绩效使能：超越OKR

KPI加价值和意义，就是OKR OKR的最高境界：胜则举杯相庆，败则拼死相救 1. 索尼实施绩效主义失败的原因： 一旦实行绩效主义，就将员工的动机状态拉低至了外在动机状态，而更高水平的动机，意味着更高程度的自我努力、活力和创新，所以索尼的绩效主义在拉低员工动机水平的时候，同样也拉低了员工的努力程度和创新意愿，结果也是在意料之中的事。 2. 什么是内在动机： 内在动机是一种基于兴趣和爱好，自主地做事的状态，事情本身一定是有趣且好玩的，而且员工的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到了最大程度的满足。 内在动机的一个前提条件是工作本身要有趣或有意义。除了本身工作的趣味性可以增强人做事的动机以外，人与人之间的联结也能增强工作的趣味性。 很好的吗， 类似谷歌的20%自由时间、3M的15%时间，允许员工在一段时间里做他想做的任何事情，这就可以达到一种内在动机状态。 3. 必要经历的由固定型思维向成长型思维转变： （1）固定型思维：这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自己很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在意他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折时，他们会非常沮丧甚至抑郁。 （2）成长型思维：这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不太在意他人的看法。在面对困难和挫折时，他们更多看到的是机会。 个人经历成长： 之前自己就是固定型思维，更多关注领导的评价，一直很努力证明自己，但一旦遇到大的坎坷或困境，比如缺少协作方工作难以开展，会产生放弃的念头。现在已经在刻意练习自己的成长型思维了，努力工作创造价值的同时，保持不断学习和自我提升，包括心态平和的提升，遇到困难了缓一缓可以走慢点但不能逃离，不能再倒在黎明升起前的黑暗里。 经历过沧桑后很认可的一句话：“一旦你越过了似乎不可逾越的难关，接下来的小坎儿就比较容易跨过去了。” 只要坚持下去，大多数人都可以实现并超越梦想。我总是鼓励别人把梦想做得大一些，把基础打得好一些，像海绵吸水一样吸收各种信息，不要害怕与世俗观点抵触。 4. 实际工作中很常见的管理学中的三个效应： ① 社会惰化：与单独工作时相比，个体在群体中工作时减少努力的现象；不是可识别性本身引起了社会惰化，而是当个体贡献不能被评价时才会发生社会惰化。 ② 搭便车现象：当群体成员试图占他人便宜，想不劳而获的现象。 ③ 傻瓜现象：在一个群体中，如果有人搭便车，那么对那些被搭便车的成员而言，就会觉得不公平，自己的努力被不劳而获的人据为己有了。于是，他们就会有一种自己被当成了努力为他人作嫁衣的“傻瓜”，久而久之，这些成员倾向于减少努力，或者逃离这一群体的现象； 5. 阿里的精髓： ① 每个人都是公司未来的创造者，而不只是来做一个岗位、做一件事情，把这个事情做到一个数字、一个结果。 ② 如果每个人都有更多的好奇心，每个人都用学习的态度，多了解一点自己不熟悉的世界，公司的边界和宽度会非常扎实，而不只靠一群每个有特定技能的人简单串联起来。 ③ 公司不需要一个manager，而需要更多的leader。 6. 在管理公司时要“Context, not Control”： Context模式，就是要激发员工自主，让员工充分参与，同时也让员工知道做事的价值和意义，“知其然，也知其所以然”。 Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个行业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据，等等。 Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批，等等。 Context的模式就是自下而上的模式，Control就是自上而下的模式。 7. KPI与OKR的区别： KPI是胡萝卜加大棒式的管理，是外在激励； 而OKR等绩效使能方法则是基于内在动机理念的，是以满足人的内在心理需求为导向的方法 OKR让员工因主动参与了目标制定过程，目标是自己定出来的，而不是被强制分派的，因而对目标的价值与意义有较深刻的理解，对目标的认同感大为加强，动机水平也就提升至了认同调节动机状态。 哪一天当大家的关注点都聚焦在价值创造上，而不是价值评价和价值分配上时，就是绩效使能了！ 领导者给予员工教练式辅导，是一种站在员工视角的辅导，旨在帮助员工更好地达成绩效，所以它提升了员工的自主性和胜任感知，同时也能增强员工与主管之间的关系，从而，在一定程度上满足了员工的三个基本心理需求，也就提升了员工的动机水平。 8. OKR基本原则： 1. 自下而上定目标，教练式辅导 2. 主动认领，内外动机 9. 为什么需要实施OKR? 进入VUCA（Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Com-plexity复杂性、Ambiguity模糊性）时代之后，外部环境瞬息万变，试图在年初制定好目标，年底再考核的方式已经行不通了，尤其是对高创造性工作更是如此，这是环境使然。 绩效管理0.0是单纯的考勤，绩效管理1.0是单纯的绩效评价，绩效管理2.0是目标管理+绩效评价，三者都是基于外在动机的管理模式，只有绩效管理3.0才开始注重人的内在诉求，转变到基于内在动机的管理模式上。 外在动机激发人的好胜心，内在动机促进人的好奇心 把外在激励当成是对员工用心投入后的一种感谢，意在给员工以公平的回报，同时又不侵蚀员工的内在动机。 10. 管理与样本 管理的最高境界：有专业能力的人可能不是一个好管理者manager，但很可能是一个好的领导者leader 激励的最高境界是做到“润物细无声” 一个样本的绩效要符合正态分布，必须满足两个条件：随机抽样且样本量足够大 幂次分布的一个核心：少数人创造了大部分绩效 11. 员工的三个基本需求： 自主，胜任，关系 总结： 基于内在动机理念的绩效使能方法是可持续的、健康的，它能极大地促进企业的创新能力提升，帮助企业从同质化、靠拼体力的低层次竞争模式蜕变到差异化、依靠脑力和创新的高层次竞争模式。 相关书友总结： 作者从时代的划分说起（蒸汽时代、电气时代、信息时代以及人工智能时代），讲到了绩效管理的四个阶段（0.0考勤，1.0考核，2.0管理，3.0使能），讲述了铁锹实验/生铁搬运实验（使绩效管理进入1.0时代，即树立标准），霍桑试验（使绩效管理进行2.0时代，即目标管理） 进入到绩效管理3.0即绩效使能后，作者讲述了动机图谱（无动机、外部动机、内投动机、认同动机、整合动机以及内在动机）；传递了一种理念，即内在动机理念；传递了人的三种需求（自主、胜任和关系）。并围绕以上三大内容讲述了OKR的价值以及如何操作。 OKR的价值在于其特性，即公开透明、敏捷开放、自下而上和目标与评价解耦； OKR的操作步骤有几步：团队OKR（OKR众筹）、个人OKR、OKR的围观与刷新、社交化的辅导与反馈。 绩效使能与绩效管理最大的区别在于将目标与评价分开，人力资源管理无非是三大块内容，一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配，以往的绩效管理都是将目标与绩效评价结合起来，那么不可避免的会使员工在目标设置上进行博弈，而绩效使能将目标与绩效评价分开，绩效评价依靠的是员工产出的贡献。 从工业革命的发展历程，到绩效管理的演进趋势，从泰勒到格鲁克管理理念的变化，作者还是做了一次非常详细的说明，基本上等于复习了一下为啥有X理论，有Y理论，为啥有绩效管理，一直到为啥要用OKR，把管理概念复习了一遍，挺好的。从事管理的人，我觉得可以趁机再捋一遍管理历史，看看我们是怎么走到现在的管理模式的。 重要的会议纪律要求，全脱产开摄像头，内部远程会议是一种趋势 环节1：观看B站视频 环节2：各自分享对OKR的理解，或者说和KPI有什么区别 环节3：Q介绍PPT 结尾：为什么要开展OKR？ 1、 足够有说服力和吸引自己的目标，帮助我们每个人清晰定义和明确：我为什么要做这份工作，这份工作可以带给我什么价值意义，或者说快乐，（这里坚信：再爱玩的人也一定能在工作中找到相对应的胜任感） 2、 OKR关注团队及自身成长和发展，关注每个人胜任感的获得； 比KPI关注结果评价重要的多 举例：我的工作不是为了钱，至少小于50%，另外50%多可能是想实现，比如协助支持大家获得成功带来的满足感，过程中我掌握更好的管理技能带来的满足感，做成一件有挑战事情带来的满足感，这些满足感相比使命和愿景要微小的很多，但是比完成工作拿到报酬本身要快乐不少，所以说工作最好的报酬是工作本身，比如乔布斯苹果，王传福比亚迪，非常成功的企业家创业者基本都是这个内驱动 3、 OKR 对于团队和个人的好处： 透明公开（任何行动对齐最初的价值意义，知道组织里包括领导的OKR，而不是螺丝钉） 敏捷开放（灵活调整，不规定具体action甚至KR，甚至O，根据事项发展，自主设定） 自下而上（自我发起，自我驱动） 目标评价解耦（不和KPI挂钩，大胆挑战） 环节4：各自呈现3-5条OKR 环节5：社交化辅导与反馈（逐个承接环节4） 永远相信团队成员可以自我激发潜能，做到更好 在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可能解决哪些问题以及 OKR 可能为企业和个人带来什么收益；同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。 坚持「少即是多」的原则对合理地制定 OKR 尤为重要。 Zoom 打开摄像头 关注员工的体验 Ceo带头公开OKR，逐项打分，没做好的不遮遮掩掩 还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。 先回答“why”，野心和鼓舞人心的目标结合起来，为什么要去做的理由很有说服力 使命（我们为什么存在）-愿景（看到怎样的未来）-战略（最重要的增长）-目标-关键成果 最最最重要的是O ； KR（定量描述结果），Action任务支撑KR （不必是一个定量的指标，是定性的描述，是非常多元和具体），愿景，价值，意义 （1、 站在现有能力边缘 （2、 用澄清式提问找根因 （3、 阶段性问：什么拖后腿？ OKR实操： 1、 团队OKR制定（0.7原则）： 众筹法：主管承接战略明确指出重点突破方向，要充分解释，确保团队都理解，作为输入；员工1：结合团队及个人岗位，兴趣，贡献2条OKR .. / 全员讨论，讲解各条的价值意义，投票排序3-5条 最高优先级 2、 个人OKR制定：接受评论，但只是建议而绝不能强制（避免扼杀创造性，变成回音壁），提升承诺感 3、 OKR围观与刷新：主管控制自己最后一个表达建议，不要让员工隐藏自己 4、 社交化辅导与反馈：激励协作（红气球案例），最好是成员间的社交化辅导 OKR自评：目的不是考核，是用于进展信息的知会，0.7最佳 KPI竞争导向，OKR发展导向，OKR只是绩效评价的输入之一，KPI打分会从业绩达成，团队协作，员工挑战多维度来灵活打分 OKR：首要赢得战争，而不是分享果实，做大蛋糕，而不是局部分到更多 10大信条：如何持续激情？文化氛围的建立 步骤1：审视过去一段时间OKR进展如何？什么原因？ 步骤2：假设你心中最优秀的人来做，会怎样？ 步骤3：我后面该怎么做？ Adobe check in 策略 1、 主管和员工面对面沟通，了解主管对自己的期望，按SMART原则，输出期望清单（目标，成功标准，时间），发送主管刷新至最终一致 2、 持续反馈：注意停顿和观察员工，确保真正理解和共识 3、 聚焦发展（对人，不只是目标）：（最满意的地方，原因 / 你的关键优势有哪些，你希望提升哪些关键技能 / 短期（6-12月），长期（3-5年）职业规划），为了实现你希望安排什么辅导或者工作调整？发展机会点，行动计划，结果，日期） 自主：（战略主管定，O（愿景，鼓舞人心，多花点时间）+KR+action 员工自下而上）：自下而上定目标，90%自主认领 / 主管承接战略明确指出重点突破方向，作为输入 公开：（接受全员建议，点评，和随机刷新）：观摩其他成员OKR，找到思路（类似亚洲经销会议），承诺感 / 公开 – 围观 – 承诺 评价解耦：敢于提出挑战目标 变革型领导力：改变下属价值与信念，提升其需求层次，自我激励 高标准雇佣：喜欢这个人吗？可以从这人身上学到什么？会成为一个明星吗？ Context而不是Control 4个特点：透明公开，敏捷开放，自下而上

好书，看完有种感觉：OKR 是在 KPI 造成的枷锁中给人以希望。最近读的几本管理书，华为出来的作者理论功底都比较深厚，实践经验也丰富，作者试图找到绩效管理背后的“第一性原理”，读起来常有发人深思之言，由此观之，华为这个公司确实不一般。作者找到的这个第一性原理在第三章，也是全书的精华所在，作者详细剖析了“动机图谱”，绩效演变的过程正是从外在动机到内在动机驱动的过程。 与我而言，看这本书有两大收获： 一是了解了绩效管理的前生今世，基本弄清楚了绩效管理是什么。作者从泰勒的科学管理讲起，到德鲁克的目标管理，再到这本书推崇的 OKR，分别对应绩效管理的 1.0时代、2.0 时代和 3.0 时代。在绩效管理的 1.0 时代，员工没有远方的目标，只有眼前任务和相应的标准，每日完成任务就可以拿到相应奖励，极端表现就是福特汽车的流水线。在绩效管理 2.0 时代，工作提前设定目标，工作完成后上级根据目标完成情况进行评价，然后给员工兑现奖励，这时候目标是自上而下进行分解，员工容易出现与管理者的博弈，更看重绩效评价，不愿意接受更高的目标，这是我们当下普遍采取的管理方式。在绩效管理 3.0 时代，核心仍是目标管理，但目标的制定方式发生变化，目标是自上而下与自下而上相结合，员工可以对齐上级目标，制定自己的目标，更重要的是，目标不是一定要完成的，最终绩效评价不考核目标的完成率，而是根据实际创造的价值，由同行进行评议，由此把价值创造过程与价值分配过程分开，激励员工把注意力放在创造价值的“做蛋糕”上，而不是一开始就考虑如何“分蛋糕”。 二是动机理论。这本书的第三章最为精彩，把人的动机分为动机匮乏、外在动机和内在动机三大类，在此基础上提出了动机图谱。这一章可以与刘润老师的新书《关键跃迁》第二章“动力”相媲美，侧重点不同，可以对照来看。当一件事情是无意义或者超出自己能力范围时，就会出现动机匮乏，金钱、地位、名声等都属于外部激励，内在动机则是源于人类的三大基本心理需求：自主、胜任、联系。在绩效管理 1.0 时代，主要就是外在激励，尤其体现为金钱激励，认为人天然是“经济人”，然后霍桑实验发现人不仅仅是“经济人”还是“社会人”，在被他人关心关注后生产效率会大幅度提升，由此管理者开始关注人的内在动机。绩效管理 2.0 就是混合了外在激励和内在动机，常用的工具就是以平衡计分法为代表的 KPI，以外在激励为主，表现在员工的自主性较小，工作缺乏意义感，官僚主义盛行等等，比较典型的是索尼公司绩效主义横行毁了索尼，企业失去创新和活力，过于关注当下“kpi”指标而忽略长期发展。由此开启绩效管理的 3.0 时代，更注重激发员工内在动机，具体的工具就是始于谷歌的 OKR，让员工自主设定工作目标，并注重与他人的链接对齐，把绩效评价和目标管理解耦。 值得注意的是，没有任何一个工具是万能的。虽然这本书作者力推 OKR，但他也清醒指出，三种绩效管理方式没有高下之分，企业管理者要根据自己企业定位、发展阶段、工作性质、外界环境、员工素质，来选取合适的工具，比如对于简单重复的劳动，外在激励就足够好用，给钱最直接，把钱给够少画大饼，对于外界环境多变、工作性质复杂、对员工自主要求高的工作，激发内在动机更合适。最怕的是，拿了一把锤子，认为到处都是钉子。作为企业管理者，工具箱的工具多多益善，这也是读书的乐趣所在。

工作多年，深刻体会到有些公司的管理方式，让人工作起来感觉很舒适，有些公司的管理方式让人很不自在，想了解一下为什么会有这样的差别。因此想通过这本书了解管理方面相关的知识； 这本书也确实解答了我的疑惑，传统的KPI方式是自上而下的管理方式，简而言之员工的工作任务是由上司指派的，绩效考核是考核员工的指标是否完成，这产生的结果就是员工的工作是被动的，是被安排的，缺乏自主性，工作的动机也是外在的，是为了绩效而工作的，而不是为了真正提升自己，帮助团队把蛋糕做大。而OKR的管理方式，所设立的目标是整个团队需要达到的目标，个人的工作任务是由自己设定的，只不过设定的任务是为了辅助达成团队目标的，同时设立的任务是不做于绩效考核的，这种方式下，员工的工作是有自主性的，动机是内在的，工作起来自然会感觉更加自在。让人感觉工作起来自在的，一定程度上都是满足了员工的自主性、胜任、关系这三方面心里诉求的。 此外，书中提到的人类对于工作或者学习的三种心理诉求，自主性、胜任、关系是很值得关注的事情，这三个方面也可以应用到日常生活中，比如小孩的教育，学习目标的设定。同时书中倡导的OKR目标的设定要定在完成度0.6-0.8之间，个人感觉也是很有帮助的理念。 总的来说，这本书对于传统绩效考核以及OKR的理念有很详细的剖析，同时对于如何执行OKR管理，也有详细的实操步骤。对于了解管理方面的知识很有帮助，同时书中的提及的OKR的制定、以及自主性、胜任、关系等三个心里诉求，可以应用到日常生活中，对于个人技能提升很有帮助。

961《绩效使能:超越okr》 一，霍桑效应：当人们意识到自己正在被关注或者被观察的时候，会刻意去改变一些行为或者言语表达方式。 二，员工跳槽与否的关键性决定因素是他们是否认为他们的领导者关心他们。 三，自主、胜任和关系是人类的三大基本心理需求，不光在工作中，在游戏中更是体现得淋漓尽致。凡是能满足这三个心理需求的游戏，总让玩家欲罢不能。 四，决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标

很不错的一本书，我一直疑惑什么是OKR，和绩效又有什么关系，对于我这个不是专业性的人来说，我一直以为OKR是绩效的升级版，可以替代绩效，后面看懂了后，才知道OKR是一种管理的方法，是一种让人激发内在动机的方法，与绩效不挂钩但是促进绩效。正如作者所说，把决定权交给员工，能够让员工知道工作的价值并且自发地愿意去做。我看着很高兴，因为正是我想要的模式，人性就是这样，当有人让你去干，反而不想去干了。但是高兴着高兴着，我发现能够实施OKR真的很难，也许对于创新性的岗位实行OKR的模式已经很多了，但是对于我们这种没有创新性的工作怎么办呢。我是一个很积极的人，实习过一段时间，那段时间我一直听领导命令做事，而且从小一直以来都是听指挥，不知道以后如果我的工作实行OKR后，我自己怎么制定自己的O，如果当上领导后又如何制定团体O，而且要担心自己在做了OKR后的成果是否能够满足绩效。不过这都是后话了，可能需要继续学习与思考。如果今后人人都能用内在动机驱动自己，不敢想有多幸福呀！应该离我很远了吧

跳出数字牢笼，回归工作本心——《绩效使然》读后感 在快节奏的现代职场中，绩效仿佛是一张无处不在的密网，KPI、OKR、量化考核等指标，成为衡量个人价值、决定职场沉浮的核心标尺。读完《绩效使然》，我彻底打破了对绩效制度的固有认知，这本书没有一味批判绩效，而是深度剖析了绩效从激励工具异化为职场枷锁的全过程，让我看清了绩效背后的管理逻辑、职场困境，以及个体在其中的挣扎与突围之路，引发了我对工作本质、自我价值的深刻反思。 绩效制度的诞生，本是带着美好的初衷。书中提到，绩效最初的设计，是为了明确工作目标、规范工作流程、激发员工潜能，通过公平的考核与激励，让努力与回报成正比，推动企业与员工共同成长。在良性的管理体系中，绩效就像一盏明灯，能帮员工清晰定位工作方向，让付出被看见、被认可，让优秀者获得应有的回报，让懈怠者找到改进的方向，这是绩效最本真的价值，也是企业管理中不可或缺的一环。合理的绩效导向，能激活团队活力，让资源得到高效配置，实现个人发展与企业发展的双向奔赴。 然而，现实职场中的绩效，大多早已偏离了初心，陷入了严重的异化，这也是书中最戳中职场人的核心观点。如今的绩效，渐渐沦为冰冷的数字游戏，变成了企业管控成本、划分层级、甚至淘汰员工的工具。书中列举的诸多案例，让我感同身受：为了完成看似不合理的量化指标，员工被迫放弃创新与思考，陷入无效加班、形式主义的内卷；原本需要耐心沉淀、长期投入的工作，被短期绩效数据绑架，变得急功近利；评价体系不再纯粹看能力与贡献，反而掺杂着人情、偏私与“向上管理”的技巧，默默实干的人被埋没，擅长做表面功夫、迎合考核规则的人却能脱颖而出。绩效不再是激励的抓手，反而成了制造焦虑、加剧内耗、扭曲工作价值观的枷锁，让无数职场人沦为“绩效囚徒”，在数字的追逐中迷失了工作的意义。 更值得深思的是，绩效异化不仅伤害个体，也在透支企业的长远发展。当企业过度依赖绩效，就会忽视员工的主观能动性与创造力，忽视工作中无法被量化的价值——比如团队协作中的包容、客户服务中的温度、技术研发中的坚守、日常工作中的责任心。这些隐性价值，是企业长久发展的软实力，却在单一的绩效考核中被彻底忽略。书中指出，过度绩效化会让企业陷入短视困境，只追求眼前的业绩增长，放弃长期的创新布局与人才培养，最终导致员工失去工作热情，企业失去核心竞争力，形成“唯绩效论”的恶性循环。读完这本书，我也开始反思自己在职场中的心态与选择。不要为了做而做，忽略了自身能力的真正提升，陷入了焦虑与迷茫。而《绩效使然》让我明白，个人价值绝不能被一纸绩效表格定义。工作的本质，是实现自我成长、创造真实价值，要保持清醒的认知：既要尊重绩效规则，完成本职工作的核心目标，更要坚守工作的本心，专注于提升自身的核心能力，积累无法被量化的职场竞争力。 对于企业管理者而言，这本书同样有着极强的警示意义。绩效只是管理手段，而非最终目的，真正高效的管理，是以人为本，让绩效回归激励与引导的本质，建立更灵活、更包容、更全面的评价体系。既要兼顾量化指标，也要重视隐性价值；既要约束行为，也要给予员工试错与成长的空间，让绩效成为助力发展的阶梯，而非束缚人性的牢笼。 《绩效使然》不仅是一本剖析职场绩效的书，更是一本唤醒职场人初心的书。它让我们看清，在绩效主导的职场中，个体的挣扎与无奈，也让我们懂得，要始终坚守工作的本质，未来的职场路上，愿我们都能跳出绩效的牢笼，既脚踏实地完成职责，也仰望星空追寻价值，在工作中找到属于自己的节奏与意义，让努力回归真实，让价值回归本心，实现真正有温度、有成长的职场人生。

私以为这本书可以排在绩效管理书目的前列（虽然我看的绩效管理的书也不太多），认认真真得看完了整本，而且没准儿还会再拜读一番。 作者从时代的划分说起（蒸汽时代、电气时代、信息时代以及人工智能时代），讲到了绩效管理的四个阶段（0.0考勤，1.0考核，2.0管理，3.0使能），讲述了铁锹实验/生铁搬运实验（使绩效管理进入1.0时代，即树立标准），霍桑试验（使绩效管理进行2.0时代，即目标管理） 进入到绩效管理3.0即绩效使能后，作者讲述了动机图谱（无动机、外部动机、内投动机、认同动机、整合动机以及内在动机）；传递了一种理念，即内在动机理念；传递了人的三种需求（自主、胜任和关系）。并围绕以上三大内容讲述了OKR的价值以及如何操作。 OKR的价值在于其特性，即公开透明、敏捷开放、自下而上和目标与评价解耦；OKR的操作步骤有几步：团队OKR（OKR众筹）、个人OKR、OKR的围观与刷新、社交化的辅导与反馈。 绩效使能与绩效管理最大的区别在于将目标与评价分开，人力资源管理无非是三大块内容，一是价值创造，二是价值评价，三是价值分配，以往的绩效管理都是将目标与绩效评价结合起来，那么不可避免的会使员工在目标设置上进行博弈，而绩效使能将目标与绩效评价分开，绩效评价依靠的是员工产出的贡献（我觉得这也是我目前认为本书的最大不足，虽然书上介绍了绩效评价的方法，即员工自评+同行评议，但在我当下的思维中，这不是绩效评价的有效步骤，我认可绩效评价应该要依据贡献值的大小，但是具体怎么操作呢？还是得有一个可衡量的标准吧？） 在绩效使能时代，管理者应该做的有两件事，一是让员工感知到工作的价值和意义并且持续不断的让工作更具趣味性（工作设计是方法之一），二是塑造一种良好的氛围。 除此之外，还有很多的实验和理论让我眼前一亮，比如目标的第一性原理（当目标是团队目标和以团队为导向的个人目标的组合时，团队绩效最高），比如狗的惯性思维实验（将一条狗放在被电击且狗不能对电击进行控制的的箱子里之后，再将其放在一个有电击但是可以逃脱的箱子里，狗不会逃脱而是以一种悲观的情绪持续遭受电击），比如斯托克斯的研究象限（按照应用型和基础型将研究分为三个象限，纯基础型-波尔象限，纯应用型-爱迪生象限，以应用为导向的基础型-巴斯德象限），比如正态分布与幂次分布之争（在一个企业里，员工的绩效是呈正态分布还是呈幂次分布，当然这一块我没怎么看懂） 最后，感谢况阳老师～

这是本工具书，对于其适用人群，我的理解是： 如果从未接触过OKR，可以整本书都读完，尤其是介绍OKR之前的原理解读部分，接着找一个OKR软件实践一下。（现在有很多OKR软件做的很清晰，很容易上手，上面会有一些提示，辅助理解OKR） 如果已经接触过并且实践过，但不得其法，从自身实践经历看，重点阅读原理部分，外加找一些战略方面的书籍看看。

读完这本书，不仅系统了解了OKR，还梳理了绩效管理的演变逻辑。书中提到员工分为外部奖惩驱动和内在价值驱动两种。传统KPI容易限制员工主动性，适合流程固定的业务；OKR能够统一目标、激发内在动力，更适合需要创新、充满不确定性的工作。 书中最重要的观点是OKR和绩效考核相互解耦：OKR用来挑战目标、复盘工作，不直接作为考评依据。绩效评判只看实际产出，不用担心因为目标设得高影响评分。结合人的自主、胜任、社交三大需求，各类管理工具没有好坏之分，企业要结合自身情况选择最合适的模式，不要盲目跟风。

硬扯理论虎皮，用案例和宏观事件凑字数，拉踩KPI强行写书，还有很多前后矛盾的地方。但这本书的价值就是吹嘘了一个足够理想化的OKR场景。管理者和人力资源从业者可以批判性地去看是否适用自己的组织，如何吸取OKR开放敏捷发展的观点优化现行的绩效管理方式。 如果关注实践，只看第9章就够了。