信息背后的信息

这本书讲的关于运用信息的知识很浅显，关键一点记住：要主动搜寻我们用以解决问题的多重信息，多问：“我需要获取哪些信息，我需要知道什么？”而非被动通过表面所呈现的信息来判断事情的走向及解决方案。

在科学决策的过程中，我们往往很容易错过重要的因素，这些因素有些甚至是显而易见的决定性因素，为什么我们会视而不见？这本书就对这个问题进行剖析……这让我想到了正确的投机，正确的投机取决于一系列正确的决策，而正确的决策建立在一些信号之上，我在平时的判断中，是否错过了一些显而易见的因素，如果有，这些因素又是什么……

人或领导者，领导力来自于对隐藏或正在发生问题的预知和洞察。这样的预知在已知信息中，或信息隐藏中，需要多角度，多方面深度分析和挖掘。

这本书不值一看。 书名很好，书中提的问题也不错，关键是没有答案，感觉还是夸夸而谈，比较肤浅。 对这个主题很感兴趣，对这本书很失望。

基本上运用后见之明来分析各大事件。信息首先要多渠道，其次，分析信息之后的真实性。 做起来很难，否则都可以算卦了[偷笑]

对于一个决策者来讲，比大多数人更能觉察到更多的更重要的信息，才能对影响发展于生存的信息做出有效回应。要作为一名一流的觉察者，本书比较系统的讲了一些方法来发现信息背后的信息。 我本身是一个不善挖掘信息的人，看完第一部就觉得羞愧难当，里面提到了我多个犯过的错误。本书的第一部讲那些东西在阻挡我们获取重要的信息。 无意盲视和有限认知。无意盲视是指当我们太专注一件事情时，会无意的忽略其他事情。我是一个非常喜欢用写程序来实现产品的人，在创业早期，以至于太专注于这些事情而忽略其他的重要事情，团队管理，战略等。有限认知比较好理解，有些信息我们不知道自己不知道它很重要，所以就忽略了。 动机性盲视。博弈论告诉我们，每个人行为都是利己的，确实当我们看到不利己的信息时总是倾向给出有利于自己的结论。想起一件事，记得有一次我们拿到竞争对手的数据后一个相关负责同事得出的结论是“这数据是刷的”，然后没有任何有意义的行动。要克服动机性盲视我认为解决的方案是，对于一个信息做出的有效回应，不要做无效回应。 领导者失误，疏于监管开始。监管不是多与少的区别，而是注意力。作为一个领导者，既有必要信息缺失识别的责任，也要有质疑反常信息的能力。 集体盲视。很多惯例不一定是正确的，独立思考能力是以后生活在智能时代的人最重要的能力之一，不在赘述。当然集体盲视里面的每个元素也许是动机性盲视。 刻意误导，关注焦点被转移。魔术我们都知道是不符合物理规则的，魔术手法都是一套猛如虎操作，让你的注意力转移，然后悄悄偷梁换柱。 “在谈判中的另一方当事人提出一个对你来讲没有意义的要求时，你需要停下来问问自己，他们是否可能试图在误导你。” 滑坡效应：有关变化盲视。把一个青蛙扔在一个开水里会立马跳出来，如果换成温水就不一样了，青蛙不会注意到温度的变化，直至被煮熟。有哪些东西是在慢慢侵蚀？把它扼杀在摇篮里。 以上讲有哪些东西经常是我们发现重要信息时的阻碍。第二部分，如何捕捉重要信息，就是一个主动的策略。 第二视角，留意本来发生但未发生的事。“每当某些事情好到了近乎不真实的地步，通常就需要去考虑那些没有发生的事情。” “应该发生的事没有发生，是为什么？” 。 保持理性。对于陷阱，不行动就对了。在什么情况下不采取行动才是对的？你的竞争对手时候故意暴露出来的信息是否是陷阱？比如20%年化收益的理财你敢投吗？与第二视角讲的相似，如果好到不真实那就的理性的判断了 预测一下决策可能产生的后果，提前确认一些信息。我们常常需要在信任或者怀疑对方的动机之间做出选择。如果过于信任对方，那你就是个笨蛋；而太不信任对方，你可能会错失良机，无法建立起重要的职业关系。在一个研究中，对买卖双方进行实验，卖方是真人时买方会更加不相信，会认为对方是骗子。 觉察间接影响。一个大型药企把一个罕用药专利便宜卖给一个小企业，然后从签订分成协议，从此药就变成了特效药，单价从50美元飙升到2.8万美元，然后大型药企的道德责任就此转移。沃尔玛为了保证每日低价，油桶公司迫于压力没有增加安全装置（成本不足一美元），导致数十起爆炸，被诉讼破产。 预防可预见的危机。3大原因：1.认知。2，组织，不恰当的组织结构，个部门各自为政。3，政治原因：如果解决危机会得罪很多人，多数选择视而不见。 3个关键：1，识别威胁：我们无法预料到艾滋病病毒能跨物种屏障感染人类，然而很多重大危机是可以预料到的。 2.优先处理威胁。 3.动员行动。 王东旭 2019.10.25

这本书是芒格口中适合作为“检查清单”的书，适合每个人在作出重大决策之前对照一遍。如果有一点点博弈论知识，完全不需要任何数学抽象，看懂书中的观点和发现不是什么难事。但是，能做到戴维柏金斯所说的“全局性理解”吗？应该很难吧。 全书而言，观点很多，按照研究情景不同侧重点也不同；但是，按照大类来分，我们可以把阻挡我们看见“信息背后的信息”的因素，至少其中的80%的成分，用偏见和惯习来概括。 偏见——估计与真值之间的差异 偏见，可以分为认知谬误和无视。认知谬误又可以分为： 对个人能力认知的过度自信 对客观信息的选择性无视 对群体观点的盲从 因个人利益冲突而生的认知扭曲 局内人困境（不识庐山真面目） 无视主要包括： 银额马无视（没有什么事情发生本身就是异常） 数据选择无视（利用手上的数据不是目的，目的是解决问题，为了解决问题，我们应该主动去找有用的数据） 惯习——习以为常的很可能不合理 本书的研究对象和目标读者，很大一部分是企业中的高管。因此，作者强调了一般“研究个人思维模式”的书籍所不涉及的——公司等集体环境如何影响人们的决策。 人（集体）习惯了对变化敏感，而忽视不变的东西蕴含的信息 不合理的激励机制会扭曲人的行为。例子是没有一个KPI指标是好的，因为所有的衡量指标在变成KPI之后，都会扭曲人的行为 人们（高管，金融从业者）习惯于和自己背景相同的人建立共识，但是一群木匠很难交流出汽车的做法 如果一个人事事都走一遍逻辑推理，那这个人一定能规避很多风险。因为惯习本质是“逻辑不通防火墙”上的一个小门，所以你需要两道防火墙，单独给小门再来一道 以上只是读书之后，一个简单的回忆，书中内容更多，更加精彩。重要的是抽象思维模式，迁移到真实的世界中，真正翻过偏见、惯习和其他连绵的山丘，去发现隐藏在山丘之后的，信息背后的信息。

马克斯-巴泽曼认为，不要将自己过度局限于眼前的信息范围，要主动索要有助于决策的额外信息；通过换位思考来理解对方的动机，从而规避其他人借助各种方法对我们进行的各种误导；克服无意盲视和有限认知的障碍，移除障目之物；领导者需要在组织内部为成员提供畅所欲言的激励措施，从而避免那些动机性盲视的行为；在全组织范围内建立更多、更明智的监督系统，及时发现各种滑坡行为；关注那些并没有发生的事情，并从中觉察到异样；对那些“好到了近乎不真实”的事情抱有怀疑态度，并进一步做出准确的判断；通过超前思维来觉察问题，从而避免可预见的危机的发生；等等。这就是《信息背后的信息》所要传达的内容。

我们经常听到这个说法：“打破常规看待问题。”但是在面对问题、做出决策的时候，我们很少对自己发问：眼前的数据是不是回答问题所需的正确数据。 要求获得正确的数据将有助于你成为一名更好的决策者。

书中主要说了以下两个部分： 是什么阻挡你获得重要信息：有限认知，傲慢与偏见，集体盲视，被刻意误导，忘记初衷。 如何获得重要信息：不同视角，保持理性，超前思维，间接效应，采取行动，以及重视局外人视角。 平时我们看新闻或者资讯，大部分是知其然不知其所以然；如果想要知其所以然，就要保持谦虚的心态，用理性的思维，从不同角度看待问题，深挖信息背后的信息，让信息变得立体和全面。 本书结构非常简单。内容也很简单，知识点并不多，都是司空见惯的问题，很多长段落可以用我们中文的一个成语代替。不过，作者列举的一些事例挺不错。 提出观点——背后信息的重要性 找到问题——阻挡我们获得信息的因素 提出解决方案 事实上，大数据也许是看到背后信息最有效的方式，它让我们有机会从更高纬度看信息。比如，在硅谷附近的金州勇士队用大数据提升球队的胜率和球员的素质。在很多球队想方设法买球员时，勇士队专注于赢球。把以前不常用的三分球当做进攻的主要手段，开拓了小球时代。