绩效管理：理论、方法与案例

阅读百年管理思想史的发展，不难发现，尽管管理流派纷呈，但各学派的出发点和落脚点无不最终指向组织绩效、部门绩效以及个人绩效。 绩效管理体系是将经营战略转换成经营结果的一个关键工具，它能对财报数字、生产效率、产品质量、客户满意度等产生重要影响。在公司内部做好绩效管理，我个人认为这是推动人力资本、智力资本最大化的长远文化战略。 作者：中国人民大学教授方振邦 写作风格：偏学术，整书提供全景视野，逻辑性强。 核心内容：绩效管理的1/2/3/4/5 1、一个出发点：愿景、使命、核心价值观，构成了绩效管理的始发点。 2、两个最终表现形式：工作行为和结果。 不要动不动就“我只看结果”，实际上这是管理者的懒政行为。绩效是工作行为与结果的统一体，只关注结果而忽略工作行为容易产生管理过程中的失控危险，只关注工作行为而忽视工作结果则会让绩效管理失去意义。进一步来讲，绩效考核要特别注意层级：中高层管理者的绩效评价内容主要以工作结果为主，而基层员工的绩效评价内容则要综合评价其工作态度及工作结果。 3、三个目的：战略目的、管理目的、发展目的。 战略目的：不管用哪种管理工具，都要把组织、部门和个人的绩效目标紧密联系，保持对齐一致； 管理目的：以绩效结果为依据做出各项管理决策； 发展目的：通过管理过程发现员工不足，针对性培训和发展。 4、四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效反馈，是一个封闭循环系统。    绩效四个影响因素：技能、激励、环境和机会。    技能——工作技巧和能力水平；激励——积极性；环境——内部的流程、工作难度等，外部的市场竞争强度、政策等；机会——偶发因素。 5、五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法和结果应用。 评价内容：“评价什么”，即目标、指标、目标值、权重等。 评价主体：“谁来评价”，分为内部（上级、同级、下级）和外部（客户、供应商、分销商等）。 评价周期：“多长时间评价一次”，不宜过长或过短。过长：近因效应影响客观性；过短：绩效可能还未发挥出来、管理成本高。 评价方法：比较法、量表法和描述法，结合优缺点综合使用。 结果应用：改进绩效；人力资源决策（培训开发、薪酬福利、晋升等），坚决不能“空转”！ 有学者指出，绩效管理的全流程是持续沟通的过程，这话不无道理。在实际工作中也会发现，那些能设计出关键指标、能判断出绩效好坏、能及时反馈辅导、能持续跟踪指标的管理者，部门业绩做得都不错。绩效管理工具是冷冰冰的，你怎么应用就得到什么结果；但绩效管理理念是活的，根据管理场景去灵活操纵绩效工具，反而更胜一筹。

绩效管理（Performance Management，PM）是指组织管理者为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价及绩效反馈的循环过程。 一、绩效计划 最常见的原则有如下： ①指标内容：整体上，战略承接性；横向上，协同性；纵向上，衔接性 ②指标数量：少而精 ③指标形式：定量指标为主、定性指标为辅 二、绩效监控 最常用的绩效监控方法有书面报告、绩效会议和走动式管理三种。 三、绩效评价 评价主体的选择要遵循知情原则和多元主体原则。 评价方法可被分为相对评价法和绝对评价法。 评价周期的设置要尽量合理，既不宜过长，也不能过短，应针对组织的不同情况采用不同的评价周期。 四、绩效反馈 管理者和下属成一定的角度（在方桌的情况下即成90°）而坐，能够避免目光的直视，缓和心理紧张，同时也有利于观察和接收对方表达的信息，营造出良好的沟通氛围。

讲述方法有严密的逻辑结构，理论与问题结合，是一本不错的绩效管理教材。

5分给4分。本书适合企业管理人员、学生阅读，优点是非常详实，可以作为工具书备查。对于BSC的解读非常有参考和启发意义。

过于复杂，教材性质的书，缺点在于实际案例的丰富性和有效性。

研读绩效管理书籍后，深知餐饮门店绩效需紧扣客流、损耗、客诉核心指标。将团队KPI拆解到每日备货、服务、清洁环节，用数据量化员工价值，避免“大锅饭”；同时兼顾激励性，把绩效与员工福利挂钩，激发后厨与前厅协同积极性，让绩效管理真正落地门店运营。

绩效管理在战略性人力资源管理系统中占据核心地位，它与战略性人力资源管理系统的其他职能模块之间存在非常密切的关系。全面、系统地了解并把握它们之间的相互关系，有助于管理者设计出更加科学、有效的绩效管理系统和战略性人力资源管理系统，这对推动组织战略目标的实现有重要的意义。

这是一本标准的绩效管理教材。 内容比较详实，如果你想学实操性的案例和知识，恐怕不太适合，但如果你想了解整个绩效管理体系，包括架构、基本知识、延伸知识，是一个很好的读物。 说老实话，教材写的这么好的，不多。

说的还是比较详细的，我这样的初学者读起来觉得很受用

研究一个问题，看教科书是起点，可以全面的建立底层逻辑和理论框架。