管理的本质（珍藏版）（精装）

这本书以企业组织的角度来论述当下这个时代管理的本质，角度新颖、见解独到，对于管理和企业组织、经济的认识又深入了一步。 收获最大的几点： 1.什么是管理？管理并不是一个具体的职能或任务，而是完成分工后的组织一体化的职能，说白了就是实现有组织地分工，将分工和组织同等考虑起来。如何实现管理？即根据企业价值创造系统制定出的具体的任务，通过计划、组织、领导、协调、控制这五个要素把每一件事给做好。一个管理者，只是一个专业领域的工作者，只不过他能通过管理五大要素完成任务罢了。 2.时代经济环境变了，前一百年是生产决定消费，只要投入资本扩大产量降低成本就能赚钱，适合的管理方式就是行政官僚系统（Top-down），但现在不一样了，是消费决定生产，因为供大于求、市场不断完善，竞争日趋激烈，所以适合的管理方式是扁平化的授权系统（bottom-top），现在的重点是培育技术端和商务营销端的知识劳动者，打通这两端的沟通渠道，发挥好临近一线的工作者自身的创造力和自主思考能力，从而更好的满足客户需求。 3.做企业，从0-1是一套逻辑，从1-100又是另一个逻辑，而后者比前者更难，所谓打江山容易守江山难。创业者要有远大的格局和悟道的智慧，把企业看作是一个分工组织的共同体，是一份有着让多数人有精神追求和实现精神满足的地方，而不是自己的私有财产。以私有财产的思维做企业，是有天花板的。

读《管理的本质》有感物质的本质，都是朴素的，不存在多余的欲望和杂念。就像这本书一样。我囫囵吞枣般看了三遍，越看越平静。看的过程中，有四个字一直出现在我的脑海里：不习权谋。本书字里行间洋溢着不热不烫的阳光味道，令我安静得很！ 书中对劳动者用“做物品”和“做事情”来分类，更让人信服，没有半点的歧视。正如包教授在书中所说，退一万步说，生而为人就有脑子。其实，阳光、正能量从未缺少，只是在这个不规则的球体行走的时候，一路坑坑洼洼，才导致了些许的误判。一些把“严刑酷法”“杀威棒”“胡萝卜加大棒”当成了管理，更有甚者乱用一知半解的兵法…… 同时，我对本书也是一知半解，因此对书中的语段进行感悟，从而加深记忆。 “基层是百年企业的根基，是创造财富和价值的源泉。”芸芸众生，才是真正的救世主，而所谓的管理者，其实能起到的作用微乎其微，只能起到“总结”“归纳”的作用。往往自以为学识五车、满脑理论的人，经常违背常理和常识，总是能自圆其说，文过饰非。 “常有老板怀疑人性有问题，出国考察，得出一个结论：中国人没有信仰。”至于人性，如书中写的“阴在阳之内，不在阳之对。”只要是个人，都是会有缺点，更何况不存在神。难怪孔夫子不语怪力乱神，不应该老是谈负面的东西，而应该扬美的一面，所以老祖宗说：“人心叵测”（人心不可以去测）。至于说“中国人没有信仰”，虽然见识少、阅历少，但是我所见的人，就算是再坏的人，都喜欢做一个“仁义礼智信”的人，这难道不是一种信仰么？会说出这样话的人，都是“求诸人”的人，不是“求诸己”的君子。 “在管理界确实存在着一批专家，好像就是吃这行饭的，炮制各种理念、工具或方法，称“最佳管理实践”，或新的管理学说”。不教而杀谓之虐，不戒视成谓之暴。所谓的专家忘了自己也是人，甚至运用封建王朝的一套“奴化”制度来钳制，来冠冕堂皇的聊管理。炮制一系列的学说，无异于纣王的炮烙之刑，更可怜的是，居然有部分人趋之若鹜。其实，管理也好，运营也好，组织也好，无非种个地而已。 “最早的是管理18法……管理成了一种流行时尚，年年花样翻新。”种个地，动作不是用犁，就是用耙，就是用耕……就算换再多的英文名、法文名，终究跟那个叫铁蛋的人是同一个人。 “这些无知的精英和高素质的普通人，为了提高自己的地位和权威性，往往会把政策和策略，推演到极为细致且无可挑剔的状态，一切都用数字说话，即所谓科学理性与数字理性。”甚者用了“杀威棒”、“胡萝卜加大棒”。有时候在想，如果德鲁克和马斯洛知道，他们两位大家学说在此地被左一个右一个的话，会不会吹着胡子用鄙夷的眼光从坟墓里跳起来。 从管理的角度说，劳动者可以从“工作的对象”做出严格的区别：一个是“事情”，另一个是“物品”；一个是“做事情”的劳动者，另一个是“做物品”的劳动者。”我喜欢这个定义，因为人生而平等，并未贵贱之分。 “分工与组织是一对概念，是一个事物的两方面，如同阴阳，同时发生，同时存在。孤阴不生，孤阳不长。”泾渭分明的分门别类，只是为了让我们把事物看得清楚，在使用的过程中，绝对不能两极分化。因为没有了地瓜的粥，叫白粥，不叫地瓜粥。因为没有加入盐巴的五花肉，还不如一块生猪肉。 “企业家与商人是两回事，企业家得以安身立命的是价值创造的体系，需要相应的觉悟和事业理论。”听过一个高人的一句话：“企业家是为了社会谋福利，而商人只是中饱私囊。” “退一万步说，生而为人就有脑子，脑子是用来装知识的。有脑子就会有知识，就会应用知识进行思考，没有人只使用力气，不动脑子的”。读这句话的时候，我想到了“仁者，人也。”包教授是有仁之人。这也是我喜欢本书的原因，没有半点偏激，很温和，很通人性，很实在，其根本，我想就是这个原因。因为一本好的书，一种好的理论，一个好的思想，肯定是扎根在基层，肯定是为大众讲话的。 “可以说，以知识代替人力的生产方式或价值创造方式，是以激活个性为特征的，激活个性的天赋、创造性和主动性，不同以往的资本主义生产方式。因此，可以将其命名为“人本主义的生产方式”。”每个个体激活了，便是一颗颗可爱干净的心灵，那便是大众的心灵，个体的独立和激活，并不会与组织相冲突，相反，反而能让组织更有凝聚力。 本文完。 感谢包政教授的这本书。 ——王善烽/文 2023年3月2日星期四 22:07

管理是组织的一个器官。（德鲁克）这说明管理是因组织而来，是为了维持组织的正常运行。管理本身没有目的性，它的职能是统一组织，统一组织的正常运行。这项管理赋能工作的核心内容应该是，协调人与人之间的劳动关系和利益关系，这意味着不能为管理而管理，不能向管理要效率，而是要通过组织提高效率。管理只是有效组织的一种工具，只是组织有效性的一种工具。管理的产生是为了解决分工之后的一体化问题，以弥补组织理论的缺失，等到组织理论问世之后，管理就成了组织的一项职能。

包政老师这本书所讲的“管理”特指企业管理。包老师认为，企业管理的本质就是分工一体化。 现代企业的活动大多要通过分工来实现，因为任务越来越复杂，一人包打天下越来越不可行，也未必省时省力省钱。但是随之而来的问题是分工后如何再协调成一个整体，实现企业的目标。这就是管理的基本问题。 当我们说到整体的时候，人体是一个很好的例子。人体内有不同的组织器官系统各司其职，同时又互相联系互相制约，遵循一定的生理机制，在某些特定组织器官系统的“管理”控制下共同实现生理机能。企业也是一个有机体，它也需要管理系统，遵循一定的管理机制。 管理系统首先是由人组成的，由管理者组成的。德鲁克认为“对组织负有做出贡献的责任，能从根本上影响到该组织的经营能力及取得的成效，那么他就是一位管理者”。包老师认为“经理人员就是管理者，就是企业管理职能的承担者。... 即他们在从事具体价值创造工作的同时，为企业处在计划、组织、指挥、协调和控制的管理状态做贡献。”其中用法约尔的管理五要素来具体定义管理者要做出什么样的贡献。同时点出管理者不能脱离价值创造工作，也就是说“使企业价值创造的事情变得具有管理性”，而不是管理的归管理，凯撒的归凯撒。 管理系统其次是规则机制，通常以流程制度的形式体现。流程制度要解决的主要就是协作的问题。协作是分工一体化的基础。做流程制度的目的是让工作可以自动跑起来，只有发生例外的时候才人为干预。我认为做流程的价值和意义在于两方面。一方面是流程制度本身，是经验和知识的传递，也能确保工作质量的一致性。另一方面，更重要的，是形成流程的过程：讨论本身就是一个反思、创造、和达成一致的过程。 包老师在书中还介绍了一些其它观点，对总体理解企业管理具有很好的指导作用。比如，管理的层次。“管理高层的主要任务是使企业有前途，包括提高企业的短期绩效和谋求企业的长期价值。管理中层的主要任务是使系统有效率，或者使企业价值创造流程的工作体系有效率。管理基層的主要任務是使員工有成就。”管理中层并不只是简单地上传下达，前面说的提高流程自主通过的能力就是管理中层的任务。同时，承上，为高层做正确决策提供依据和保障；启下，为基层管理提高效能创造条件。 再比如，包老师认为，企业应该构建“知识系统”及数据库，不光积累知识，更重要构建平台建立机制使得员工可以更有效地获得、学习和交流知识，最终使得组织成为一个学习型的组织，一个真正的可以成长的有机体，实现分工一体化。 包老师还有一个观点，我觉得虽然有道理却可能对于大部分企业来说不太现实。古语云，上下同欲者胜。包老师认为要上下同欲就“必须从根本上唤起全体知识劳动者的良知和良心，站在公司或共同体的立场上努力工作，发展自我”。而要能够如此，“高层领导必须是一个道义集团。如果领导阶层只是一个利益集团，就无法统一大家的价值立场，就不能上下一条心。所谓道义集团，就是企业领导阶层应该在利益之上有更高的追求”。他还举了梅奥诊所的例子。“在梅奥兄弟看来，企业本应该是一个非营利组织，不应该是一个以盈利为目的的机构”。他认为，“摆脱了利益分配上的麻烦，管理当局就可以一心一意地站在公司的立场上，按照战略的要求及远景目标，选择正确的事情去做。一切会变得理性而客观”。这似乎有些理想化。管理当局也是人，是人就不可能完全理性，是人就会有私欲。实际生活中，企业里大部分人是被利益和私欲所驱动，而不是理想和使命。当然，人有马斯洛的需求金字塔，企业应该也有。“道义集团”该是塔尖那个层次了吧。虽然大部分企业可能还是在下面几层挣扎，也不妨碍我们拥有那样的梦想。 总之，这本书阐述了包政老师对于企业管理的范畴、职能、体系、层次、运作、趋势等的理解。对于企业管理人员来说，这本书可能不会立刻帮助解决实际管理问题，但是可以通过本书对管理有个鸟瞰视图，更重要的是可以激发我们对管理的探索和对实际工作的反思。

这本书围绕“分工一体化”这一主题展开，还是值得一看的，尤其管理层级与战略导向的部分，有助于形成成体系的管理认识。 不过本书的开头介绍分工一体化的前提是企业普遍只做了分工，却没做好组织。这个前提不符合实际，也很牵强，像是为了得出分工一体化，强行设置的。 从理论上讲，分工和组织是辩证统一体，这个本书也是这么说的，那怎么可能分开来看，说什么先有了分工的理论，后才有了组织的理论？分工便是组织，组织便是分工嘛，为什么要分开来讲呢？ 从实际上看，中国企业普遍没做好的是没有良好的分工，只是将工作简单地分给多个人做或者多个部门做而已。管理理论的发展实际上是随着企业生产组织方式的发展而发展的，一开始是生产主导，后来是营销主导。 另外，我也不喜欢本书的名字，因为管理是复杂的体系，不好说管理的本质是什么。本书通篇也没有归纳出来管理的本质是什么的一句话，取这个书名，大概是想说管理的本质是分工一体化，但分工一体化只能算是管理的手段吧？

里面我认为比较经典的语句： 1，管理的重点应该是价值立场的同一性上。让执行的人参与到决策中去，上下同欲者胜。 2，行政体系与管理体系的转变，商人与企业家的转变。两者的关键就是企业创立者的觉醒。人人为我，我为人人。 3，组织与管理是完全不同的概念。组织理论倒可以与管理相互共同。组织理论的目的和作用是要改变企业的性质。打破传统企业的劳资关系，而不是为了让中层管理过得更好。 4，分工与组织不是对立的关系。组织是整体，分工是个体，但是两者不是对立。阴在阳之内，不在阳之对。 5，管理的五要素，计划，组织，指挥，协调与控制。管理者的管理职能，没有具体的事儿，但是不可缺少，他的职能可以说成，沟通，信息搜集以及决策。 6，高层管理者的职责是决定做什么。中层以及基层管理者的职责是做好他，并且出成绩。而且中层管理者的作用更重要，需要做，需要管。承上启下，在理解上层管理的基础上，调动下层管理人员的成就感，积极性。但是如果是企业家，百年企业的高层管理者，他们的想法是以全体人员利益为追求，以消费者的视角做企业。 7，一个行业的专家应该会经历三个阶段，第一是看山是山，看水是水。第二是看山不是山，看水不是水。第三阶段是看山还是山，看水还是水。只有每个劳动者将自身的经验，才华，能力，方法运用到工作中的，才能体验到工作的乐趣以及成就感。 8，业绩导向与战略导向是不一样的，而且时间段也不是一样的。业绩导向是以利益为侧重点，关注自我。战略导向是以客户为重点，关注于可以为客户提供什么价值，什么体验。 9，企业是什么？企业是分工一体化的组织。 管理的本质就是协调并深化分工一体化组织的职能。

说实话，这本书我看得非常吃力，在此之前我对管理理论的理解仅仅处在那些管理大师的名字我在管理学课本中看到过的水平，当然现在也似懂非懂，没有逻辑，不成体系。因此，表达自己对管理的理解那是不太行，大致陈述包老师在书里想要表达的一些理论观点倒是可以试一试。企业是分工一体化关系体系，组织仅仅表示一体化过程，与分工是一枚硬币的两面，同生同死。而管理作为企业（而非组织）的一项特殊职能，用于支撑企业的一体化关系体系以强化企业的价值创造流程和能力。计划、组织、指挥、协调、控制是管理的五项要素而非五项职能，这五项要素并不落实在某个具体的部门或者某项工作上，而是作为一种期望的存在状态贯穿管理者管理工作的始终。管理概括起来说就是选择正确的事情并把事情做正确、做出成果。而要想发挥管理这项职能，企业必须要构建管理体系。管理体系不同于资本主义社会中的行政管理体系，管理体系由管理当局和职业经理人阶层（包括各专业职能部门的专家、总代表）构成，他们依照公司根本大法和公司章程履行他们专业上和管理上的双重职责，以服务顾客为导向，打造高效的价值创造流程。管理体系的构建是从高层、中层和基层三个管理层次入手，每个管理层次的管理者有它们各自的功能和职责，高层管理者选择正确的事情以使企业有前途，中层管理者要提高系统运行效率以强化价值创造流程，基层管理者要使工作者有成就以提高工作效能和效果。且包老师提出理想的管理体系各层次之间不应当有自然晋升渠道，这样就可以很好的规避官僚文化和投机攀附现象的发生，从而使得管理人员走职业化和专业化的道路，更好的在自己岗位上发光发热。随着互联网时代到来和科学技术的飞速发展，“做事情”的劳动者（知识劳动者和服务劳动者等）逐渐占据企业主体，生产环节创造的价值越来越小，技术和商务环节对价值创造流程的影响越来越大，消费者团体逐渐成为市场主导，企业由资本主义向人本主义过渡只是时间问题，战略导向也会逐步取代业绩导向成为指导企业向未来进军的风向标。这些趋势，是未来企业的发展方向，如果不能适应，必然招致死亡。关于顾客导向，这是企业存在的出发点和落脚点，也是企业的本质。包老师有句话我印象深刻，也把它写在这里，“顾客导向不应该是一句空话，也不应该是一种道德的选择，而是关乎企业生死存亡的事情，以及必须遵循的经济原则”。一个好的合格的管理者需要理论的学习，也更离不开长时间的管理实践检验和磨练。企业是觉悟者的事业，企业家不是商人，只有最高领袖有觉悟，企业才会有未来，才有可能构建起不以老板意志为转移的管理体系，才能使管理这项职能真正发挥它的作用。

写得相当混乱的一本书，很多概念都没有解释清楚，一会儿说行政权力和管理不是一回事儿，一会儿又说管理是行使行政权力。全书唯一一个亮点是在前面几章，提出组织的协同是依靠意义的沟通。不过这一点也完全不是新的观点。其他部分都是东拼西凑不知所云。

所有想要探寻本质的书立意都会比较大，从这个角度来说，作者是很有野心的。想要在管理发展以来的道路上总结出前人没有发现的弊端，找寻未来真正的出路。从结论来看，作者的观点是有意义的，至少在知识工作者为主角的产业时代是具有参考意义的，至于未来产业主角从知识工作者转变为其他东西，比如转变为智能机器人，这种理论的时代局限性就出来了，但是所有的理论发展不都是这么一步一步走过来的吗，所以每次读到敢于大胆探索的书的时候，都该为作者的创新精神点赞。 管理未来的境界就是管理当局的觉醒，真正明白企业的本质，才能实现最终的长久发展，这种觉悟有点像共产主义事业，我们都明白这种理想状态是理论存在的，但是大家却一直在追寻的过程中，好在梅奥诊所给出了重要的参考。简言之，就是管理当局要从商人转变为企业家（从这个维度才会发现任正非，稻盛和夫等人的伟大之处，与马云，卡耐基等商人之流的差异），企业的导向要从追求利润向追求创造价值进行转变（创造价值的过程中自然会产生利润），从业绩导向向战略导向转变（战略不是关注未来的事，而是关注当下的事，要让当下的事做得更有战略性或者未来性）。如此，通过在组织里面打造统一的价值观，推动知识劳动者的觉醒，提高能力和协同意愿，主动贡献力量。（知识劳动者或“做事情”劳动者本质上是自我引导的，管理者的职责是，选择正确的事情去做，并把事情做正确）。 未来的趋势是“以知识代替人力”。以往的时代，在资本主义生产方式下，强调的是以机器代替人力，或者以自然力代替人力，依靠机器系统，提高创造财富与价值的效能。在今天的互联网时代，从逻辑上说，应该是以知识代替人力。依靠知识系统及经验数据库，提高创造财富和价值的效能。比如说，可以利用互联网实现共享经济，拓展共享经济的范围，比如共享单车。没有互联网，想都不敢想。不过，互联网的潜能是共享大脑，共享人的知识、经验和智慧。通过互联网可以跨越时空、地域、组织机构的边界，以及历史长河的阻隔，降低成本费用上的负担，共享人的大脑。在资本主义生产方式下，企业是通过构建“机器系统”，来提高创造财富和价值的效能，即以机器代替人力；现在，自然的选择是，企业应该通过构建“知识系统”及数据库，来提高创造财富和价值的效能，而支持知识系统运作的就是知识管理体系。 不习权谋，大道至简，伟大的事情往往原理很简单却又最难，抛开管理，人生呢？难道不是如此吗。

管理者经常要做的事情是，帮助流程中的劳动者识别什么是例常事件，什么是例外事件，什么是首次发生的例常事件，什么是偶然发生的异常事件，等等。然后，制定相应的规则和程序，帮助他们提高对人和事判断能力，理解各项原则、规则和制度背后的逻辑，鼓励他们依靠自己的力量去解决问题。这叫自治和自主。