HRBP是这样炼成的之中级修炼

HRBP是怎样练成的——中级修炼 1.金一南教授的相关书籍。 《心胜》“战胜对手有两次，一次在心中。” 2.人才市场洞察报告 这份报告主要回答了“五看”的问题： ·看宏观：国家人才战略、人才政策，以及对人才市场的影响。国家不同区域、城市的人才竞争力状况，人才流动趋势。国家近年经济环境对人才市场的影响。国家劳工政策对企业人才管理的影响。本行业的发展趋势对人才吸引力的变化。全国高校毕业生总人数及分布，高校相关专业毕业生人数。人才的择业观的变化与职场变化。 ·看行业：国家层面对本行业有没有特殊的人才政策。本行业人才市场的供给量，特别是关键人才数量与分布（区域、层级分布）​。本行业关键职位人才在目标企业的分布与数量，特别是“领军人物”或“牛人”​。相关行业人才流动趋势（行业间流动、企业间流动、区域间流动）​。 ·看客户：客户的组织变动的近况、趋势。客户的人才政策。客户关键岗位近期的人才变动。 ·看竞争：竞争对手的组织，以及组织变动近况。竞争对手的人才主要来源。竞争对手的人才结构。本企业与竞争对手的薪酬福利竞争力对比。 ·看自身：本企业的人才结构。本企业干部的分布。本企业离职率、离职去向与离职原因分析。本企业内部人才晋升状况分析。本企业人才招聘数量与结构分析。招聘时，候选人拒绝本企业Offer比例及原因分析。本企业人才调动情况分析。 3.结合劳动力市场、最新技术、公司特色，建立完善雇主品牌建设工作。 对于中小型公司而言，加强雇主品牌建设，是在有限预算下与大公司争夺人才的关键。其核心在于将“小”的挑战（知名度低、资源少）转化为“精”和“亲”的优势，打造独特、真实、有温度的人才吸引力。 以下是一套分步走、可落地的行动策略： 第一步：精准定位，明确你的“独特价值主张” 这是雇主品牌的基石。你需要清晰回答：除了薪水，我们还能为人才提供什么不可替代的价值？ 1.放大成长优势：突出“快速成长”、“一人多岗”、“早期核心成员”、“扁平化管理”、“想法能被快速听见并实践”等关键词。这对于追求高速发展和个人影响力的年轻人才极具吸引力。 2.提炼文化内核：真诚地定义你的公司文化。是“像家一样互信互助”，还是“极致挑战的创业氛围”？并将其贯穿于所有员工体验中。真实的文化比华丽的宣传更重要。 3.展现业务前景：清晰传达公司的使命、愿景及所在细分市场的增长潜力。让候选人相信，加入你们是在参与一个“从1到10”甚至“从0到1”的激动人心的旅程。 第二步：打造卓越的“候选人体验”与“员工体验” 这是雇主品牌口碑的源泉，成本低，效果好。 1.优化招聘流程： 尊重候选人：及时回复、清晰的流程反馈、专业的面试官。一次糟糕的面试体验足以毁掉所有品牌宣传。 展现专业与温度：面试不仅是考核，更是双向的“价值展示”。向候选人介绍团队、业务，并安排与未来同事交流。 2.投资现有员工： 清晰的成长路径：即使没有复杂的职级体系，也要为员工规划技能提升和职责扩大的路径，并给予内部调动的机会。 认可与反馈：建立即时、公开的认可机制。中小公司的表扬更能被看见，激励效果显著。 赋予话语权：让员工参与决策（如团建活动、福利选择），让他们感受到自己是“共建者”而非“螺丝钉”。 第三步：多渠道、低成本进行内容营销与传播 用内容吸引，而不是仅靠招聘广告。 1.创始人/高管个人品牌：鼓励创始人或团队领导在行业社区、社交媒体（如领英、垂直领域社群）分享创业思考、行业见解、团队故事。有思想的领导者是吸引人才的最佳名片。 2.员工成为品牌大使： 鼓励员工在社交网络分享工作日常、项目成就、团队活动（需提供简单指引，尊重隐私）。 制作“员工故事”：通过内部访谈、短视频等形式，让不同岗位的员工讲述“我为什么在这里工作”、“我的成长故事”。真实的故事最具说服力。 3.精准渠道投放： 聚焦行业垂直社区、论坛及本地高校的相关专业，进行内容分享和互动，而非盲目追求大众平台。 精心维护公司官方招聘主页/领英主页，确保其内容鲜活，而非仅列职位信息。 第四步：将雇主品牌建设纳入系统性管理 1.设立负责人：可由HR负责人或核心管理者牵头，确保品牌建设有规划、有执行。 2.定期倾听与迭代：通过匿名问卷、离职访谈等，持续收集员工和候选人的反馈，并据此优化你的政策和体验。 3.数据衡量效果：关注关键指标，如关键岗位的招聘周期、优质候选人的接受率、员工推荐率、试用期通过率及主动离职率。这些数据能直接反映雇主品牌的健康度。 总结而言，中小型公司的雇主品牌建设，本质是一场“真诚的价值沟通”。它不在于预算多寡，而在于是否能够系统性地、真诚地经营好对内的“员工体验”和对外的“品牌叙事”，将灵活、成长、归属感等独特优势，转化为吸引志同道合者的强大磁场。 4.组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力，就像是人的能力一样，是组织所表现出来的“行为”的能力，以及这种组织“行为”带来的结果，比如创造业绩、影响社会、战胜竞争对手等。 5.组织提升绩效 （1）各部门的经营指标中应设置人力指标（关键人员到位率、员工离职率、劳动纠纷率、工伤、用工成本等） 一是人力资源的指标，主要有人数、工资总额、人工成本总额（工资总额+社保公积金+公司福利）​。二是经营性的指标，主要有销售收入、利润、净利润、毛利、生产产品数。两者相比，产生多个指标：全员劳动生产率（人均产值）​、人均销售收入、人均利润、万元工资销售收入、万元工资净利润、万元人工成本净利润、工资总额/净利润、人事费用率（人工成本总额/销售收入）​、人工成本利润率（利润总额/人工成本总额）​、人力资源投资回报率【​（人工成本总额+利润总额）/人工成本总额】……基本逻辑是，要用“人加入之后产生多大的回报”来计量。 6.鼓励业务部门“用三个人干五个人的活，拿四个人的钱”​。 7.辅导新员工上岗 一是制作《新员工指导手册》是对新员工而言的，目的是让新员工在短时间内了解公司的概况、各项制度流程、沟通与求助渠道等。具体内容包括：·公司的基本信息（如公司发展历程、主要行业及产品、组织结构、主要部门介绍、主要管理层人员、企业文化、CEO寄语等）​。·人力资源政策与制度、财务管理制度、IT管理制度。·员工通讯录。·入职手续的办理。·内部沟通与求助渠道。·新员工常见问题解答。 二是制作《新员工主管指导手册》 是对新员工主管而言的，目的是让主管知道自己在新员工入职报到及组织融入、胜任工作方面应该做哪些事情。内容包括：·新员工入职前后的主要困惑及案例。·新员工入职前的准备（如温馨提醒、邀请参与部门工作之余的活动等，提前进行组织融入）​。·如何做好新员工入职报到工作（如座位安排、文具领取、办公室参观、同事介绍、名片印制等）​。·如何与新员工进行第一次沟通。·如何为新员工确定试用期绩效目标。·如何给新员工开展业务知识、业务流程的培训。·如何给新员工配置导师及导师的职责。·如何为新员工建立工作沟通网络。·如何组织新员工答辩。·如何帮助新员工解决工作、生活中遇到的困难。 三是开展新员工培训，新员工主管及导师培训。 新员工培训之前已例行开展，但可在培训流程和内容上做一些改进。比如邀请几位前期入职的新员工（分别为入职一个月、三个月、六个月的新员工）与新员工座谈，把他们如何熟悉与融入环境、上手工作的经验分享给刚入职的新员工。新员工主管及导师培训是新增的，主要是通过案例演练的方式，让主管及导师理解新员工的主要困惑，围绕让员工融入环境与胜任工作的目标，掌握需要开展的关键动作，比如业务知识培训、试用期绩效目标沟通、转正答辩等。 四是做好具体运作支撑工作。包括例行跟踪新员工主管、导师与新员工月度沟通的完成情况（以抽查方式）​，半年度优秀新员工、优秀导师评选，组织新员工转正答辩等。 五是建立新员工“必学必过课程”。 六是新员工QuickWin计划。当部门有新员工进来时，需要专门与他们沟通岗位职责、希望他们发挥什么价值，进而制定出试用期的QuickWin目标（快赢目标）​。做了一个表格模板，需要业务部门和新员工沟通后填写，双方签字确认，里面有“试用期QuickWin目标（建议三项以内）​”​“衡量标准”​“月度进展”​“主管月度沟通纪要”等内容。 8.著名的未来学家、趋势专家丹尼尔·平克的《全新思维》​，里面提到：我们已经从左脑时代转向了右脑时代，因为现在人工智能逐步代替我们的左脑。我们更依赖那个善于想象、善于创造、善于图像化思维的右脑，右脑的开发程度就变成了未来一个人真正竞争力的重要“抓手”​。为了更好地迎接这种趋势，未来人才最需要的六大能力叫作“三感三力”​（三种感觉和三种力量）​。​“三感”是指设计感、娱乐感和意义感，​“三力是指故事力、交响力和共情力。 9.“共享是互联网精神最本源的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。​” 10.明确标准建立《干部考察表》​。每次选拔干部前，都需要参照该标准对干部进行360度评分，并且有访谈记录，以便干部选拔有据可依、公正客观，形成了规范的干部选拔机制。 11.“复盘首先要求管理者以身作则，这样才能影响每一个员工；其次，复盘是对事不对人，是为了后续提升组织和个人的能力而做的，而不是秋后算账的手段。我们要把复盘落实为一种组织赋能的管理机制与文化沉淀。​” 12.通过讲故事去传播核心价值观。不能只讲负面的案例，还要宣传正面的案例，而且正面的案例应该更多，这样才能激发正能量，让更多的人做积极、正面的事情。​” 13.HRBP应随身携带的“三板斧” （1）Connection（连接）​：要主动与业务主管产生连接，要与他们有共同语言，并琢磨他们经常在想什么，他们感觉最“痛”的是什么，能够把他们关心的事情搞定。这就需要HRBP不断沟通，把准业务主管的脉，从而形成自己的工作思路。 （2）Keytasks（抓重点工作）​：抓住对业务真正有价值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得显著突破，才能体现出自己的核心价值。“打造爆款”的道理。 （3）Solution（解决方案）​：要给业务主管提供HR解决方案，而不是听主管说什么就做什么，要有自己的观点与思路，要从分析痛点和根本原因入手，提出综合性的解决方案，帮助业务主管解决最关心的问题。 14.做时间的朋友，对时间要有耐心，相信积累的力量。

HRBP在给企业战略，业务战略，人力部门等带来价值的同时，也正凸显自身的价值，讲了一些工作方法论的内容，值得一读。

这本书案例丰富，对hr向hrbp方向发展很有裨益！

给HRBP在规划和战略上很多指引的方向，但本书的很多解决问题的场景都太顺利了，实践工作中要做的还太多太多，困难重重，而且就算做了也不一定能够达到预期的效果。HRBP之路任重而道远。

该有的都提到了，是个1-2年的BP~

（一拍大腿，蹲在炕沿上卷旱烟） 哎哟喂！老张头家大学生崽子这回捎的书可邪乎咧！封皮上印着洋码子叫啥“HRBP”，我寻思是化肥牌子，拆开一瞅——好家伙，全是大字不识的蝌蚪文！可咱老农民有老农民的悟性，蹲茅坑当《故事会》翻三天，愣是咂摸出点门道！（烟锅子敲炕桌） 话说咱村老李家，五个儿子仨闺女，大媳妇王翠花就是“老李家HRBP”！这婆娘可比村长能耐： 1. 选苗子比挑苞米种还严：大儿子二柱天生会算账，翠花愣是把他塞城里学会计，说这叫“逮着领头羊，羊群自归圈”。三闺女春妮手脚麻利，翠花让她管鸡窝下蛋，逢人便吹“十个壮汉吃垮仓，三个巧匠顶作坊”，可不就是书上说的“人员规模管控”嘛！ 2. 分口粮讲究绩效考核：老五偷懒少锄半亩地，翠花立马扣他两碗臊子面，转头给四丫头多塞个白馍，美其名曰“拉大差距差异化激励”！老李头嘀咕“亲儿子还分三六九等”，翠花一瞪眼：“不学书里‘末位降职’，明年秋收喝西北风？” 3. 调解纠纷赛过妇联主任：二媳妇跟三媳妇为争头绳掐架，翠花搬板凳坐院当中：“咱按书里‘利益相关方诉求’掰扯——头绳归老三，老二得补偿半筐红薯，再闹腾全滚去喂猪！”院里顿时鸦雀无声，比村长念文件还管用！ （吐烟圈嗤笑）书里那些“组织效能”“战略支撑”的弯弯绕，搁咱庄稼汉眼里就是“粪要沤透，地要深耕”！最可乐是啥？翠花偷摸跟我说：“城里人折腾啥‘人才市场洞察’，咱村情报站蹲墙根听一晌午，连隔壁村母猪下崽数都能摸清！” （猛嘬一口烟呛出泪花）要说这HRBP修炼秘籍，照我说就十二字：“会相牛马，能断官司，舍得给甜枣！” 啥？你说老李家咋没垮？翠花拎着擀面杖撵鸡呢：“再叭叭扣你工分！”（溜下炕头窜出门）

本书虽然理论颇多，案例也有点理想化，但也给了我很多启发。 1.人力资源管理的重心就是打造竞争所必需的组织能力，通过流程、培训等建立敏捷的客户响应能力、产品创新能力，实现人均效率与人均效益的提升，增加营业收入、降低成本，从而提升组织盈利能力。 2.如何有效地激活组织才能确保组织与业务的稳定性，不至于“大治大乱”？ （1）严格控制人员规模增长，采用人均效率提升的方式来约束各下属经营单位的人员增长；（2）把人均效率提升指标作为事业部整体及事业部总经理的KPI，影响事业部整体及事业部总经理的奖金；（3）识别不同绩效层次的员工，拉大薪酬调整、奖金分配的差距，差异化地激励员工；（4）提高新员工招聘的标准，严格约束在社会招聘中录用低端人才，鼓励招聘中高端人才，而低端人才主要从高校中招聘优秀的毕业生进行补充；（5）管理者每年按不同层级进行排序，排在末位的管理者降职或撤销管理职位；（6）鼓励老员工提前退休，企业给予一定的补偿；（7）建立IT审批系统，把例行事务尽量通过IT来审批，提高决策效率；（8）强化新员工导师制，加强新员工试用期的目标管理，员工转正需要答辩；（9）建立“内部人才市场”，促进人员优化配置与合理流动；（10）推进互联网化的线上学习方式，以便更好地传达公司政策与信息，让员工更加灵活便捷地学习与提升。 3.组织变革方案一定要考虑实施落地的问题，否则就不是一个完整的方案。（1）实施落地部分要包括组织变革的步骤与阶段性目标（要有具体的时间计划）、资源的安排、风险的评估等。（2）要注意组织调整的节奏，不要所有的组织同时调整，要分步走，否则给组织带来的震动过大，可能会出现失控的局面。（3）要做好相关利益者的沟通，提前收集他们的意见并对方案做出必要的调整，获得他们对方案的支持。（4）还应该征求IT、法务等专业部门的意见，因为在后续实施环节会需要这些专业部门的参与，应该提前请他们识别一下风险，对方案进行完善。 4.能否让团队成功，就是领导力提升的衡量标准。因为让团队成功包含两个因素：一是团队取得好的绩效或业绩；二是团队成员得到发展。 5.搭建可靠的领导班子要由上而下，先选定可靠的高层领导，再逐步往下选拔中层领导。而干部选拔的标准为：一方面，干部要了解基层情况；另一方面，要有知识和管理能力。 6.关键人才的识别既要看企业内部，又要看企业外部。 （1）从企业内部看什么呢？主要有三个方面： 一是看人才对公司的价值，给公司或客户创造的价值越大，其关键程度越高。二是看其岗位是不是属于关键业务流程，以及关键业务流程上的关键岗位，关键岗位上的关键人才的系数更高。三是人才的可替代性。如果人才从事的工作复杂程度很高，该人员离开对业务的影响很大，很难找到替代的人选，那么就可以考虑为关键人才。 （2）从企业外部看什么呢？主要有两个方面： 一是人才的竞争性如何，就是行业内这类人才的竞争程度激不激烈，竞争对手现在想不想从我们公司挖这个人，或者这个人离开了公司，竞争对手想不想要。如果是竞争对手拼命想要的人才，我们就应该尽力保留。二是人才的可获得性，也就是稀缺性。如果人才流失了，我们再次获得这样的人才的难易程度如何。如果我们获取这类人才的成本非常高，那么留住这类人才是最佳选择。 （3）关键人才是有比例限制的，关键人才不超过总体员工人数的20%，而且关键人才内部也是有排序的，排在关键人才列表最前面的属于高潜力人才，占总体员工人数的5%左右。 7.不要让员工职业生涯规划流于形式，否则会失去员工的信任、失去员工的心，严重的还会流失掉优秀的员工。可以在做人员与岗位匹配工作的时候，看一看员工职业发展的需求，并且把这个固化到我们的流程中。在开展人员轮岗、调动、任命、绩效沟通等工作时，询问员工对自己目前岗位的状态是否满意，后续有什么职业发展的想法，还可以谈谈未来公司、部门的发展规划，可能会给员工提供什么样的职业发展机会，感知他应该积累哪些经验、培养与发展哪些能力，才能达到未来新岗位的要求。 8.激励要向关键人才倾斜 （1）在分配对象上的创新，即向关键人才、高绩效员工倾斜； （2）在激励的时间节奏上进行创新，把奖金的分配节奏分成四类：第一类，季度奖金。针对在项目上的员工，以项目奖金的方式发放。第二类，半年奖金。针对不在项目上的员工，主要是职能平台上的员工。第三类，随时激励。从年度奖金里划分出一小部分，分给每个业务部门一定的额度，以奖励券的方式（分成不同面值的金额），业务主管可以随时发放给员工，员工按奖励券的面值申领奖金，会在下一个月的工资中发放。第四类，年度奖金。到年底看整体公司、各部门的业绩情况，以及根据员工年度的贡献，会有一部分的奖金仍然在年度发放，并根据前期发放情况对不同部门、人员奖金进行一定的调整。 9.组织环境氛围建设需要业务主管身体力行，业务主管只需要做一些细节上的关心，并且持续做，就能够在员工中荡起层层温柔的涟漪，不断传播出去。 （1）邀请员工乘坐自己的专车，通过在路上的几十分钟，尽量多倾听，了解员工的工作情况，有什么需要帮助的地方、对事业部的管理有什么改进的建议等。 （2）下班时会在办公室里转一圈，看到有员工还在加班就给他们送一些点心，还会和员工用手机自拍合照并发给员工留念。 （3）周末邀请员工一起钓鱼、爬山、踢球或者唱K、吃饭等活动。 10.外在的监督和提醒可以促使人们改变行为。如春运的火车上，你提倡大家都买票上车，但没有设置入口的检票人员，这样大家都不会去买票。所以，检票闸口是一道进入的屏障，再加上工作人员在车上抽检，就能使人们养成买票乘车的习惯。 （1）在HRBP的职责要求中要加入一条“防范劳工风险，确保组织安全运营”，以便HRBP能够推进劳工风险防范的日常工作。（2）邀请公司法务的同事给业务主管及HRBP做法务培训，另外给每人发放一本劳工法，让他们可以时时查阅，潜移默化地增强他们的法律意识与能力。 11.HRBP如何呈现自身价值？打造属于自己的“爆款” HRBP应该从组织、人才、氛围三个方面来支撑业务的运作，发挥HRBP的价值。对我们HRBP来说，工作亮点就是某项有明确目标与计划，过程做得很深、很透，结果很有成效的工作，这就是你的‘爆款’。只有摆脱常规做事情，才能体现特别的价值。所以，不要只是埋头做那些领导交代或其他部门要求的事情，而是要另辟蹊径，做有价值的事情。 12.HRBP工作的抓手是抓好管理者的人员管理工作，使他们的人员管理动作更规范、更高效、更有效。HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。 13.HRBP的思维与工作方法 （1）Connection（连接）：要主动与业务主管产生连接，要与他们有共同语言，并琢磨他们经常在想什么，他们感觉最“痛”的是什么，能够把他们关心的事情搞定。 （2）Keytasks（抓重点工作）：抓住对业务真正有价值的工作，不要面面俱到，少就是多，要在少而重要的事情上取得显著突破，才能体现出自己的核心价值。 （3）Solution（解决方案）：要给业务主管提供HR解决方案，而不是听主管说什么就做什么，要有自己的观点与思路，要从分析痛点和根本原因入手，提出综合性的解决方案，帮助业务主管解决最关心的问题。 14.对HRBP来说，业务主管就是你的内部客户。 （1）要把握业务主管的关注点，多关注他们的业务战略、业务诉求、业务背景。这就要求HRBP懂业务，把业务的语言逐渐变成自己的语言。从而更好地把握他们的需求，采取有效的HR举措匹配他们的需求。 （2）我们和业务主管沟通，总的原则是尊重、平等地对话，但要注意时机与技巧。同时还要学会呈现自身的价值。我们要管理好业务主管的情绪，在合适的时候说合适的话、做合适的事，这样比较容易成功。在沟通前要做好充分准备，除了沟通的材料本身，还包括提前预设问题，提前做好如何回答的准备。在沟通的时候，要沉稳、灵活、清晰有效地表达，同时要注意倾听。 （3）需要业务主管决策的时候，除了提供必要的信息给他参考，还要有几个备选方案，说明各个方案的优缺点并做好优先排序。这样业务主管比较容易做出决策，也会认为你的工作做得比较到位。 15.每天问自己五个问题： 一是有没有聚焦客户； 二是有没有倾听客户； 三是有没有与客户有效沟通； 四是有没有与客户间建起桥梁； 五是有没有给客户创造价值。 16.给领导做方案汇报要用数据来引出结论。要学会用数据说话，不仅包括人力资源的数据，还要逐步在业务数据与人力资源数据之间架起桥梁，有数据才能在与业务部门沟通中有对话权，才能执行落地，才能呈现出价值。 17.做一件事情，你要把自己的高度不断往上延伸，高耸入云，直通到天，具体就是指‘上到战略’；而往下延伸就是要把根扎得尽量深，深到地极，具体就是指了解基层的岗位职责是什么、业务流程的每一步是什么样的。往上是‘接天气’，往下就是‘接地气’，这样就是从上到下打通了。把一件事情钻研透了，其他事情也触类旁通，因为其中内在逻辑、知识与方法的应用都是共通的。 18.要对业务着迷 （1）要把自己当成业务上的专业人士，努力学习业务知识。把业务的语言当作自己的语言，这样才能把业务语言内化到自己的知识体系与思维习惯中，才能用心看到里面的门道。（2）要把业务人员当作自己人，用心对待他们，他们才会把你当作自己人，愿意与你沟通，和你一起携手克服困难、创造未来。（3）在HR工作中遇到问题时，到业务的最前端去，了解员工最真实的情况，倾听他们最真实的声音，寻找解决问题的方向和答案。 19.聚焦、聚焦、聚焦 以前我觉得事情很多的时候，我的领导和我说过一句话——你每年只要做好一件事就可以了。他的意思是做事要聚焦，抓住最有价值的事情认真做好、做出成绩。在工作计划中挑选几项重点中的重点，集中力气去做好，做出成绩和效果。思考一下“如果现在是做年度考核，我留给主管印象最深刻的是什么事情，我在哪几件事情上做得最有价值、最有亮点？”

听了一遍，后又看了一遍，实为一本好书。称为好，一是本书以案例方式娓娓道来，操作性极强且免了强理论的枯燥;二是对比自己多年HR工作，觉得此书既可验证过往工作的可取处亦可明了不足以补之，不解以习之，可谓教学相长。 相信以后还会翻这本书的，因为确实是一本好书！

读完这本书，整体可以打8.5分，推荐初中级HRBP 阅读。 1、内容涉及面广，基本涵盖了HRBP日常基本工作，但是都是点到为止，深度和颗粒度不够； 2、文字通俗易懂，以HRBP 第一人称视角展开“讲故事”，接地气，易理解和消化； 3、案例中把各项工作开展所受阻力弱化，现实中HRBP 开展工作的场景会更加复杂，所受阻力也会更大。如果有高级版本，可以把一些重点案例丰富发生场景和背景再拎出来讲一下。

对比第一部的菜鸟起飞更有指导性，设计了更多的实战场景和实战演练，对HRBP工作思路及体系有方法。 遗憾的是很多地方浅尝辄止，如能在实操上更详细，展开更深入，互动更丰富，则可成为HRBP案头必备工具书，但暇不掩瑜，本书对HRBP全盘思考的战略高度仍然为HRBP做了一个标杆性的示范。