内控总监工作笔记：企业内部控制工作法及案例解析

建议老板们来看看这本书，当然内控部门更应该要来学习哈，内控不合格可以一次性干掉一个上市公司！内控管理确实是一个导致企业成本上升的因素，至少它会增加人工成本，还可能会降低管理效率。但内控做得好，有助于企业的路走得更稳、更宽、更长远。任何一家百年老店，其内控都不会差。 1992年9月，COSO（Committee of Sponsoring Organization）发布了指导内部控制实践的纲领性文件《内部控制——整合框架》（COSO报告）。COSO报告指出：“内部控制是由企业董事会、管理层和其他员工实施的，旨在为财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循性等目标的实现提供合理保证的过程。”COSO报告提出了内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互独立又相互联系的要素构成。 COSO报告是内部控制发展史上的又一座重要里程碑，其提出的观点备受业内推崇，成为世界通行的内部控制权威标准，被国际组织和众多国家审计准则制定机构、银行监管机构及企业界所采纳。美国注册会计师协会宣布全面接受COSO报告的内部控制框架，并从1997年1月起取代1988年发布的《审计准则公告第55号》。 我到现在都是以为，内控就是SOP，因为我们公司也酱紫。我国战国时期的孟子说过“不以规矩，不能成方圆”。可见，内控制度由来已久，只是内部控制这一概念的提出发生在最近一百年。在制造业外企，从业人员说得最多的是SOP，即所谓的标准作业程序。从生产部门到仓储部门，从研发部门到工程部门，从生产计划部门到销售部门，甚至是后勤支持部门，如人事、行政、财务、法务等，标准作业程序随处可见，比比皆是。表现形式各不相同，在制造部门可能表现为取物料的具体手法，质量部门可能表现为倾斜45度角，仓储部门可能表现为货架的摆放顺序和栈板的堆叠层数，研发部门可能表现为堆叠试验、抗震试验…… 内控是企业组织中的骑士团。其存在的意义在于帮助组织或董事会和管理层达成目标。但内控人员会坚守自己的道德准则，对待所有人都谦和有礼，敢于挑战，维持公平正义，内控人员基于使命，运用自己的力量守护组织。内控人员会基于组织目标，设定适当的内控目标，帮助职能部门和分支机构优化作业流程，进行适度控制，完善管理机制，使其免受外界“恶魔”的侵扰。只是内控从业人员要警惕被“魔化”。首先，内控从业人员要把心中的那杆秤摆好，秤砣就是公平、正义和道德。一些出了乱子的企业，在没曝光之前，会出现一些有意思的现象，那就是财务、内审、监察、内控或其他有类似职能的部门与机构的负责人频繁更迭。所谓“春江水暖鸭先知”，这些人员对企业组织是否规范运营有着天然的识别能力，出于对职业风险的把控，他们会在危机爆发前离开“是非之地”。另外，内控从业人员要辨明是非，不仅要聪明、精明，还要高明、英明；要能透过事物的表象看清事物的本质，懂得权衡取舍。若能运筹帷幄，善于取势，则可力挽狂澜，成就事业。 如果说内控的目的是让企业活着，活得好、活得长，那么，到底需要控什么才能达到这个目的呢？“授人以鱼，不如授之以渔。授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。”是的，内控其实就是控风险，企业在经营过程中遇到一些风险是很正常的，尤其是企业做大了以后，总是会遇到这样那样的问题，有风险并不可怕，可怕的是没有面对风险的准备和规避风险的能力。如果风险是内控的“鱼”，那么，风险管理能力就是内控的“渔”。风险与收益并存，风险越高，收益越大。因为各主体对风险的承受意愿和承受能力不同，对应的控制程度也不同。承受意愿不高、承受能力低下的组织通常会走稳健的经营路线，相反，就会选择风险和收益双高的行业或经营策略。这些都只是企业组织的不同选择，本无可厚非，最糟的就是出现风险承受意愿高但实际的风险承受能力却不能与之匹配的情形。 本书的管理层是大概念的“经理”，包括总经理及下属部门负责人。概括来说，管理层应对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作，拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章。管理层应制定员工行为守则或类似的规范，对员工在遭遇利益冲突、不法或不当支出、内线交易等情况时应如何处置做出规范。让员工知道哪些行为是可以接受的，哪些行为是被禁止或不受鼓励的，当知道他人有不当行为时自己该如何处理等，并通过入职培训或其他方式定期让员工学习行为守则。 内控的手段多种多样： 主要有环境控制、风险评估、活动控制、信息与沟通、监控等；内部审计的主要手段是查证、函证、抽样、座谈、调查等。 第一，内控部门是入幕之宾，最了解企业的未来发展与管理层的诉求，也就最清楚未来的发展重点与管理层关注的方向。这样的“资源禀赋”往往是职能部门所欠缺的。只要不违反原则，内控人员可以对职能部门提供相应的帮助与指导。 第二，因为资源有限，部门的工作重心各有不同，若不幸A部门需要B部门支持的恰恰不是B部门重点关注的，通常A部门就会很着急，部门间的摩擦由此产生。再有就是流程与流程、部门与部门的衔接处，常有不清晰或交叉的区域，因为通常是好处大家争着要，而麻烦大家都避而远之，若内控部门可以调节解决这样的问题，肯定是一件皆大欢喜的事。 第三，内控部门可以针对问题找出方法，成为解决方案的推动者。职能部门往往局限于部门的立场，无法跳出来站到更高一层去看问题。而内控部门似乎不太会有这样的忧虑，因为其本身的工作性质通常需要其以老板的视角去思考问题。因此，内控部门通常会从全盘角度考虑整体布局，有条不紊地调整每个棋子的位置，把棋下活，并且把解决方案贯彻到底。 我们得承认，既然是做控制，其通常会加大受控制部门的工作量。尤其是做风险评估、内控测评、风险事件库之类的控制，填表的工作起码是免不了的。对于职能部门来说，确实要付出人力和时间来与内控部门打交道。不仅如此，有时职能部门还需要花时间花精力去学习新知识、适应新环境。 中小型企业请参考： 1.夯实管理基础。 现在都在说大数据、互联网+，很多管理信息系统尚且没有建立健全的企业组织也开始按捺不住要跟上这拨技术潮流。很不客气地说，这种不务实的行为会让企业组织“赔了夫人又折兵”。第一，相应的成本支出必不可少；第二，大大地赔上了时间成本，还会造成对大数据、“互联网+”的误解，说什么“不上管理信息系统是等死，上管理信息系统是找死”。相信对绝大多数有困惑的企业组织而言，管理信息系统都不是空白。有些是信息孤岛，重复建设，不能相互联结；有些是购买而来的软件，说白了就是个系统的硬件，是个壳，导入不成功而企业本身又缺乏应用与改善的能力。有时候上管理信息系统似乎是企业的救命稻草，误以为有了系统便能起死回生，其实管理信息系统仅是锦上添花而决不能妙手回春。 实际上，企业的命运与管理信息系统没有关系。没有扎实的信息系统的支持，说什么大数据、互联网+都只是空中楼阁；没有良好的内部控制制度、流程等管理基础的支撑，说什么管理信息系统也是空中楼阁。万丈高楼平地起，夯实基础是第一步。 2.规划先行，不断调整改善。 管理信息系统的建设，无外乎两种方式，一种是从别人那里买，一种是自己来做。若不是稳定的、标准的作业流程（稳定的、标准的行业如今是少之又少了），笔者的建议是自己开发，或是与外部合作开发，重点在于自己有能力做二次开发。因为管理信息系统就像是企业的衣服，企业在变，变大变胖变高，或部分变大部分变小，这衣服不变，难看是次要，关键是没法穿。企业得有自己的裁缝，根据需要改衣服，保证衣服始终合身。 “凡事预则立，不预则废。”管理信息系统的建设也是一样，需要规划先行。在梳理现有业务流程和管理制度的基础上，规划未来管理信息系统的运行，与各相关方进行沟通和协调，在开发的过程中要考虑风险点及其控制措施、权限设置、数据和文档留存等，尤其要充分考虑未来的业务和技术趋势，关注系统未来的可拓展性。 任何人都不可能在脑子里把所有的事情都规划得天衣无缝，未来也不可能完全按照我们的规划运行。我们必须要做好不断调整改善的心理准备，做好相应的计划和应对措施。好的管理信息系统都是用出来的，是改出来的。管理信息系统的改善是永无止境的，没有最好，只有更好。 3.先试点再推广。 若没有绝对的权力作为后盾，没有严密的规划作为基础，没有强大的项目推动能力作为保障，管理信息系统的建立就不宜选择全面铺开、一步到位的实施方法。笔者建议采用渐近的方式实施，可以先做试点再推而广之。一来推行的阻力会小，二来也可在实施的过程中逐渐发现问题并逐步改进，无论是项目的主导者还是项目的参与者，其压力都会大幅减小。人从来都不会拒绝改变，但人都会拒绝被改变。管理信息系统的建立，意味着相关部门作业方式的改变，甚至是思维方式的改变，这会给不适应现代信息技术的人带来很大的困扰。 另外在人员管理上： 1.培养员工的法律意识 定期的或专项的法务培训必不可少，其可理论联系实际，强化法律意识。企业可利用个别案例，进行总结教育，也可对重大的专门事项安排集中检查。方法可以多种多样，唯一的目的就是让全员学习法律知识，了解法务风险及其应该承担的责任和义务，始终绷紧防控法律风险这根弦。 2.完善合同管理流程 企业应有专门的制度和流程对合同管理做出相关的规定，明确订立合同的范围、方式、权限、程序、纠纷解决、档案管理等。实践中，相关人员要严格按照这些规定来执行，不搞例外，没有特殊，有奖有惩。 企业在对外发生经济行为时，除使用即时结算方式外，应当订立书面合同。在合同订立前，应当充分了解合同对方的主体资格、信用状况等有关内容，确保对方当事人具备履约能力。合同应由合同签订部门（如业务部门、采购部门等）负责起草拟订，对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专业人员参与相关工作，谈判过程中的重要事项和参与谈判人员的主要意见，应当予以记录并妥善保存。经合同签订部门的适当层级审核，并提交财务部门、法务部门等分别从财务、法务等不同角度进行审核，最后由确定层级的管理者负责审批。正式对外订立合同时，应按照规定的权限和程序与对方当事人签署合同，由企业法定代表人或其授权代理人签名或加盖有关印章。属于上级管理权限的合同，下级单位不得签署。授权签署合同的，应当签署授权委托书。 在合同履行过程中，应由相关部门负责跟踪，建立定期汇报机制及异常反馈机制，以期保证正常履约，把可能出现的纠纷消除在萌芽阶段。若发生了合同纠纷，也应存在相应的纠纷解决机制，不致让事态无限扩大，损害企业利益和形象。 企业应至少于每年年末对合同履行的总体情况和重大合同履行的具体情况进行分析评估，对分析评估中发现的不足或问题及时加以改进。 3.加强合同信息安全管理 企业应当加强合同信息安全保密工作，未经批准，任何人员不得以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的商业秘密或国家机密，否则会给公司造成经济损失。若不幸涉及关系企业生死存亡的合同，那安全性控制可能就是决定性的控制要素。 无论你们公司的内控目前处于何种状态，先开始吧！先开始吧！罗马不是一天建成的，内控也不是一下子就能做成的。聚沙成塔，聚水成涓，要从小处做起，慢慢积累。内控过程是不断修正、不断循环的。由风险评估开始，发现重大风险点，找出日常控制点，建立管理制度和业务操作流程，运用系统的方法管理风险，提高效益和效率。组织各内控主体对内控进行自我评估，由独立的第三方开展内控审计，找出需要控制的环节或领域进行修订或增减制度流程，以期让内控越发完善，也让内控体系逐渐拥有自我修正的能力。 内控审计的步骤一般有5步： 第一步，了解企业的内部控制情况，并做出相应的记录。这是内控审计的第一步，其主要目的是通过一定手段，了解被审计单位已经建立的内部控制制度及执行情况，并做出记录、描述。 第二步，初步评价内部控制的健全性。确认内部控制风险，确定内部控制是否可依赖。在对控制环境、控制程序和会计系统进行调查了解，对被审计单位内部控制有初步认识的基础上，应对内部控制风险和内部控制的可依赖程度做出初步评价。 内控过程常见的问题： 1.在战略及重要决策上，管理层是否及时征询了董事会的意见？ 2.企业是否在制定战略和规划业务前就充分考虑了风险因素？ 3.企业是否认识到“风险管理”的重要性，并掌握了现有的风险概况，了解了新的风险？ 4.是否明确界定风险管理的职责，但却不鼓励冒进的风险承担行为？ 5.是否存在恶性竞争或不切实际的业绩压力，可能引发不当的风险承担行为？ 6.是否存在短期逐利心态，只顾数字目标，而忽略了商业环境的变化，未能考虑关键的战略假设？ 7.是否出现“明星员工”，具有超出标准很多的业务能力或投资回报水平，但原因不详？ 8.高管人员是否倾向于向员工“报喜不报忧”，或者不愿接受其他反对意见？ 9.是否明知重大风险的管理存在漏洞及重叠，却未能设法解决？ 10.是否容许存在重大业务执行上的利益冲突？ 管理者应该知道什么？ 第一，站在管理者的角度，理解其想法做法。一定程度上说，风险评估、制度和流程设计、内控自评、内控审计等都是术，内控的道在于公司治理，在于管理哲学。正常情况下，组织中的管理哲学是由管理者负责推行的，内控是董事会和高级管理层要操心的事。但是，觉得管理者支持不够的内控从业人员们，面临的一般都不是正常情况。当然，非常情况要用非常手段，内控同行们在无法做听命行事的内控时，要试试在心理上和管理者站到一起，理解其想法和做法，找到与管理者对话的突破口。 第二，让内控成为管理者的内控，而不只是内控部门的内控。内控人员要用管理者能理解的语言去解读内控，用管理者惯用的方式来践行内控。内控理论可以在大学的课堂中讨论与研究，或者也可以在培训课堂上供大家探讨，甚至可以用于专门技术人员的实践指导，但绝对不适合原封不动地搬到组织的内控中来，更不适合原包装地丢到管理者面前，那样的话管理者连“拆开包裹”的兴趣都不会有。若是内控人员能把内控理论结合组织的实际推送给管理者，并提供有操作性的实施建议，就会是一个不错的开始。另外，很多时候很多事情的推出时机很关键。内控作为组织内部的机构，应及时把握公司的动态，把内部控制计划与管理者的管理意图相结合，做到随管理者的意志而动，更好地帮助其实现公司的治理。这样才有机会让内控真正走出内控部门，变成包括管理者在内的全员的、全流程的内控。 第三，内控部门的负责人要努力让管理者欣赏你、认可你。人，都是感性动物。人们对自己喜欢的人说的话，会更愿意接受。内控部门的负责人应该关注管理者的处事风格，以他们喜欢的、欣赏的方式进行沟通。 内控的作用随管理层级的增高而增大。也就是说，相对而言，越高的管理层级越需要内部控制，内控对基层员工的作用较小，对中间层级的管理者而言是既爱又恨，通常恨多于爱。所以，这就导致了内控的第二个常见问题，那就是职能部门的内控意识淡薄。 这个问题的成因有两个，对应两类人。一类人是真糊涂。可能是因为“傻傻分不清”，也可能是因为胆子大，认为风险这种事一律不会发生在他的身上，换句话说，风险接受程度高。还有一类人是装糊涂。心里很明白，内控要做什么，能做什么，但就是不愿意做。因为他有自己的部门或个人诉求，部门的事自己明白就好，不想让别人知道太多。第一类人通常不会走上管理岗位，而第二类人都是聪明人，也是有想法、有能力绕过内控的人。实际上，能把管理做好的人都不简单。“劳心者治人，劳力者治于人。”内控是治“劳心者”的人。那么，怎么办？ 首先，管理层与董事会要就公司的风险偏好达成一致认识，并把这种认识传达到公司上下。这一点非常重要。如果内部环境不能确保企业价值得到充分的保护，就有可能导致企业像安然公司那样为所欲为。内控就是为实现组织目标而生的，董监高是组织目标的当然责任人。从这一点上讲，内控本来就应该是自上而下的。内控部门的权力也来自于董监高的授权。只有得到了相应的授权，内控工作才好推进，职能部门和分支机构才愿意配合。 其次，对不同部门不同人的控制风险分别进行评估，限定控制的范围与要求，制定相应的控制策略。这么说并不是要在组织内部搞差别对待，其内控的原则和要求还是一致的，但不同的业务、不同的部门、不同的管理者会带来不同的风险，从而需要不同的内控要求。谨慎的人，其操作标准、业务熟练、内部管理相对扎实，风险自然会低，关注程度也就较低；而对于操作新业务的人，内部管理基础相对较弱，再加上新业务可借鉴的经验又少，其带来的风险必然就高，内控人员投入的精力必然要高。因此，要具体问题具体分析，不要“大水漫灌”，而是要“定向灌溉”，达到内控资源利用的集约化和精准化。 最后，从不同的角度，把部门或个人的诉求统一到组织目标之下。我们无法否认，部门或个人的目标与组织目标不可能完全一致，只能保持某种程度上的契合。其需要协调。首先内控人员得了解他们的诉求，知道他们最想要什么。有的人想要的是权力，有的人想要的是金钱，有的人想要的是自由，像时间上的自由或任务选择的自由等。其次要了解沟通对象，知道什么能打动他们。有的人“吃硬的”，有的人“吃软的”，有的人得软硬兼施。最后要在组织目标和他们的诉求之间找到一个契合点，以最能打动他们的方式进行协调。最好的内控在于制造均势。长久来说，一个部门或一类部门太强，对组织是灾难。内控做不好的组织有两类，一类是内控部门太弱势，一类是内控部门太强势。这两类组织中内控的共同特征是内控部门唱独角戏，职能部门的参与度弱。 内控人员应该具备的能力： 能力关键词1-洞见 洞见，就是能透彻地了解世事，能透视不易察觉的事物，故而见解高明。也就是说，能透过现象看到本质。透过现象看本质，落在实践中就是刨根问底——多追问几个为什么。我们应该养成多问几个为什么的思维习惯，热衷于发现现象背后的问题，并努力去找到每一个答案。 不错的角度噢！ 现在是信息爆炸的时代，每天都产生大量信息，但并不是每条信息都是有价值的，对这些充斥的信息我们首先要做的就是甄别其有无价值，无价值可以不看，重点看有价值的。李笑来把知识分为两种，一种是不可繁殖的，一种是可繁殖的，比如秦始皇是哪年统一六国的，这种知识是不可繁殖的，而能引起人的深度思考的知识就是可繁殖的，它可以让你提高、进步，让你的思想变得更深刻。不能深刻思考的根本原因是见识少，知识积累量不够。真正聪明的人都是在学习上下苦功夫的，曾国藩读书的原则是“一本书不读完决不读下一本书”，读真正的好书不能求快，快即是慢，快即是无，理解最重要。有时候我们对问题认识不深，一定程度上源于对细节的不在意，仅仅满足于了解笼统的概念。事物的本质都是被一层一层表象包裹着的，不追到底会让你把表象误以为是事物的本质，这会误导自己。深刻是一种态度，如果事事不求细节，那么很难想象一个人能优秀到哪里去。除了勤奋和深度思考，还有一点也很重要，那就是对未来趋势的关注。对内控从业人员而言，思考向未来延展的程度决定了内控的生命力。 关键词2-跨界 必须跨界学习，一定要学习与解决某一类问题相关的所有核心能力，要做到这一点，就必须突破专业局限。我们所谓的专业，比如市场营销、法律、文学、政治、历史，其实只是人为制造的分类标签罢了，但是，这个世界并不是按照我们划分的标签单独运行的。一个市场营销的问题，背后往往涉及法律、政治、历史和文化等多种要素。可是我们的专业设置，并不管这些：你学好4P（产品、价格、渠道、营销）、市场细分等概念，就可以毕业了。这种认识，会极大地阻碍我们学习真正应该学的知识。 如今，虽然还在讲专业分工，但“跨界”也被越来越多地提及。跨界的本质就是跳出专业的、行业的局限，就是整合，就是融合。其需要跨过人为设置的专业界限，通过更为本质的思维方式、事物内在的联系去认知世界、改造世界。 关键词3-内化 内化-有自己的思考！ 很多人的学习方法是：花很多时间去阅读一本新书，去记录重点难点，却从不花时间去加工这些信息，将其与已有的知识进行联系。这样看似节约了很多加工整合的时间和精力，能够读更多的新书，但却是买椟还珠，捡了芝麻丢了西瓜。阅读加画线或摘抄的读书方法把一本书拆分成了一个个孤立的知识点，于是，我们的学习变成了仅仅是理解和记住这些孤立的知识点。 关键词4-尝新-打破习惯性防卫 当我们感到自己的观点甚至尊严可能会受到挑战时，我们的第一反应不是思考对方的挑战和质疑是否合理，而是想着如何跟他对战！这时候，我们的习惯性防卫就产生了。其实我们每时每刻都可能面临这样的挑战。如果我们一直陷入这种习惯性防卫而不自知，恐怕学习再多的新观点新方法都是无用的。所以，要提高学习效能，第一步就是要打破习惯性防卫。 习惯性防卫是人类进化过程中发展出的一种自我保护机制。但是，在知识而非体力占主导的社会中，这种根深蒂固的习惯会在不知不觉中阻碍我们成长。 要打破这种防卫，就得建立绿灯思维。也就是说，当我们遇到新观点或者不同意见时，第一反应是：哇，这个观点肯定有用，我应该怎么用它来帮助自己？比如，我们的内控从业人员听完职能部门的意见后，可以这么想：“嗯，这个观点虽然与我们制度要求的做法不一样，但是仔细想想，还有不错的地方。”比如，“如果我能够先倾听再沟通，就能让对方充分表达意见，可能产生新的创意；而且，充分沟通，也能避免我们讨论了半天才发现大家说的不是一回事儿；还有，理解和倾听，也是和对方建立信任的过程，能够增加团队的凝聚力。”我们要愿意试验，为了找到解决办法而去做各种尝试。 关键词5-反思 反思-挑出自身的角度 反思是一种重要的技能。然而，由于教育经历中缺少反思这一重要能力的训练，我们大多数人常常把反思当作总结。 反思不是总结，至少两者的侧重点不同。总结是对结果的好坏进行分析；而反思是对产生结果的原因进行分析。正常的做事顺序是：做出假设——采取行动——产生结果；而反思的顺序是：观察结果——研究原先的假设——反思校正假设。 反思在学习过程中可以起到这样的作用——发现知识误区，促进我们学习新知识，检验所学新知识的应用情况。 在日常生活和工作中，我们都可以训练反思能力。从小事入手，深入突破；把生活案例化处理，感悟生活；养成记录的习惯，督促自己主动思考看似平淡的生活，挖掘过去没有注意到的细节。 关键词6-坚持 毅力-坚持是成功的秘诀 毅力也叫意志力，是人们为达到预定的目标而自觉克服困难、努力实践的一种意志品质。毅力，是人的一种“心理忍耐力”，是一个人完成学习、工作、事业的“持久力”。当它与人的期望、目标结合起来后，会发挥巨大的作用；毅力是自信、专注、果断、自制和忍受挫折的结晶。毅力就是努力，毅力就是坚持。 从小到大，我们听的最多的大概就是坚持这个词了。蹒跚学步的时候，走两步就不想走了，父母会对你说要坚持。上学了，关于坚持的名言警句俯拾皆是，关于坚持的作文更是翻来覆去地写。毕业了，没有人催着盯着了，便要自己学着坚持了。 内控工作在讲求效率和创造性的同时，也要求从业人员要有坚持和执着的毅力。 了解一个行业的最快的方式是写一本关于该行业的书！ 2024.11.23

作者以一线亲历者的角度，对企业内部控制做了感性的认识与分享，句句在理。但是如果作为一本专业书籍来读，深度和广度似乎没有达到预期。读完我一直在思考几个问题：第一，内部控制工作是一门专业吗？如果是，从专业角度讲应具备哪些技能？或哪些资质？通过作者的笔记，似乎只要情商足够高，谁都可以做内控。第二，内部控制究竟是企业需要遵循的法规，还是根据管理层偏好可有可无的管理流程？如果是法规，在执行层面可左可右可松可紧可上可下，可以吗？第三，究竟如何推行或完善或实施企业内部控制？衡量企业内部控制实施效果的标准又是什么？国内国外有没有最佳实务可以借鉴？第四，内部控制和内部审计之间存在独立性吗？ 诸如此类，读完总监笔记也没有解惑。倒像是喝了一大碗鸡汤

仅仅阅读半个小时，我看完了… 核心原因就是：偏公式化和名词解释的内容 看标题后只要是做过管理岗位的不需要看内容，看了内容等于没看，你会发现你理解的标题比内容还透彻； 此书仅能推荐给那些要步入管理岗位或不理解管理岗位，甚至完全没做过相关风险管理的新人…

非内控人员可以尝试读读，算是一个扫盲书，适合工作几年的朋友。

案例几乎没有，描述陈杂冗余，没有重点，一本书看下来，不知道看了啥

大多数内容属于内控方面的尝试介绍。个人感觉实操性的东西有些缺失，如果有一部分实操案例补充进来会更完整。不过，对于想了解内控工作或者说内控入门的读物还是不错的。 内控管理作为贯穿企业管理的每一个环节之中，所有的控制点设置都希望将风险降低，通过权限和岗位进行控制，而摆脱人制的模式。不知道大家有没有注意到，比如一般小公司的出纳或者采购可能都是老板的家人或者亲戚，其实这也属于内控的雏形。他想通过对人的信任或者说感觉是自己人的这种方式，降低风险。但是，公司发展壮大了靠的就必须是流程和权限，以及必要的审计来管控。其实，公司的每一个人都应该内部控制的一员，只有每一个人的工作都做到位，把不利的因素进行考虑和规避才能保证风险的降低。 内部控制永远不是一个部门的事儿，也不是一个人的事儿，而是需要全员参与，高度重视的工作。

本书非常通俗易懂的阐述了，什么是内控？为什么需要内控？内控是控什么？如何做内控？以及理清了风控、内控、内审、流程、制度、体系之间的关系，是一本非常好的内控入门书籍。

本人也做内控工作三年多了，作者写的东西深有感受，可能由于自己负责领域内控场的建设相对较好了吧，内控领域可做的越来越少，但愿是自己认识还不够，希望换个环境继续深造，成为内控领域专家，加油

一般般。 适合内控基本概念的学习。

都是实践过后的真理，又有理论又有实践，超级棒，每一句都是实实在在地用小白的语言讲明白一个道理。五星好评