增长五线：数字化时代的企业增长地图

中国有句古话：“不谋全局者，不足谋一域。当你没想清楚目的地时，走哪条路都对，也都错。王阳明所言：“知者行之始。行者知之成。 企业不同的估值，本质上反映出不同的企业定位和不同的市场规模假设。彼得德鲁克曾提出了一个简单而无比有力的经典问题：“你的业务本质是什么？” 我们常说一流的企业靠“使命驱动”，二流的企业靠“愿景驱动”，三流的企业靠“目标激励驱动”，四流的企业才靠“薪酬驱动”。 增长是解决一切企业问题的入口。从市场战略的维度看，企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。好的增长策略要能描述出企业的增长态势，本书提出增长态势的五条线，简称“增长五线”，它们包括：撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线，“增长五线”非常适合企业做增长策略的推演。 所谓增长地图，就是要穷尽企业所有可能增长的方向，且设计出这些路径相互的逻辑关系，当企业高层按照增长地图实施分解方案时，可以清晰地知道在哪个要点上进行投入，而当一条路径上的增长效果出现递减趋势时，或者有竞争对手开始模仿时，企业就可以选择切换到另一条路径。增长地图就相当于一份棋谱，企业可以选择合适的时机，进行路径切换。只有这样，所有的增长策略才能“可视化”，企业的增长路径才能形成一张正确的“比利牛斯山地图”。 长江商学院的校训是“取势、明道、优术”。而增长的机会首先来自看待增长的视角，格局是大于工具的。我们在审视一家企业时，视野会决定格局。产品经理眼中看到的是产品，财务人员眼中看到的是报表，HR眼中看到的是人力资本，而企业家眼中看到的是增长格局和增长模式。 迈克尔·波特甚至直接提出：“未来的超级价值公司，是以价值观为纽带，贯穿市场增益价值所形成的生态系统。” 生态的本质就是把企业的核心能力，用杠杆的方式与外部资源进行交易，使原有的业务领域扩展到无穷多的边界，使企业的业务从n走向无穷大。 六大生态要素分为供给侧和需求侧两类：需求侧包括客户资产、品牌价值、渠道的生态化共享；供给侧包括源技术创新、人力资源、生产制造这些核心资源的共享。 今天亚马逊的攻城略地、腾讯的产业森林、阿里巴巴的全生态系统，都在不断把规模进行无边界地扩充，这本质上是由于经营要素从传统的土地、资本、劳动这些有形的资源走向无形资源，比如流量、客户资产、大数据。这些资源使用得越多越有价值，而非效能递减，资源可以共享、无限使用。 如果说战略是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，那么企业家精神就是“做不可能的事”。 杰克韦尔奇说过，如何在稳健与激进中穿梭，是考量CEO掌控企业增长机器是否熟练的最重要指标。 CEO要做到天际线，有三个方向；第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；第二，击破成长天花板与企业的边界；第三，不断释放增长期权。 当宏观经济和产业增长红利趋缓时，企业更多拼的是模式和运营的增长。 增长五线可以给企业家提供另一个视角，正如黑格尔所言“逻辑与历史的统一是辩证逻辑的方法之一”。

第一部分：总纲 增长的本质公式企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利解读：企业先看自己靠哪层吃饭。地产靠前两层，互联网靠后两层。增长乏力时，逐层排查短板。 增长的终极拷问不要问“我们有增长吗”，要问“我们有‘好的增长’吗？”好增长的判断标准：有进有退，有守有攻，有线性积累，有爆发可能，有想象空间。 第二部分：增长五线逐条拆解 第一线：撤退线（反向增长）定义：在增长路径上找到最佳出售、去除、转进的价值点，主动收缩。误区：撤退不等于失败。撤退是保存实力、兑现价值、集中弹药。三大实操策略：出售（卖个好价）：最佳卖点 = 外部估值泡沫大于内部实际价值判断的时间差区间。案例：91助手19亿美金卖给百度。去除（精简瘦身）：砍掉“增长黑洞”业务，即无造血能力、不具生态价值的业务。原则是“少即是多”。案例：卡夫砍到5个产品、10个品牌、10个国家；美的22000个产品砍到2000个。转进（以退为进）：麻痹对手、集中资源换赛道。案例：美团王兴多次创业失败保住团队，最终成功。陷阱：做减法要定义好“池塘”大小。GE“数一数二”战略必须界定市场份额占比不超过10%的细分市场，否则就是伪减法。 第二线：成长底线（生命线/护城河）定义：企业持续交易的基石。没有这条线，扩张就是找死。核心标准：好公司 = 能建立“持续交易基础”的公司，即客户锁销、重复购买。三大设计原则：占领战略咽喉（打蛇打七寸）：抓住行业关键控制点。案例：戴比尔斯控钻石矿、微信控用户时间、TalkingData控数据源。挖掘业务护城河（巴菲特理论）：假护城河：优质产品、高份额、强执行，这些会被模仿。真护城河四大来源：无形资产：品牌、专利、牌照。案例：茅台、苹果。转换成本：换我你损失巨大。案例：苹果iOS生态、联通老号码。成本优势：规模效应。案例：格兰仕。网络效应：用的人越多价值越大。案例：微信、滴滴。构建客户基石资产（锁销）：用会员/预付卡锁定超级用户。案例：亚马逊Prime锁定1亿会员，年消费是非会员2倍；星巴克礼品卡占营收1/4，沉淀现金超12亿美元。从“流量思维”转向“客户终身价值思维”。 第三线：增长线（动态地图）定义：企业现有资源和能力所能找到的一切业务增长点的总和。核心武器：增长地图。连错误的地图都有用，正确地图是制胜关键。增长地图两大引擎，穷举所有路径：结构化增长（算得清的线性增长）：获取更多用户：新区域、新客群、新推广。锁定用户：提高转换成本、会员体系。经营用户价值：渗透钱包份额、交叉销售、向上销售。战略性增长（化学变化）：差异化定位：改变心智认知。案例：饿了么定位“30分钟到家平台”。价值链整合：上下游延伸。案例：美团投资线下零售。关键：地图画出来后，不是全用，而是根据竞争环境动态切换路径。这条路被堵死，立刻切另一条。 第四线：爆发线（指数级裂变）定义：让业务一夜引爆，实现乘方甚至指数级增长。门槛：数字化基因是爆发的前提。过去30年千亿市值公司，无数字化基因者出局。设计两条腿：产品爆发四大要素：风口：成倍提升用户体验的大市场机会。案例：小红书做海淘攻略。创新：技术加持或模式创新。案例：抖音AI特效/推荐算法；拼多多社交拼团。效率：警惕补贴陷阱，不能提升行业效率的爆发是自杀。案例：上门按摩不如到店效率高。快：资本助推，集中火力“一战而胜”。案例：滴滴快的烧钱大战，融不到钱就出局。传播爆发三要素（社交裂变）：社交货币：让用户分享你显得自己很酷/有爱心/有品位。案例：冰桶挑战。借力头部流量：明星/KOL引爆。案例：抖音借吴亦凡、小红书借创造101。社交病毒扩散：利用微信/抖音等社交链实现指数传染。案例：前任3靠抖音哭戏视频逆袭票房。 第五线：天际线（价值天花板）定义：企业估值或价值的上限，从“n的指数”奔向“无穷”。三条跃升路径：重新定义业务本质（认知革命）：问德鲁克经典三问：“你的业务是什么？”案例：优步是打车公司？还是共享出行？还是全球物品流动计算机？定义不同，估值差百倍。美团定义自己为“服务领域的亚马逊”。打破边界，衍化生态：从产品到规模到范围到平台再到生态。生态型公司值千亿。真生态的六大共享要素：需求侧三个（客户资产、品牌、渠道）；供给侧三个（源技术、人力资源、生产制造）。生态落地六步法：与客户连接 → 围绕客户扩张 → 布局战略咽喉 → 建立共享系统 → 杠杆交易 → 降维定位。正反案例：腾讯/小米是真生态（共享流量/供应链）；乐视是伪生态（无核心连接逻辑）。不断释放增长期权：用现有核心资产（数据/用户）去孵化/投资未来业务。案例：小米从手机到智能家居到生活耗材；美团从团购到外卖到酒旅到打车。 第三部分：五线切换与六种企业画像 切换要诀：不一定是先A后B的顺序。资本充足时可“奇点压缩”，多条线并行。但常规企业，必须先守底线，再求爆发，最后摸天际。六种企业增长态势，可对号入座：囚徒困局者：五线全无，陷入黑洞。案例：凡客。本末倒置者：狂追增长线，忽视底线，资金链易断。案例：乐视早期征兆。增长乏力者：有基础客户，但无护城河，利润薄。案例：多数传统品牌。好高骛远者：没底线没增长，天天喊风口爆发。案例：O2O补贴大战中的炮灰。多元困境者：到处扩张，业务间无协同连接。案例：当年的联想四处出击。卓越领袖者：五线皆有布局，进退自如。案例：腾讯、亚马逊。 第四部分：落地运用清单 汇报升维：把“广告/流量/促销”语言翻译成“增长五线”语言。重点讲“如何筑牢成长底线”、“如何布局增长地图”、“如何预埋伏笔”，把CMO升级为首席增长官。画两张图：护城河体检图：我所在的业务，护城河是无形资产、转换成本、成本优势还是网络效应？如果没有，今年预算第一优先级是修护城河，而不是打广告。增长地图（穷举）：带着团队头脑风暴，把“获客、锁客、深挖价值、新定位、整合价值链”所有路径全写出来，标注当下主攻路径和备用路径。评估爆发基因：产品本身有没有社交货币？传播链有没有嵌入微信/抖音/小红书等社交平台？如果没有数字化原生设计，立刻补足传播爆发三要素。客户资产数字化：停止把预算全砸在“买流量”上。计算客户终身价值，设立“超级用户/会员锁销”专项预算，把不确定的流量变成确定的经常性收入。设定撤退条件：今年定目标时，额外准备一份预案：什么情况下出售这块业务？什么情况下砍掉这条产品线？什么情况下与竞对合并？提前想好后路，反而能让你在谈判和竞争中更主动。

如果一切都有答案 本来出来晨跑，在路上上打开了这本书，停不下来，一口气读完了。 一口气读完了有两种含义：首先写的不差，能看下去；其次写的没什么深度，基本上不需要深入思考太多。 增长的烦恼的确都是目前各个企业所面临的，包括我现在做的培训公司。我也一直试图在寻求解决的路径。 一、企业经营的本质 书中提到的，撤退、成长、增长、爆发及天际线跟菲利普提的了解、吸引、询问、行动、拥护。一样都在努力的给出某个问题的解决步骤。 王博的书更多从企业自身的角度出发，是比较适合创业型企业和传统企业看的，特别是在股权投资比较火热，希望能卖个好价钱的公司；菲利普的书更多是从客户出发。 前者的逻辑是“企业赚钱”或后者的逻辑是“客户增长”。前者觉得客户增长是企业赚钱的前提，企业赚钱是客户增长的结果；而或者觉得客户增长才是企业赚钱的结果，企业赚钱的目的是为了客户增长。从这两点还是有差别，前者干的还是传统生意，虽然用了很多互联网的案例；后者很有互联网思维。不然，为什么现在很多互联网企业如“美团，拼多多，京东”也没赚钱但是有这么高的估值呢？ 看后，其实对我自己创业的没有什么触动。 可能很多人觉得赚钱就是王道，赚钱就是接地气！但是你是如“”小鸡琢米”还是“放长线钓大鱼呢”？ 二、一切都有答案吗？ 最近看了很多书，宇宙的、数学的、哲学的、营销的。我发现大家都拼命的在书中进行逻辑的佐证。研究宇宙的穷尽一生都在进行方程式的演绎，数学的一生在构建我就的理论基石，营销的一身在给出自己的答案。  一切真的有答案吗？或者只是我们暂时的错觉？ 就如牛顿发现了力学三定律，觉得宇宙就是由“时间、空间、粒子”构成的；法拉第和麦克斯韦却发现电磁感应，觉得宇宙不能缺少“场”；爱因斯坦提出相对论，觉得时空是一体的！ 到底是宇宙在进化还是我们的认知在进化？我们用过去的理论能否研究出新的问题呢？ 关于营销的书籍也是一样，但是过去的案例总结的经验，可是我们面临的是新问题。新问题用旧思维能解决吗？ 1.撤退的点在哪？是宏观经济，产业背景，模式红利和运营之间有一个产量吗？还是说单纯靠个人的主观判断？ 2.成长的底线在哪？既然是底线，那这就是一个主观的词汇，每个人的底线是不一祥的。战略咽喉、护城河、客户资产基石这是老三套了，现在都是同质化竞争，都是考验管理团队的底线了！一样的战略咽喉，一样的护城河，一样的客户资产基石，就是因为有的管理团队“无底线”，于是可能突围！ 3.增长线在哪？增长都是事后的，很多时候发现你以为的成长线竟然是你的增长线。到底是以客户增长为核心还是关注客户的生命周期呢？企业是要做大做强，还是小而美呢？是让世界都知道我还是努力的去创造更美好的生活呢？ 4.爆发线更是作者的意淫。2019年的书用的都是2010年左右的观点，“创新，快，效率，社交货币”互联网思维经过几轮的迭代，到现在“万物互联”到“数字驱动，网络协同”，巨头都遇到了爆发的烦恼，我们还用她们过时的武器？可能爆发？抖音的原理都知道，为什么下一个抖音的产品一直没有面世呢？因为很多时候爆发需要“天时、地利、人和”。现象级的产品是推出来的不是设计出来的。 5.天际线就不谈了。我觉得腾讯是有增长的烦恼的，因为我都想逃离微信，逃离朋友圈了。如宇宙是有限的，企业也是������年限的。 三、我们该怎么办 其实，我也挺迷茫的。 歌德尔说“绝对的理性是不存在的，人们以为的理性都是建立在某个假设之上的”。我们看到的，听到的都是建立在作者的思维框架之上的，读者也只是在吸收跟自己认知相同或者相悖的观点。 没有放之四海而皆准的公式。就算是由，这个公式的诞生也是漫长而持久的，不然现在物理学都还没解决“相对论”与“量子引力”之间的矛盾。 寻找公式本身就是在寻找捷径。 走捷径的人多了，路又变的拥挤了。 要么繁忙的去挤一个又一个拥挤的赛道， 要么迈开双腿踏踏实实的去跑出一条路！ 企业经营的本质是什么呢？ 增长的核心又在哪里呢？ 我准备去看看德鲁克的书，寻找下一个答案。

在往返苏州的高铁上看完的这本书，偏策略和讲解概念的一本书，有收获。 ①撤退线：企业学会减法，适时撤退，其实是在做反向增长； ②成长底线：设计出有效护城河，占领行业的战略咽喉； ③增长线：设计增长地图，穷尽业务所有可能增长的方向，拆解方向落地，并根据外部环境和竞争动态不断调整变化； ④爆发线：兼顾产品爆发和传播爆发； ⑤天际线，要突破企业天际线，需要重新想象，以“认知革命”改变行业定义。 而增长五线的不同组合，会形成六种典型增长态势：囚徒困境、本末倒置、增长乏力、好高骛远、多元困境、卓越领袖。 但是！对于实操没太讲到。案例倒是不少，值得一看。

在国内其实很少能看到对事物本质有深刻认识的用户增长方面的书，本书在业务撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线这五个增长线上的定义和区分特别棒，可以通过此五线来判断企业的现状和未来好坏！但还是希望能看到更多关于如何实现增长的干货，也许这本身就是一种奢望，增长干货是企业家和管理者在实践中不断积累的、变幻的、永远也没有标准答案的一个“长生不老”的问题！

S【背景1】:全球经济持续低迷，中国经济进入新“常态”，企业（正）失去宏观/产业增长红利。 S【背景2】:数字化时代颠覆的背景下，企业固有的模式（商业模式等），中观模式增长红利+微观运营增长红利（正）在失去。 Q【问题】:在大环境+数字化的背景下，这三个增长区（宏观/产业+中观模式+微观运营），你企业的增长在哪个区？布局了哪个区？未来如何实施增长？ A【答案】:本书给出了解决方案——增长地图 下面我将用三个关键问题来解读本书: 1、什么是（真正的）增长？ （定义、原有的增长理论、未来的增长地图） 2、如何设计（好的）增长地图？ （增长公式+增长五线） 3、如何制定自己的增长五线？ （六种典型组合、大方向原则） 4、延伸:企业家（墙上）的三张图 一、什么是（真正的）增长？ 关键词:定义、原有的理论、未来的增长地图 1、【定义】: 增长是解决一切企业问题的入口。 2、【原有的增长理论】:麦肯锡的三层面理论 第一层面是确保并拓展核心业务的运作； 第二层面是建立即将涌现增长动力的业务； 第三层面是创造有生命力的未来业务。 ✔即:现金流业务、增长型业务、种子型业务 如图:增长三层面理论和脸书的增长阶梯 3、【未来的增长地图】 （敲黑板:本书重点，必考点～） 增长地图=增长公式+增长五线 ✔企业增长公式=（宏观经济增长红利+产业增长红利）+模式增长红利+运营增长红利 即增长区=宏观经济+中观模式+微观运营 ✔增长五线=撤退线+成长底线+增长线+爆发线+天际线  撤退线:研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退； 成长底线:企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源； 增长线:指企业应该如何布局增长的全景； 爆发线:业务如何迅速爆发； 天际线:企业价值的天花板在哪儿。 【小结回顾】: 好的增长地图，可以告诉企业的决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。 二、如何设计（好的）增长地图？ 关键词:增长公式+增长五线 【前情回顾】: 增长地图=增长公式（战略）+增长五线（策略） 增长五线=撤退线+成长底线+增长线+爆发线+天际线 1、【如何设计→撤退线】: 撤退线（定义）:企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。 ^出售：找到最佳出售点 ^去除：精益增长的秘诀（少即是多） ^转进：以退为进（撤退以获得新的机会） 2、【如何设计→成长底线】: 成长底线（定义）:企业或者业务发展的生命线，也称“增长基石”。 ✔设计的三条原则： 占领所在行业的战略咽喉（eg:中国家电、快消品的“战略咽喉”在渠道）、 挖掘业务护城河（四大来源:无形资产、转换成本、成本优势、网络效应）、 构建客户基石资产（重要策略:忠诚度管理、超级会员、锁销）。 3、【如何设计→增长线】: 目标:增长线的设计只有一个目标，就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。 ✔如何设计:画出增长地图 用结构化的逻辑设计增长地图（3要素:获取更多用户、锁定用户和经营用户价值）  4、【如何设计→爆发线】: 目标：让业务指数级增长 ✔如何设计: 数字化是爆发线的必要基因 设计产品爆发线（四要素：风口、创新、效率、快） 设计传播爆发线（三要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散） 5、【如何设计→天际线】: 目标:企业如何击穿增长的天花板 如何设计: 有三个方向：第一，重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义；第二，击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态；第三，不断释放增长期权。 三、如何制定自己的增长五线？ 关键词:六种典型组合、大方向原则 1、【增长五线组成的六种增长态势】: 囚徒困局者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困境者、卓越领袖者。  ✔囚徒困局者:现有业务已进入增长黑洞，也没撤退的价值，增长没有方向。 ✔本末倒置者:过量开发新业务，基础业务上没有护城河，最大的危险在于资金链断裂。 ✔增长乏力者:有一定的业务基础，但形成不了自己的壁垒。受困于核心业务不够强。 ✔好高骛远者:在前三条线都缺乏设计的情况下，一心想抓住风口，但缺乏坚实的成长底线。 ✔多元困境者:业务护城河还没有建好，却不断地在增长线上投入，缺乏业务间连接的基础。 ✔卓越领袖者:这类公司在增长五线上都有布局，有增长基石，有增长地图，也有爆发因子。 2、【大方向原则】: 宏观经济向好时，企业应该锁定成长底线，加快增长线布局，找到业务与宏观经济正向波动的领域，并果断进入该领域。 而产业增长红利出现的时候，企业应该抓住风口的爆发点，成长底线一旦设计完成，要加快从增长线切换到爆发线，快速占领各个领域的入口，此时，速度第一，完美第二。 当宏观经济和产业增长红利趋缓时，企业更多放在模式和运营的增长上。 四、延伸:企业家（墙上）的三张图 1、企业所在行业的“产业生态图” 即企业有哪些利益相关者，包括整个产业链从上游到下游的所有环节，企业家反复看这张图，就可以找到产业的机会和竞争对手的破绽。 2、“企业的资源禀赋图” 比如企业积累了哪些资源、哪些能力，这些资源和能力是否得到充分利用，是否可以产生新的商业机会。 3、“企业的商业模式图” 商业模式是企业与利益相关者之间的交易结构，通过这张图，企业家能看清企业内部与外部到底在交易什么，怎么交易，以及如何提升交易。 备注:本书评含有自制思维导图和5张相关说明图，详见我的个人笔记公号（LJ的读书笔记）。

本书核心是: 一个观点+一个公式+五条线。作者为了表明该理论的完备性，指出波特五力模型的问题是聚焦竞争、无法定位爆发线和天际线，巴菲特护城河理论聚焦壁垒建设，亦是如此。 其中，一个观点: 好的战略，一定是以增长为基础的战略，好的营销，也一定是以实现增长为目标的营销。 其中，一个公式: 企业增长=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利 简单讲，是按量级差异排序。宏观经济向好时，应锁定成长底线，加快增长线布局，找到业务与宏观经济正向波动的领域，果断进入该领域。而中观产业增长红利出现时，应抓住风口的爆发点，成长底线设计完成后，要加快从增长线切换到爆发线，快速占领各个领域的入口，此时速度第一。当宏观经济和产业增长红利趋缓时，企业更多拼的是微观模式和运营的增长。 其中，五条线: 撤退线、成长底线、增长线、爆发线和天际线 第一“撤退线”，讲的是企业如何做有价值的撤退。定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退”。如果企业不提前考虑撤退线，在业务势能衰退时，企业或业务价值也许会错过最佳兑现时间。 第二“成长底线”，是“企业或者业务发展的生命线”，即增长基石。这条线可保住企业或业务的生命，为向其他领域扩张提供基础养分。在有底线巩固的情境中增加扩张路径是很多企业良性增长的基础。本书给出了构建成长底线的三条核心策略: 控制战略咽喉、构建业务护城河和建立客户资产。 第三“增长线”，它是“企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和”，比如可以找到哪些利润区间，利润区间怎么扩张，是扩展新产品，还是扩展新客户，甚至是扩展新区域……这些增长线要穷尽所有增长可能，形成“增长地图”。作者从真实的案例切入，阐释如何设计增长地图。 第四“爆发线”，指的是增长路径中可以让业务在短期内呈现指数级增长的线。增长线是线性的，爆发线是指数级的。打造产品爆发线的四大要素是：风口、创新、效率和快。传播爆发线设计的核心有三大要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。 第五“天际线”，决定了企业价值的天花板在哪儿，实际也决定了企业能走多远。它反映出企业估值或者企业价值的上限。如果说企业的发展阶段有从0到1、从1到n、从n到n的指数，天际线就是从n的指数到无穷，而这背后的底牌，就是企业对业务本质是如何定义的，能否打破企业的边界，是否可以不断释放增长期权。 第一根撤退线研究的是战略态势下是否应该撤退，以及怎么撤退；第二根成长底线，即企业的哪些业务可以与客户建立持续交易的基础，持续不断给企业带来业务源；第三根增长线，是指企业应该如何布局增长的全景；第四根线是爆发线，即业务如何迅速爆发；第五根是天际线。从这五根线中我们可以看到企业的增长基因，在清晰描绘这五根线之后，我们大概就可以看出企业的增长区间有多大。 这五根线并非一定是层层递进的关系，它们之间是可切换、可动态调整。

增长是所有企业问题的原点，CEO面临的营销问题，是如何以市场竞争为核心，来获得战略性增长，衡量好战略还是坏战略，背后的金线即是增长。 增长五线理论 一个增长公式。企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利 增长五线，撤退线、成长底线、增长线、爆发线、天际线。核心是试图打通战略和营销。 第一条线：撤退线 撤退线不等于逃跑线，不等于放弃线，某些时候反而是为了“以退为进”。 撤退线上的去除点与企业追求大而全的增长模式相反，它是通过减少业务单元、组织、资源，把这些要素回馈到最有马太效应潜力的业务上去，保证利润的可持续和自我循环。 第二条线：成长底线 成长底线堪称企业发展的生命线，是企业获得健康稳定发展的一条增长线。 成长底线设计的三条原则：1、占据所在行业的战略咽喉（战略咽喉是企业实现战略控制的最关键环节）；2、挖掘业务护城河（虚假的护城河包括产品、高市场份额和卓越管理。护城河来源于无形资产<品牌、专利、政府牌照>、转换成本、成本优势、网络效应）；3、构建客户基石资产（客户基石资产，即与企业长期交易的客户数量以及这些客户能为企业创造的终身价值） 第三条线：增长线 增长线设计的重要思想工具是增长地图，增长地图就是要从市场增长（而不是卓越管理、运营和执行带来的增长）去设计业务的增长线，并把这些增长线所展示的路径有效逻辑化。 如何绘制增长地图。企业的增长地图=市场界面所有增长路径的系统集合+动态变化。增长地图的两种设计方式：用结构化的逻辑、用问题树逻辑。 第四条线：爆发线 撤退线、成长底线和增长线都是做加法增长，而爆发线是在做乘法增长，甚至是指数级增长 数字化是爆发线的必要基因。爆发的两种类型：1、产品爆发（风口：成倍提升用户体验的大机会；创新：抓住技术和模式；效率：警惕暗处陷阱；快：资本驱动）;2、传播爆发（打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散） 第五条线：天际线 天际线反映企业估值或企业价值的上限 击破天际线的三个方向。1、重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义（德鲁克：你的业务本质是什么？）；2、击破成长天花板与企业的边界，衍化为生态（生态型企业的六大生态要素——需求侧：客户资产、品牌价值、渠道；供给侧：源技术创新、人力资源、生产制造；生态圈衍化规律六个步骤——与客户连接、围绕客户扩张、战略咽喉布局、建立共享系统、杠杆交易、降维定位）；3、不断释放增长期权（增长期权是未来增长机会的折现价值） 五线切换 增长五线的切换尤其重要，它受到市场外部环境、竞争互动的影响，所以需要同时思考多条线的布局 增长五线的不同组合会形成六种典型的增长态势，分别为：囚徒困局者、本末倒置者、增长乏力者、好高骛远者、多元困境者和卓越领袖者。

习惯五星。本书讲解的很细致，每一章都会提纲挈领在章尾还有总结 总之很细致，让人方便学习和记忆。 本书讲解的主要是关于企业增长问题和如何解决增长问题。通过作者独创的增长五线进行鞭辟入里的阐述，生动而详实，有数据有案例，对于每个企业都有很大的帮助，虽说我现在的角色还没有到书中企业家CEO的高度，但是学习一下也不错，可以理解公司高层方面所做出的决策有什么深意，为什么这样部署 对于新员工入职到一家企业 也可以很快知道这家公司对于自己的将来是否有佐助 是加入还是离开 投资人需要增长五线去了解一家公司 员工也一样啊，入职也是投资自己。通过本书对于这将近十年所经历过的公司还有社会变革进行了一遍梳理发现许多地方不谋而合。 本书引用不少 对于读者知识储备有一定要求不过也难怪 能读这书的人肯定都是成功或者想成功的人 阅历必定不差（哈哈没有自夸啊 我属于误入）对于外国人名和理论实在不太知晓 看了二十天终于看完 这种类型的书实在耗费时间 需要印证和消化吸收。不过好在一边读书一边工作 对于自己的工作和岗位也有了全新的认识和定位 也算为自己指明了一条新路径。 致未来的企业家们也来看看吧😁

分析的不错，把几个国内国外的巨头都分析了他们的营销方式，也介绍了他们的特色，五线每一条线都很重要，不错，看完就有收获。