麦肯锡战略思考力：50个真实战略问题，从容应对各种状况

制定战略的三层维度 一是对于自己势的把控 扩大优势 淘汰劣势 积蓄潜能 从劣势中寻找可变成优势的要素 实现对优势的迭代升级 满足顾客需求 创造价值 力量弱小，坚守自己阵地，不要盲目扩张。 二是不战而屈人之兵 不与对手交战，寻找差异化 三是增强核心竞争力建设 有所为有所不为，与核心竞争力无关业务外包。 舍弃非核心业务。 努力做到第一，成为领头羊

简短，无聊的时候可以看看过去的商业竞争法则。肯定不是作者用标准问答的方式可以归纳的，不过也有一定启发性。比如强势企业可模仿，可硬攻，比如大象河马公牛，不可能太灵活，也不需要花哨的羽毛和歌声。弱势企业就要灵活，集中力量单点突破，自己创造概念和特色，从而获得生存优势。 再比如阿米巴法则，这个应该还没有过时，这个理论本身就符合进化论的逻辑，是一个范围很广，适应性很强的管理理论，也是我最喜欢的。 不过当下新冠肺炎时期，大量企业现金流面临枯竭，生存危机迫在眉睫，如何反脆弱，就是企业需要考虑的新问题，规模还是技术领先，利润还是长远布局，销售还是研发，估值还是现金流，是值得人们重新做战略思考的。 新案例可能颠覆原来胜出的战略，科技对时代的改造还在加快中，包括生活模式，需求一旦变化了，供给侧的改革也早晚要跟上，比如，商业地产的体验经济，比如企业灵活雇员制，比如设备对人工的替代，太多可想象的空间，未来比历史更有趣。

短小精悍的一本企业战略小册子，复习了一些MBA课程里的竞争战略，也收获了兰彻斯特战略等新知识，有启发。 ◆ 麦肯锡顾问教你 只有确立经营战略，企业才能突破现状、持续发展 >> 20世纪80年代曾经流行过“世界地区”一词，把世界和地区结合在一起的原因在于，商品总是被限制于地区就没法获得长足发展，但是过度强调走向世界的商品则缺乏深厚的地区性根基，解决问题的关键在于掌握好商品的世界性和地区性的平衡。秋本面包店实施拉住回头客的营销活动：派员工上门回收即将到期而没开封的面包罐头，同时以折扣价格补充新品。这样客户就可以很方便地完成防灾物资的更新工作。而回收的即将过期的产品则作为慈善物资免费发放给受灾地区的难民。世界地区这一思路在帮助企业赚钱的同时，也为国际社会做出了贡献。 >> 用最低价格买入当前难以利用而被大家看作是废物的商品。 >> BPR（Business Process Reengineering） >> 所谓BPR，指的是对已有的业务内容、业务流程、组织结构、商业规则等进行一次全面改革或重新设计（Reengineering）。 >> 如果只把注意力集中到企业内部的成本削减，结果就会把不良压力传导至客户或其他合作伙伴。BPR的基本理论是：只要能简化本公司的业务流程，实施任何手段都在所不惜。在公司外部人士看来，这种做法完全无视了客户及合作伙伴的利益。 >> 无视客户感受的改革肯定是越改越糟糕。 ◆ 麦肯锡顾问教你 分清长期战略思考与短期战术思考的不同点，才能合理运用 >> 决策则是“在掌握问题发展不确定性的基础上，明确判断标准，经常对多个应急预案进行评价并决定选择结果” >> 决策者必须阐明做出决策的理由，并通过高透明度的理论分析，说服中立方也能接受观点。做出决策的相关过程被称为“决策过程” >> 做决策时必须拥有长期展望的视野，尤其要关注未来的不确定性（风险），把握住主线和重要问题点，为扩大成功的可能性必须经常准备多个应急预案，随时从中选择实施最合理的方案。 ◆ 第一章 复习 想要明白战略思考的作用，你需要这样做 >> 所谓战略，是指“以后该做些什么”“怎样才能赚钱”等对未来的前进方向进行整体性考量，因此那个著名的选择题还隐藏着“③根据实际情况而定”这一选项。“自己找出问题，自己进行解答，答案由自己创造，找出最合理的答案”这就是战略思考的本质。 >> 战略思考就是不按规则出牌。 >> 构筑战略的基本目的是“让己方保持长期竞争优势” ◆ 第二章 学习战略思考，先从战略布局开始 >> 完成战略布局需要经过三个步骤：选择、差异化、集中。选择突破领域，找出本公司与竞争对手的不同点（差异化），然后集中经营资源抢夺战略优势。 >> 孙子的名言“胜于易胜者也”“料敌制胜，计险隘远近，上将之道也”说的就是战略布局。换成现代文的意思是：在自己擅长的领域取得胜利 >> 。说到企业经营层面上就是：在本公司竞争力最强的领域（事业领域）里战胜对手。 >> PM矩阵是帮助经营者依据“本公司最擅长的领域，合理分配经营资源，达到相乘的效果”这一战略布局而做出决策的工具，构成要素是P（Product：产品或事业）和M（Market：市场或客户），无论从哪个方面都可以进行多元化战略思考。 ◆ 麦肯锡顾问教你 只有严格贯彻战略发展的S&B（拆除与建设），才能摆脱亏损部门轻装上阵 >> S&B是支持发展战略的基础战略的目的在于“保持长期竞争优势”，也是支持企业不断发展的基础。这也被称为“企业的发展战略” >> 便利店行业一直在严格贯彻S&B（拆除与建设）的战略，在不停地关停亏损店铺的同时，在具有成长性的地区开设新的网点。 >> iPod把音乐行业从CD直接带入网络音频、视频销售的时代；iPhone也彻底刷新了手机的定义。 ◆ 麦肯锡顾问教你 巧妙运用SWOT分析与SWOT组合分析法，确定经营战略 >> 自相残杀翻译成英语是Cannibalization。 ◆ 麦肯锡顾问教你 学习价值链，才能准确地构建企业战略 >> 与价值链相关的是五大直接经营行为和四大间接经营行为。五大直接经营行为包括：“采购物流”“生产制造”“销售物流”“市场营销”“售后服务”。四大间接经营行为包括：“经营管理”“人事、劳务管理”“技术开发”“资源调配”。 >> 开发没有竞争对手的新领域被称为“蓝海战略”。 >> 与蓝海战略相反的是红海战略。红海一词的本意是“血海”，指的是竞争出现白热化、血肉横飞的市场，参与竞争的企业在里面拼个你死我活、头破血流。蓝海则代表的是没有血腥竞争、各种新兴事物都和平共处的市场。所以，在开拓市场的时候，更要注重开发没有竞争对手的新市场。 ◆ 麦肯锡顾问教你 巧用蓝海战略行动矩阵，寻找企业的蓝海市场 >> 想要找到蓝海市场就必须改变当前的战略思想。一般可以利用蓝海战略行动矩阵，采用“消除”“减少”“新增”“强化”四种手段明确行动方向。 ◆ 第四章 做好战略思考，就要理解市场营销的本质 >> 一般来说，新开发一个客户的成本是维护一个回头客的五倍 >> 抓住回头客的关键在于顾客满意度这一重要问题。一名愤愤不平的客户可以把他对企业不满的负面消息传给至少11名潜在客户。当今的网络社会，信息传播速度比以往更迅速，一名持负面想法的客户可以把负面消息传达给几十万或上百万人；再加上媒体的推波助澜，瞬间就可以扩散到全国各处角落，甚至可以逼得企业关门大吉。 >> 客户认不出的品牌就是个失败的品牌 >> LTV（生涯、时间、数量），指的是一名客户的一生能消费多少金钱。从这个角度来看，年轻人能够贡献的金额远远超过中老年人。 >> 松本清药妆店的目标客户是年轻女性。 ◆ 麦肯锡顾问教你 根据市场营销学理论体系，做好战略思考 >> STP市场营销论指的是，明确市场划分、目标市场选择、市场定位等三个项目，从而选定目标客户。 ◆ 第四章 复习 从市场营销的本质学习战略思考，你需要这样做 >> 市场营销机制为“R—STP—MM”结构。R的含义是“调查”，指的是为确立市场营销战略而开展的信息收集工作。STP的含义是“市场划分、目标市场选择、市场定位”，指的是按照以上顺序选择目标市场，并实现产品差别化。MM的含义是“营销组合”，指的是合理组合与市场相关的产品、价格、渠道（物流、销售途径）、促销四大要素，建立有效的产品销售体系。 ◆ 第五章 做好战略思考，就要理解兵法的本质 >> 大东建托就是利用盘活闲置土地而获得长足发展，同时它也向客户提供节约遗产继承税的对策。这就是日本土地所有者多数经营租赁公寓的原因。继承遗产的时候，净资产（资产-负债）成为课税对象。也就是说，净资产降低，遗产税 >> 最简单的方法就是通过长期贷款增加负债。例如，建设2亿日元的建筑物并以土地为担保借入长期贷款，土地所有者立即就多了2亿日元的负债。 >> 另外一方面，建筑物属于净资产增值，投入2亿日元建设的建筑物不会被按原价估值，依照税务制度只能按建筑材料的60%～70%计算，结果建筑物的最终估值大约在1.3亿万日元。通过此种办法一下子就把净资产减少了7000万日元。而且建筑物每年会折旧，也就是说每年会被减值。这样一来，净资产每年都在减少，在老年人看来，每年到手的公寓房租的魅力不亚于养老金 ◆ 麦肯锡顾问教你 知道胜利的五种条件，是战略构思的基础 >> 《孙子兵法》认为：我方获胜的原因不在我方，而在于对手内部。意思是说，我们付出努力未必就能争取到胜利，应该耐心等待对手失误而出现的胜机。因此没有必要为了取胜而过度投入兵力。让对手出现混乱自行败走是获取胜利的重要手段 ◆ 第五章 复习 从兵法的本质学习战略思考，你需要这样做 >> 《孙子兵法》指出，以弱胜强的法则不外乎三个。（1）取得局部优势，指的是决胜的关键在于集中力量形成局部优势。相当于现代经营战略中的选择与集中的理论。 >> （2）组建精锐部队，指的是在向心力、机动力、斗志等方面做到以质胜量。相当于在现代经营战略中的团队合作、快速反应工作小组。 >> （3）奇袭战，指的是出其不意，攻其不备，让敌人错估形势，军心大乱；或者采用佯动作战，释放假情报让敌人产生混乱，然后趁机攻击敌人的弱点。相当于现代经营战略中的差异化战略。 ◆ 第六章 做好战略思考，就要理解兰彻斯特战略的本质 >> 兰彻斯特法则也是OR（战术研究）理论的鼻祖 >> 进攻敌人弱点可以理解为“避实击虚法则” >> 在想获得胜利的战场必须投入敌人三倍的兵力，这就是著名的“三一法则”。第二次世界大战中，美军为了对付性能优异的日本零式战斗机，把三架战斗机编成一个小队来对付一架零式战斗机，这可以算得上是三一法则的最初应用。结果无论性能多优异，一架零式战斗机也无法同时击败三个对手，因此，也有人把“三一法则”称为“以多打少法则”。 >> ，兰彻斯特战略中还有“石头布剪刀理论”“双眼构造理论”等很有意思的内容。 >> 兰彻斯特战略的另一个重点是“第一位主义”，无论多么狭小的领域，企业都应努力成为行业里的领头羊。 >> 当第一位占据50%以上市场时，则处于绝对优势地位。 >> 从根本上来说，弱者的战略其实就是典型的“游击战术”，在有限的领域神出鬼没地打击敌人。具体来说有五种基本战术：“局部战争”“攻其一点”“单挑”“肉搏战”“佯动作战”。与此相反，强者的战略就是“饱和攻击”，做法与弱者的战略完全相反，包括“全面战争”“总体战”“以多打少”“远攻”“正面突破”等基本战术。强者的战略的要点是“速战速决”，原因在于需要投入大量经营资源支持饱和攻击，如果无法在短期内完成战略目标则会导致资源枯竭无以为继。 ◆ 麦肯锡顾问教你 学习弱者的战略与强者的战略，才能正确地战略思考 >> 简而言之，弱者的战略就是“游击战”，小步快走，积小胜为大胜。主要战术包括“局部战争”“攻其一点”“单挑”“肉搏战”“佯动作战”等五大法则。 >> 所谓“单挑”，指的是避免受到多数敌人的攻击，在一对一的战场上，一个一个击败敌人，积小胜为大胜。否则，因为弱者无法做到及时且频繁回收投资收益，很有可能在取得胜利之前就耗光了体力。“肉搏战”，指的是无论是客户还是竞争对手，弱势的一方更要主动积极和对方面对面沟通，以便掌握新的竞争动向，采取有针对性的对策。最后的佯动作战指的是做好保密工作，甚至释放假情报、假信息让竞争对手出现混乱，用神出鬼没的战术击败对手。 >> 饱和攻击是强者的战略兰彻斯特第二法则的强者的战略就是饱和攻击，基本战略与弱者的战略完全相反。全面战争，指的是为了尽可能获得收益，强者必须在世界市场这个广大的区域与对手展开竞争。总体战，指的是用品种丰富的产品和加速产品更新换代占领市场、争夺客户。以多打少，指的是利用广告营销等手段，在整个市场展开促销刺激消费。即使营销的效果未必有多好，可是对强者来说，哪怕市场占有率提高一个百分点都可以获得巨大利润。远攻，指的是在公司总部设置市场营销部，通过管理经销商开拓市场争夺客户。因为与客户直接打交道需要雇用大量的销售人员，这样做并不合算。正面突破，指的是尽量在市场上引人注目，仿佛是在向竞争对手宣战。 >> 读者必须明白强者的战略必须投入巨额资金，关键在于用以多打少的战术压迫对手。如果投入的资源无法形成足够强大的优势，还不如取消这个计划。 >> 怎样说服能说会道的上司？如果有个能说会道的上司，你是打算和他面对面激辩，还是攻击他的弱点？ >> 战略的前提是，用有限的资源换取最大的胜利。 >> 强者战略就是饱和攻击，用人力、物力上的优势直接压倒竞争对手。 >> 本店所能提供的可供客户选择的产品必须是竞争对手1.73（[插图]）倍以上，客户就会明显感觉出双方的差距。为什么是1.73（[插图]）倍呢？兰彻斯特战略中有个著名的“三一法则”，又名“以多打少法则”，指的是在战场上投入敌军三倍兵力才能获得压倒性优势。为什么这里是[插图]而不是3呢？因为在自由竞争市场里，强者取得绝对优势还有个“N平方法则”。简单地说，就是“强者投入的经营资源可以发挥出平方数的效果”。[插图]的平方就是3，投入[插图]的资源即可达到弱者3倍效果。澳德巴克斯彻底执行该法则，有效发挥出了自身的经营资源优势。 ◆ 麦肯锡顾问教你 从第一位战略开始，进行战略思考 >> 想成为行业领跑者可以向“产品”“地区”“客户”三个方向发展。 >> “地区第一位”指的是在特定的地区内占据行业第一位。简单地说，就是站在单一营业网点的立场上，只要在本区商圈内成为第一位企业，就有可能将经验复制至全国，在全国范围内争夺第一位。 >> “客户第一位”指的是获得单一客户最大份额的订单 >> 弱者只能寻找强者疏忽的地方，而强者模仿弱者即可 >> 已经取得了市场绝对优势的强者则可以采用模仿弱者产品这一方法，消除弱者创造出来的差异化，直接与弱者进行面对面的交锋 >> 用最新元素对商品进行更新换代 >> 一个就是加入新元素，如外星人、无国界的世界、信息社会等，让商品与“未来”等主题紧密结合，防止客户觉得商品落后、不合时宜；另一个就是要经常推出“新产品”，如果发现某些新产品销路不好就干脆彻底退出。例如，计划在下一季推出酱油口味的杯面，甚至可以彻底否定以前的盐汤杯面，将升级版的“新产品”捧上天 >> 兰彻斯特战略将新产品的推出战略形容为“石头布剪刀理论”。所谓的“石头”的意思是开始推出拳头产品；“布”的意思是在单一的拳头产品上派生出多个后续子产品；“剪刀”的意思是后续子产品中肯定有些销路比较理想，有些比较强差人意，这时就要下定决心把不理想的产品彻底“用剪刀剪掉”，也就是彻底退出。然后再把好产品当作拳头产品进行重点营销，然后重复以上的循环工作。 >> “双眼构造理论”的核心内容是，一个商圈的两家门店会制造出乘数效果 >> 当然，在同一个商圈开设两家分店确实有可能会引发一定的内部竞争现象，可反过来对于餐饮业来说，收益乘数效果则更显著。客人们会认为本店的座位随时都有保证，原本想去其他店的客人也会被吸引过来。 ◆ 第六章 复习 从兰彻斯特战略的本质学习战略思考，你需要这样做 >> 兰彻斯特战略发源于英国，完善于日本。兰彻斯特战略的着眼点放在进攻一方，进攻敌人弱点可以理解为“避实击虚法则”。在想获得胜利的战场必须投入敌人三倍的兵力，这就是著名的“三一法则”。 >> 第一位和第二位之间的差距远远超出我们的想象。在一个行业里，第一位和第二位之间的地位差距非常巨大。当第一位和第二位之间的差距足够大时，市场整体将处于一个稳定状态。

作者日本逻辑思考大师、教授、企业经营顾问，曾就职于富士胶卷。这本书短小精练，结合一下日本企业的失败和成功案例介绍麦肯锡的战略思考方式。对自己感受最深的是强者战略，可以结合目前就职的企业思考一下市场营销战略。比如直面竞争而非寻找差异化竞争，坐等对方的失误等。推荐公司就职的中高层管理人员阅读。

【3月24日，第12本】 麦肯锡战略思考力是一本很实用的战略类书籍，书中通过典型的战略困惑场景和引导提问，给大家展示了基础理论依据。 其中兰彻斯特理论创始于一站时期，后得益于日本管理大家的迭代形成：避实击虚、以多打少（三倍法则，投入根号3的资源即可获得翻倍的竞争力），第一位原则。

1.战略是什么？战略是让企业保持长期竞争优势以及如何赚钱的一项长期决策。通过波特五力（供应商议价，购买者议价，潜在竞争者进入，同行竞争，替代品替换）和波特三大战略（成本，差异化，集中），理解供应链和价值链可以更好的进行战略布局 2.战略管理是什么？用有限的资源（人力，物力，财力，信息）选择擅长的领域，采用差异化的产品 ，集中全部资源取得竞争优势，即选择—差异化—集中。可利用工具：PM矩阵，swot分析法 3.战术是什么？为企业达到短期目标的方法，要求管理的精细化，但再优秀的战术都不是战略的对手 4.要精通市场营销过程（R-STP-MM）以及产销一体化的好处，利于战术的快速执行，也能及时迭代拟定的战略 5.《孙子兵法》与企业经营理念相结合:不战而胜即收购与合并，以弱胜强的三个法则:选择与集中（选择做与不做），组建精锐部队（团队合作，快速反应），奇袭战（差异化战略） 6.兰彻斯特战略:1.弱者战略（游击战）2.强者战略（饱和攻击）3.第一位（产品或地区或客户）战略思想4. 石头布剪刀理论5.双眼构造理论

战略的定义 战略思考的要点是“将战略思考或决策方法融入个人思考过程中”。一般来说，战略指的是组织体系上的思路或管理方针。在现实中，公司层面的管理更加侧重于战略问题。 战略就是指明员工工作方向的理论，战略缺位将导致公司与新的市场机遇失之交臂。 将公司的经营资源分散是守成行为，也意味着战略缺位。为了维持现状，经营资源被分散于各处，很容易产生重大浪费。战略缺位的公司最明显的特征就是总在抱怨“人手不够”。维持现有业务被当作第一要务时，经营者就会对涉足新领域产生抵抗情绪。此类守成公司的业务部门管理者的口头禅就是“人手不够没法兼顾其他工作”。而集中经营资源挑战新事物则是积极进取的行为。 决策，指的是依据既定战略决定今后的前进方向。做出决策时必须遵守相关的议事过程。决策者必须阐明做出决策的理由，并通过高透明度的理论分析，说服中立方也能接受观点。做出决策的相关过程被称为“决策过程”。经营者还应重视的是：做出决策之后的战略管理。一旦下定决心做出决策，接下来对一线工作的战术管理就成了重头戏。没有战略决策，只是一味强化战术管理，公司就成了一个故步自封、因循守旧的存在。 为确保竞争优势，必须与竞争对手保持明显的不同点，而且还要让客户觉得这个不同点存在足够大的吸引力，这就是获得客户认可一个有关公司或产品的战略布局。 完成战略布局需要经过三个步骤：选择、差异化、集中。选择突破领域，找出本公司与竞争对手的不同点（差异化），然后集中经营资源抢夺战略优势。战略布局的第一步就是确定突破领域，然后制造出与竞争对手的不同点，以此争夺客户资源，最终获取该领域的竞争优势。

还不错，里面的很多观点，战略目标，目标聚焦，第一战略，创新技术和成本领先等差异化经营，同目前学习的EMBA吻合

本书总体来说感觉还不错，如果想把企业做大，就得不断学习经营法则！

这本书如果就全局来看，不是本好书，单元之间逻辑性太弱，没有形成关于战略的体系或结构。 但是就局部看，有些章节是可以借鉴学习的。比如“战略而局”的三步法“选择，差异，集中“，比如从营销的角度理解 战略，从兵法的角度理解战略。 这本书适合对战略有大量的阅读量的时候参考它，并把他轻量化的向外输出内容。所以不太适合新人读，比如里边所讲到的兵家的战略思想，光是一本孙子兵法就够一个新的折腾的，比如里面的兰特斯特，如果你不了解，就要从头开始去了角，比如Druker的战略思想，都够你钻研一辈子了。 也不太适合对战略做深入研究的人读，书中提到的经典流派比如蓝海战略都是麸皮表象 的提了一家伙了事。 只适合对战略深入之后 ，需要浅出的人去读