始把行政、人事、财务等非核心业务内包给几个人，后者成立单独的部门；在成熟阶段，考虑到价值创造和成本，老板开始分配权力，进一步把业务内包和外包。 人力资源部经过逐权异化和求存异化两个阶段，逐渐长成今天的模样。从成长的基因来看，从一诞生就是为企业或客户提供服务的，而非实施权力，但是人力资源部要不要回归本源？作者说：要的！ 人力资源部就是企业商业活动内部分工的结果，而企业权力内外分配的过程，也是人力资源部职能的发展演变过程，凝结着人力资源部对自身角色及如何为企业创造更大价值的思考。 2. 薪酬总盘方法论 传统的薪酬公式为：底薪*绩效系数=奖金 投行的新公式为：总薪酬-底薪=奖金 前者约90%的企业都在用，它的劣势在于企业容易被明星员工绑架，员工会把筹码压在底薪上和企业讨价还价。 后者操作时把（投行）企业收入的35%~45%作为薪酬总盘，薪酬总盘减去员工的底薪、限制性股票（如有）和福利后就是个人拿到手的年度奖金；而底薪是依据员工技能、历史底薪、市场水平等确定的，在高度市场化的行业中这个很透明。在这个理念下，员工就会把筹码压在总薪酬上，因为总薪酬越高，奖金就越多。 3. 人才的两个悖论 悖论1：人才的流动不以物以稀为贵为原则，哪里缺少人才，人才就流向哪里 正解：人才只流向人才更多的地方，正如资本只流向资本聚集的领域 悖论2：人才越少的企业，越重视人才 正解：人才越少的企业越浪费人才，这是人才趋优性的结果，优秀人才在一起的最终结果是优上加优，“优秀+优秀”的结果是优秀的加倍，“优秀+普通”的结果是优秀与普通的平均 4. 360考核 对于人才评价工具中的360考核，可能前期受到某位讲师的影响，对360在中国应用完全不抱希望，因为中国人喜欢追求“和谐”。 不过作者给出的360考核行为的观点确实很实用。从绩效的英文单词performance来看，它被翻译成“绩效”而非“行为”，确实是很大一口锅。作者强调： （1）表现要重于业绩； （2）行为大于结果； （3）行为比结果更重要 但是，上述的论调一定要有个前提：员工所做的行为是公司倡导的，抑或是对的！否则行为不一定产生预期结果！ 5. 知识的理解和运用有三种形式 知道做什么（know-what），知道如何做（know-how）和知道为什么做（know-why）。但是专业人员要想在职场上获得跨坎式的提升（“0-1”的提升）还必须掌握做每一件事的原因，即“know-why”，这样他们的职场人生才能更丰满、得到升华。“know-how”和“know-what”是知识层面的事情，“know-why”是智慧层面。

差点因为评分错过的一本好书。很多人力资源管理的书，都从人事管理到人力资源管理等阶段来分析人力资源发展及定位，作者从从权利导向➡️产品导向➡️解决方案导向➡️服务导向，分析了人力资源不同的定位和理念，而且结合行业特点做了归类分析，清晰的理出了以前那些我们似乎有感知，但又说不清道不明的规律和现象。以前觉得管理哲学很抽象、很虚，实际上它无时不刻影响着我们的选择和判断：哪些重要，哪些要做，用什么工具，怎么做……感谢作者的洞察和见解，一本专业书也让人读得意犹未尽。

感谢作者娓娓道来的关于人力资源工作的“道”，这不是一本直接提供技术的工具书，更像是一个指引灯，引导读者思考、给读者传递一种更深层次的理念。 人力资源工作人员不是权利的掌控者、不是被动的服务者，而是要做真正的业务伙伴、根据组织形态提供专业的建议。作者提到的两个点印象很深刻，一个是所有人资部门的员工都应该有“布道者”的意识和动作，帮助其他部门建立人资管理意识和素养。第二个是企业要建立一种有责任意识的大人才观，要让员工有持续就业的能力。这两个听起来很难实现，对人资工作者、对企业要求都很高，但是一个社会的良性运转，是需要大的企业组织承担一定的社会责任，一个企业的良性运转，也需要看不到的人资工作者有博爱之心和惜才之心。 颇为感慨的是，个人的一些人资工作的执念也算是找到了一些共鸣，总要有人去做难而正确的事情。

3点启发 1.做业务部门的战略伙伴，要有好的服务意识，熟悉人力产品方案，了解核心业务，还要将人力工作变成事业，能够迅速提供多种方案，有提升组织流程效率的动手能力。 2.绩效考核的结果是识别优秀的绩效，但这不是目的。绩效考核的目的是发现问题并有针对性地引导员工提升绩效从而实现组织经营目标。 3.EDP培训怎么做，首先与管理层讨论并设计课程，先给管理层培训，被认可后，再推广至基层管理者。

颠覆-内化-精进：人～还蛮有意思的 如题目所示，确实有颠覆性认知，回归本源探究人力资源是一件值得点赞的👍 围绕“人力资本”中的“人”和“资本”，谈吸引、激励、激发、培养、考核。 除了品读、碰撞💥书中的观点，更需要深入思考的是🤔，结合当前组织的情况进行有的放矢的汲取和定制化。 OKR的理念其实已经很接近“人力资源“的本质，不过现实中，KPI导向还是颇为严重，KPI+KBI似乎是不得不蹭的趋势，而不是发自内行想去改变，当然现阶段KPI+KBI或许是最佳方式，这样有承上启下的缓冲，不至于让变革那么剧烈而夭折，但对于KBI的强调、以身作则、及时coaching+feedback尤为重要，甚至是唯一继续向前推进KBI的方法（至少目前我的认知是这样的）。 进一步分解，KBI的引导在于领导者的能力甚至魅力，而这期间的KPI重视也不容小觑，一定不是摒弃KPI，而是和KBI结合起来看，打组合拳，这里面有两个内涵：一是个人的目标设定的组合，即在想着完成什么✅指标时，就要同时想到想咋完成，通过什么方式方法，这些方式方法是否足以发挥到潜能及促成目标，注意是“潜能”和“目标”都要考虑，这样就会不断增进what和how到联系；二是团队角度去看问题，即个人的目标在团队的目标促进过程中起到了什么作用，还可以通过什么方式作出一定贡献或提出一定建议促成团队目标，注意这里依然有两方面，“个人还可以做什么”，以及“给团队有什么建议”。 同时，产品思维、解决方案思维，很有共鸣。“人力资源产品经理”这是一个不错的title导向吧😄把HR的每个例行或项目的设计、沟通、推广、执行、评估等环节，都看成是产品，那么我们应如何呈现呢，并且不论你目前这focus这什么模块上，但站在全局看的话，是否对整体解决方案有正向贡献呢，这是一个不错的思考维度，需要不断辅导团队成员朝这个方向去想、去做、去展现。 书中的启发点： “道“（规则、自然法则、规律；愿景使命价值观），”法”（方法、法理；制度、规范、管理理念），“术”（形式、方式；管理思路、模式、技能与能力），“器”（具体工具与手段；表单、能力词典），“势”（当下所处的时空趋势与演进方向）—回归本源：服务员工，激励人！ 道以明向，法以立本，术以定策，器以成事，势以立人。 奖金新思路：总薪酬-底薪=奖金 从问对问题到做对事情。教练的核心技能：问对问题。经由有力的问题，激发对方的潜能与担责意愿，以达到主动改变，交付结果的效果。 人力资源管理的基本问题： 1.人力资源部的业务是什么？（吸引、培养、保留其所需人才） 2.人力资源部的顾客是谁？（企业所有员工） 3.人力资源部的产品是什么？（招聘、薪酬福利、培训、员工关系） 4.与人力资源部息息相关的伙伴都有谁？（员工、管理层、政府机构、咨询公司、社区） 以企业的永恒为己任，经营好人力资源部的业务及其产品，更卓有成效地为”客户“服务。 “公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。“ 经济学对人力资本的定义：天然归属于人的，包括健康、容貌体力、、干劲、技能、知识、才能和其他一切有经济含义的精神能量。人力资本时体现在人身上的资本，是人身上的各种生产知识、劳动与管理技能及健康素质的存量总和。 人力资源是人力的调配，决定商业模式的质变过程，人力一方面调整未来的个人与组织关系，另一方面又用个人与组织过去的互动决定未来。 ”职能导向模式“（即传统的模块化分工）vs ”解决方案模式“（产品<薪酬福利，员工关系>；招聘<校招，社招>；内部客户支持<**业务支持，**业务支持>；外包服务中心），后者才能形成合力，把人力资源部分为：产品、客户支持、服务共享三部分。体现产品导向、解决方案导向及服务导向。人力资源工作者的4个角色：战略合作伙伴（要有好的服务意识；要对自身产品非常熟悉；要了解所在企业的核心业务；要将人力资源部的工作变成事业）、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。 企业人才观：纵向招聘（校招耕耘）；绩优主义（基于能力和绩效）；基于公司业绩而非个人KPI。12个人核心能力定义表（沟通能力、决策能力、主动性、人际交往能力、判断能力、领导能力、员工管理能力、绩效管理能力、问题解决能力、对产品知识对掌握能力、销售技能、团队精神） 成功的招聘：让入选的人觉得机会难得，让落选的人觉得不枉此行，从而让内部人才和外部人才保持对企业的持续向往。 ”蓝血文化“（从校园招聘开始沉淀业务知识和经验，接受企业文化）。招聘效果评估：”暑期实习生转换率conversion ratio；学校产出率school yield；聘书被接受率offer closing rate；学校的贡献度；学历的贡献度；市场竞争力） “销售成本理念”vs“劳动力成本理念” “第一性原理”对思维方式，找点最核心的根本。 from KPI to KPI+KBI to KBI 管理的奥妙就在于人、物、事三者之间的关系。人是有创造力的，不同的人搭配不同的物与事，会产生不同的结果。考核什么—考行为（输入）；用什么工具🔧（360度考核）；怎么考核—三大考量要素。（1）表现要重于业绩；（2）行为大于结果；（3）行为比结果更重要 管理者的角色不应是目标制定者、“袖手旁观”者，辅导者、教练员、帮扶者。绩效考核的直接结果是识别出优秀绩效与平庸绩效，但这并不是绩效考核的目的（发现问题并有针对性地引导员工提升绩效，从而实现公司经营目标，即“重输入”）。360度考核的本质是行为考核（“输入”），一位员工的绩效考核必须从本人、上司、同级、下级等全方位角度来完成。17种核心能力：非量化的考核指标（9种专业技能<产品知识、分析能力、口头表达能力、书面表达能力、积极主动、判断/决策能力、想象力/创造力、专业水准、团队合作能力>；4种商业倾向<维护客户关系的能力、客户影响力、推行能力、商业直觉>；4种管理能力<领导力和人员管理能力、绩效管理能力、公司资源管理能力、时间管理能力>） 可培训性：训练“鸭子”爬树毫不意义。接受培训的人具有学习能力；从招聘源头做起。 奖金和晋升是两种激励工具。前者保密，让收到的人知晓，隐私🔏；后者公开，反映企业倡导什么样的行为和榜样。 企业的3B人才战略：自我建设人才库build，外部猎聘buy，借助外脑borrow。 高盛的人加班忙两件事：一是帮助同事，二是回应客户要求。决不允许跟你共事的人失败。

首先作者解释一些人力资源部的来源和异化过程，这个部分比较有意思点是作者以企业宗旨切入对人力资源的定位与思考。德鲁克先生曾指出:“企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。因为企业是社会的一种器官，所以企业的宗旨必须存在于社会之中。”人力资源作为组织的一种器官，也必然存在于组织之中。同时，作者还列举了多年前曾参加过的一次教练课程，就人力资源管理提出了四个基本问题 1.人力资源部的业务是什么? 2，人力资源部的顾客是谁? 3.人力资源部的产品是什么? 4.与人力资源部息息相关的伙伴都有谁? ①作者就以上问题给出了自己的答案以及答案背后的逻辑。他认为:人力资源部的业务是： 吸引、培养、保留其所需的人才。 ②人力资源部的客户是：企业所有员工。 ③人力资源部的产品是：招聘、薪酬福利、培训、员工关系， ④与人力资源部合作的伙伴是员工、管理层、当地的相关政府机构以及咨询公司和所在社区等利益相关者。 第二个有意思的点是成功的招聘：是让入选的人觉得机会难得，让落选的人觉得不枉此行，从而让内外部人才保持对该企业的持续向往”把应聘者比作客户来服务，（全面思考，我们能给客户带来什么？我们的优势是什么？为什么选择我们？等等） 人力资源领域有一个悖论:“人才越多的地方越吸引人才，人才越少的地方越浪费人才。”所以，公司要吸引人才就必须拥有更多的人才。 其实还有很多内容，总之，这是人力资源从业者值得读的一本好书。

2020年7月11日《重新理解人力资源：华尔街投行HR 8个颠覆性理念》第13本 因为对自己盘点，发现对于行业内的知识欠缺，于是搜索这本书。刚开始利用碎片化时间听此书一遍，然后又看了一遍。最后用框架梳理一遍。至此，写读后感时，扪心自问，我学到什么了？对于HR，我就是一个小白，虽然从事2年，但自己对其所知胜少。术业有专攻，术欠缺，道不明。这本书让我理清楚一些思绪。 一、格局 作者在人力资源管理的理念中提到“知道如何做？知道做什么？知道为什么做？”结合自己的切身例子。刚开始接到工作任务，我想着尽快完成交付的任务。虽然结果做出来，效果总会差强人意，总是不能让上面的满意。时间久了，我从接到工作任务后，就制定计划，如何开展工作，先做什么？再做什么？需要那些资源！效率比以前更快，返工的次数也少了。我觉得是自己熟能生巧，知道上面想要的这种结果。看到作者的分享，我才发现，自己模糊的知道“为什么做”。如同一件事物的存在是有其目的和意义。如果我们只是去做，不去思考其目的和意义，会有什么收获呢？ 如同司机A与司机B，分别去飞机场接客户。结果都是接客户。但过程一样吗？司机A在接的路上思考，哪里会塞车，走那条道路会更快抵达，在过程中在练习礼仪，如何迎接客户？如果有东西怎么办？司机B可能会准时抵达现场，然后接客户。 那么我们对比一下，自己是司机A还是司机B呢？为什么要去接客户呢？思考后会觉得为了更好的服务客户，给客户留下好的印象。为了服务好客户，知道自己做什么呢？会给客户留下好印象。知道自己做什么，就会思考如何做！我想这就是格局提升的秘诀。“知道如何做！知道做什么！！知道为什么做！！！” 二、人力资源干什么的 作者借用德鲁克大师的三问“企业的业务是什么？企业的顾客是谁？企业的产品是谁？”转换为“人力资源部的业务的是什么？人力资源的顾客是谁？人力资源的产品是什么？”我思考后，发现自己竟然答不出来。虽然作者有阐述过程中的辩证，但我看得是云里雾里。最好看到资料我恍然大悟，人力资源的业务是吸引、培养和保留企业所需的人，人力资源的顾客是企业所有的员工，人力资源的产品就是六大模块（这就是HR的基本功），我从内心而言是认同作者说的话。我们的产品是六大模块，作为企业的部门，我们的业务就是为企业输送人才，培养人才！价值的体现如此!

说一说让自己印象比较深刻的一些理念，作者非常强调理念，从思维出发决定了人力资源管理的模式，也就对结果产生了巨大的影响。 1.学习先进，领先的企业的一些理念，先固化再优化，就像小朋友从模仿开始，往往不明白意义，做得多了久了就逐步明白了。当然这可能会走出舒适区，但是为了企业能够有更好发展，这是必须的。 2.薪酬背后的哲学，作者崇尚的是类似于现在说的共同富裕式的分配概念，先把蛋糕做大，再视贡献因人而异去分配。强调市场化薪酬，而非提成式的薪酬。提成式的薪酬会导致过分强调财务数据，短视，明星员工更在意获取企业资源帮助自己创造价值，获取更多财富。作者更崇尚从上至下，由公司全年收入来决定薪酬总额，再根据个人贡献，绩效考核，岗位市场薪酬水平来决定分配。奖金=薪酬总额-底薪 3.人力资源部服务导向与企业乙方思维。以及对于人力资本的一些理解。 4.成熟企业要主要依赖校园招聘，强化企业自主造血能力，培养人，即使优秀人才没有发展空间了，去到其他公司也是对社会的贡献。 5.职级的积极作用。 6.推崇360度考核。 7.企业化文化是一些共同的，为优秀企业所有的一些直观的做法规范，可鉴性强。

从高盛到摩根斯坦利再到中金，也许这本书更适合人才知识导向型企业的管理者或人力资源从业者阅读。总体来说，我们认知领域下自认为正确的观念在这本书中占据七成，而另外三成则属于全新的认知。以下几点值得继续思考与实践: 1.  以人才知识为导向的行业或公司，应更重视纵向招聘，即对于优秀年轻人才的吸引与严格选拔。自下而上的人才发展体系有助于业务良性发展。 2. 时刻保持乙方思维，处理好HR服务型角色与策略型角色之间的关系，不逃避，不讨好，坚守专业底线。 3. 明确工作中所涉及的企业文化与企业化文化概念，二者不可混为一谈。 4. 技术层面上，团结一切可以团结的力量走向集体成功。但需要远离想影响你，想让你和Ta一起失败的人，例如凡事尚未开始就皆持否定态度，以及不看或长时间不会邮件的人。