薪酬激励新实战：突破人效困境

一直以来HR的职业门槛都广受争议，在很多人看来，这是一个没有太大技术含量的岗位，门槛很低，但实际上，要做一个专业的hr，需要极为丰富的理论知识体系和实践经验。 本着希望能够丰富自己的专业知识体系，系统学习薪酬方面的知识，在此基础上增加自己的实战能力，提高自己的核心竞争力的动机，读了这本书，总体来说还是有收获的： 一方面，读完这本书，在认知上会有一些变化，更加确认了人力资源是一个系统性的工作，我们在日常工作中，可能提到岗位评价、定级定薪、人才盘点，或多或少都能说出点内容，但是如果要把这些内容串起来讲明白，再加上战略、决策等宏观层面，相信有很多人是理不清楚的，最起码如果让我来讲的话，难度比较大，这本书里的“六维动态薪酬激励模型”，从战略、策略、方案三个层面，战略、平衡、竞争、激励、成长、政策六个维度，总体概述了薪酬体系要系统搭建的关键方向； 第二，读完这本书，对于薪酬的了解和思考能够初步体系化，从整体体系上，需要从薪酬水平体系、薪酬结构体系、薪酬分配体系入手，最重要需要配套思考相应的策略，薪酬水平策略，从外部比较，有领先型、跟随型、滞后型、混合型，从内部比较，可以从空间（岗位）维度，也可以从时间维度；薪酬结构策略，主要解决的是固浮比的问题，某个岗位是采用高固定型、高浮动型还是调和型，一方面和岗位性质有关，另一方面也能倒推出公司的战略导向，对于这类的岗位是吸引、激励还是保留，同时和公司的业务发展阶段及企业文化也有比较密切的关系；薪酬分配体系主要就是绩效奖金策略，目前的绩效奖金策略主要分为三种，个人提成制、团队分享制及目标奖金制，采用不同的绩效策略导向性是完全不同的，不管采用哪种方式，同样要以公司战略为指导。从细节上感触比较深的有两点，一是薪酬体系的确定需要动静结合，公平定薪结合动态调薪，时代变化越来越快，薪酬对于企业来说到底是保健因素还是激励因素，主要取决于一家企业的薪酬能不能与时俱进，结合战略不断做出改变。二是关于薪酬倒挂，其实就目前来看，薪酬倒挂的现象出现很正常，但是可能大多数公司面对这种薪酬倒挂的现象并不会去做出有意识的调整，往往有老员工因为感受不公离职的时候，我们会说这也没有办法，如果还按照老员工的工资根本招不到人，看了这本书让我学到，薪酬倒挂不可怕，可怕的是即便在一段时间之后，新人的业绩达成不好，薪资还是远远高于业绩还不错的老员工，归根结底还是薪酬体系缺少动态调整的机制。 第三，观念的变化，我们公司目前的hr每月的绩效考核中，占比很高的是分公司业绩和吨成本，之前会觉得这根本不是我们作为hr能够干预得了的，但是现在会想，我们可能没有办法取得业绩或者降低成本，但是可以通过绩效奖金策略的调整，去起到影响的作用，有时候薪酬就像能够引起风暴的蝴蝶翅膀，如果能够结合战略去做出调整，可能会起到让我们意想不到的效果。

1. 连续看了几本人力资源相关的书籍，并熟读《薪酬激励新实战：突破人效困境》之后，发现以前对人力资源这个岗位有极大的误解，对KPI有极大的误解。这个部门其实是一个非常核心的部门，它定义何为适合企业的人才，它决定了如何吸引并保留人才，它确定了怎样培训让人才更加优秀，持续适合企业的发展需求。 2. 同时，人力资源中的绩效管理在企业管理中承担极其重要的管理角色，企业管理≈绩效管理≈绩效改进，这其实是一整套极其严谨并符合逻辑的有效管理工具。以前听到很多KPI的“坏话”，看的这几本书都给它“正名”了。 3. 当然，每个工具有优点，必然有其缺点（两面性）。KPI也是如此，它能有效的对贡献进行量化度量，能准确的进行差异化激励与绩效改进，进而滚动式的持续提升整体的管理效率，这是它最大的优点。同时，如果过分关注短期的指标就会导致出现损害长期价值的短期行为，这是它的缺点。解决这个缺点也很简单，一般是几个工具（或思维方法）组合使用，取长补短即可。 4. 工具再好也要看怎么使用，要非常清楚工具的优势和劣势才能游刃有余。绩效考核有几个核心的问题需要解决。首先是要扎实的打好基本功，人力资源三大评价体系：岗位价值评估，能力评价体系，绩效评价体系。这里最难的其实是根据企业的战略找到对应“等价”考核指标，或者是“互信息较大”的考核指标，通过指标的组合，实现较为全面的，能较为真实的反映出过去的价值，当下的价值，以及未来的价值。这里不仅需要科学的工具，甚至还需要点“平衡的艺术”。 5. 基础打牢之后，基于“战略”与“激励”两个核心维度，制定适合自身企业的六维动态薪酬激励体系，再一步步迭代。一切的激励，都是为了实现企业战略服务的，这是本书一再强调的核心观点。 6. 为能力付薪购买的是未来，为岗位付薪购买的是现在，为业绩付薪购买的是过去。原则：长远来看，企业一定是基于能力和价值付薪；价值决定价格，供求影响价格，可能有时价格会偏离价值，但最终还是会回归价值。 7. 薪酬策略的核心：如何将有限的薪酬资源动态差异化地投入被激励对象，最大化激发人力资源效率，提高人力资源投产比；如何才能实现差异化，激励最该激励的人？那就需要对每个人的贡献量化度量，所以需要三大评价体系；如何才是动态激励，那就要机制上实现能进能出，能上能下，根据贡献动态调整；如何才能实现管理效率的持续提升，那就是要对指标进行分析，提出改进方案，考核，再分析，再出方案，再考核，流程闭环，形成滚动式的提升； 8. 以前一个产品从头到尾一个人生产，到小作坊分工合作，再到管理学开山鼻祖泰勒提出“科学管理”，拿起秒表就是考核。再到管理学大宗师德鲁克提出“目标管理”，强调以人为本。再到后面的精益管理，六西格玛，BSC，KPI，OKR等等不断出现的新工具，强调的是绩效管理。管理的效率一步步得到了极大的提升，从中可以看出管理的发展脉络是：1.从强调自上而下到强调自下而上（以前更多的是命令，现在更多的是沟通）；2.从强调人的功能性到强调人的自主性（以前把人当工具，现在把人当人）；3.从强调大组织到强调共享平台+小微自主经营（现在都倾向把组织打散，变成一个个少数人的小组织。如：稻盛和夫的阿米巴，海尔的创业小微，韩都衣舍的小组制，华为的铁三角）；4.从强调雇佣关系到强调合作关系（以前都是请员工，现在都是谈事业合伙人）；

薪酬激励不是为了怎么分钱，而是在企业战略目标既定的情况下如何搭建人才体系，如何给人才定位定岗，最终通过薪酬激励保持内部的组织活力从而实现最终的战略目标。 做薪酬激励方案也不是为了做方案而方案，而是要在内部进行岗位职责梳理，人才盘点后，根据人的能力制定公开公平合理的制度实现人的潜能发挥，从而达到高人效后的高发展。 可以作为人力薪酬绩效模块的工具书常放手边翻一翻。

孙晓平、季阳所著的《薪酬激励新实战：突破人效困境》，是一本扎根实操的薪酬管理工具书。书中跳出传统薪酬设计的框架，以“薪酬激励体系设计六步法”为核心，拆解薪酬管理的关键环节。在付薪逻辑上，它清晰界定能力、岗位、业绩付薪的不同定位，对应事前、事中、事后的管理控制；在薪酬水平策略上，详解领先型、跟随型等四类策略，并引入“345薪酬策略”，点明“3人拿4人薪酬，创造5人价值”的人效提升核心。书中还融入华为人才盘点工具等实战案例，从人岗匹配定薪档，到动态调薪机制设计，兼顾体系寿命与公平性。更前瞻性提出薪酬管理从“满意度”到“敬业度”的转向，将员工敬业度与现金流、客户忠诚度并列为企业稳健性三大指标。

非常棒的一本工具书，过去做企业薪酬管理中用到方法和在实践过程遇到的问题都逐一提及到，若当年看到这本书或许工作效率会更高、且少走一些弯路。 有框架、有实践、有工具，不但适合大企业，小规模的企业依旧可借鉴使用。 方法落地! 从薪酬设计、绩效如果配套再到如何进行调薪，讲解得非常清晰! 推荐

适合行业人士阅读，一些观点有启发性，具有一定实用性。

全书比较系统的讲诉了薪酬管理的HOW和WHY. 建议可以快速通读一遍，花半个小时时间。理解核心观点和脉络。建议重点关注，1，3，4，5，8章。尤其是5，6，8章，作者渐入佳境。还是有值得借鉴的思路和工具。 跳过章节：第 2 章讲诊断工具，可后续按需查阅，工具的介绍。第 7 章（薪酬政策，偏制度文本，也可以后续工作中要写的时候借鉴）、第 9-10 章（股权激励、长期激励，非通用刚需，一般95%以上的企业用不到） 不足之处，关于市场薪酬调研是难点也是重点，作者一语带过，没有展示渠道和实例。 宽带薪酬设计大量模型和计算，由于篇幅有限，受限于书面文字描述，确实很难说的清，对一般读者来说，难度还是非常大的 。老师没有实际列举实例，很难阐述清楚。这些应该也是笔者压箱底的干货。也不便拿出来于读者分享。综合评分：80

本书内容对于人力资源行业从业者还是比较有启发意义的，每个章节逻辑连贯，相互交叉讲解了薪酬激励体系从设计到最终落地应用的全过程。其中提到的一些计算方法、工具和执行步骤，还是比较有实际应用参考价值的，适合边用边学，反复斟酌，比较推荐！

一个好的薪酬激励体系设计，需要从战略、策略和方案三个层面展开 从战略维度(支撑战略)，平衡维度(内部公平)，竟争维度(外部吸引)，激励维度(绩效激励)，成长维度(动态调整)和政策维度(清透明)六个维度考虑

非常的落地，案例也多，确实是经营过程中遇到的实际问题，不会太过于理论枯燥，非常推荐。而且也结合了现在实际的社会热点，是目前薪酬书里面最推荐的