OKR使用手册

《OKR使用手册》（姚琼编著）中信出版社2019.04 4.3万字 如果你事先读过了约翰•杜尔的《这就是OKR：让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法》这本书的话，你就会发现，这本《OKR使用手册》简直就是《这就是OKR》一书的缩浓改写版。 毕竟，原书是译著，语言表述不是很符合中国人的习惯。所以这本书读起来会更加轻松。 比如说，在《这就是OKR》当中，对于OKR的基本规则是这样总结的： ①少即是多：每个周期最多只需制定3到5个OKR（请参阅本书第4章“利器1：对优先事项的聚焦和承诺”。） ②自下而上设定目标：鼓励团队和个人与管理人员进行协商来制定的OKR，二者各占一半（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。） ③共同参与：协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。广泛商讨，集体达成一致（请参阅本书第7章“利器2：团队工作的协同和联系”。） ④保持灵活：如果大环境发生了变化，可以在执行期间修改甚至放弃某些关键结果（请参阅本书第10章“利器3：责任追踪”。） ⑤敢于失败：目标要具有挑战性（请参阅本书第12章“利器4：挑战不可能”。） ⑥OKR是工具，而非武器：为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来（请参阅本书第15章“持续性绩效管理：OKR和CFR”。） ⑦耐心、坚定。每个过程都需要反复试验。一个组织可能需要4到5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。 但在《OKR使用手册》当中，作者将散落在各个章节当中的基本规则进行了重新拆分和总结： ①目标周期：推荐以季度作为目标管理周期，设定季度OKR。【两个误解：一是企业只有一个OKR管理节奏；二是只能设定季度OKR】 ②数量限制：一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应该是2~5个。 ③富有野心：OKR要求我们制定目标应该具有挑战、富有野心。【三个特征：1.让人不舒服。2.以前做不到。3.可以完成。】 ④权重：OKR不是非要设定权重，但可以设定优先级。【三个优先级：必须完成、应该完成、期待完成。】 ⑤制定方式：自上而下和自下而上并行使用，充分发挥两者优势，比例一般为60%∶40%。 ⑥持续跟踪：定期更新OKR的进度信息，持续跟踪，让OKR成为日常工作中的一部分，融入实际工作中去。每周至少一次。 ⑦评分：对OKR执行情况进行评分，是自我控制的一个过程，其目的是衡量关键结果或目标完成程度。它是衡量进展的指标，而不是奖惩的依据。 ⑧OKR与考核和薪酬解耦：OKR与考核的关联，是一种松散的耦合，从实质上可以帮助我们更好地识别员工，更好地进行绩效考核。 从上述文字的对比中可以看出，《OKR使用手册》的作者对“OKR的基本规则”按照自己的理解重新进行了拆解，并采用“提示”和“经验法则”的方式对“OKR的基本规则”进行了更为详细深入的讲解，对读者的帮助非常大！ 不过，关于“OKR的基本规则”，我觉得还应该补充一条： ●公开透明：在管理中坚持公开透明是OKR的核心特征，也是推动OKR的价值和收益实现的关键一环。

公司的目的是盈利为根本，而要实现盈利就必须实现客户价值，实现客户价值的途径就是通过人（优秀的人才）。在飞速发展的时代，掌控了优秀人才才能实现企业存在的可能，21世纪，缺的不是人才，而是调动人才自我潜能的企业文化和创新制度，OKR就是在这种特殊背景下被无数公司应用后风靡全球的原因。传统的绩效管理系统是自上而下的目标分解，层级落实目标的方法，而OKR是自上而下的目标分解和自下而上而上的目标申报相结合，更能激发组织管理中个体的创新能力和工作热情。本书是OKR实践手册，我个人觉得有以下几个难点1.创始人在习惯了传统绩效考核制度下推行OKR而对OKR理解不深，或者把OKR变向变成了了绩效考核2.OKR侧重是对目标和过程管控，要求管理者做到事前的未雨绸膜，事中的监督跟进，事后的复盘总结，对管理者是一个挑战3.员工对于OKR的理解和在执行任务，实现关键结果的过程中，自我的驱动和沟通4.践行OkR必须有一套完整的制度和体系，做到公开透明、聚焦目标、协同创新、挑战极限的落地生根文化5.管理者（特别是高管）对于OKR实施过程中，组织中涌现的优秀个人、突出团队等一系列营造氛围的方法和手段。以上是本人对此书的漏见，欢迎读友一起交流。

依据公司使命、愿景，以公开透明为原则，按季度/年度设立OKR，同时以PDCA为循环，设立目标并确立结果，调整或舍弃不合适OKR，同时进行复盘和反馈，进而开始下一段OKR，以上为个人从书中所掌握知识，还需思考、实践和总结。

这本书最大的价值就是帮助你很好的理解OKR，并且有一些实际落地的方法和手册指导，基本与书名相符。 最近这段时间看了有关OKR的6本书籍，原版《这就是OKR》，姚琼老师的《每个人的OKR》《OKR的指导手册》等等，不同的的风格有不同的收获。 这本书更多的是对原版《这就是OKR》的注释和拆解，同时更加符合中国人的阅读习惯和理解，也结合了国内绩效管理的情况进行深度的阐述，符合国情。 核心宗旨不变，围绕OKR的目标设定，关键结果，跟踪管理，总结复盘等方面进行拆解，以及CFR绩效沟通方法，进行多角度的剖析，融合了作者很多的时间落地经验，有一些落地的方法，值得借鉴。 对于OKR的学习和理解，也就到此为止，后续会从个人角度开始，在逐步实践的过程中不断的完善对OKR的理解。也会应用未来的方方面面，希望能够帮助自己更好的落地，真正的实现最终的目标。 也非常感谢作者的宝贵经验，后续还会继续阅读并理解，我能够遇见这一种目标管理方法，会对我的工作产生较大的影响。

刚好公司在推OKR，可能咱们导师不屑于初级培训，听得我们云里雾里不知道该往okr表里填啥，今天找来手册过了一遍，感觉okr对创造性工作岗位或创新管理应用有效，但日常职能部门的重复工作管理，似乎徒增烦恼了

引：我非常期待OKR给中国企业带来积极的变化，面对2019年及以后多变的环境，我们的企业可以通过OKR创建更好的文化，突破战略，实现战略。因为： OKR文化是负责任的文化，因为它持续跟踪责任； OKR文化是透明的文化，因为它要求公开透明； OKR文化是合作的文化，因为它强化团队协作； OKR文化是创新的文化，因为它鼓励挑战，设置大胆的目标，进而促进创新。

一本很精练的书，基本可以了解OKR的全貌及落地方法。我读本书是为了解决三个问题： 其一，OKR是啥？OKR=O目标+KRs关键结果，其中目标来自企业使命和愿景拆解，核心表征当下资源分配优先级。所以，使命和愿景确定，则目标确定。其中的关键结果来自策略拆解，即达成目标所必须达成的节点，类似实现路径。所以，战略确定，则关键结果确定。 其二，OKR与KPI的异同？OKR是一种管理方法，源自彼得·德鲁克《管理实践》中“目标管理与自我控制”、安迪·格鲁夫管理英特尔的iMBO目标管理系统。它具有动态、公开透明、上下左右对齐、关注过程、富有挑战等特点。KPI是一种绩效工具，源于工业时代泰勒的科学管理管理（希望员工做什么，并检查其是否以最佳、最经济方式做到）。它相对稳定、关注结果、自上而下分解、不透明、与薪酬挂钩。KPI其实是OKR的基础，OKR更聚焦KR即过程管理。 其三，OKR怎么落地？ Insight：以洞察为基础。OKR的制定，应该基于洞见，它是OKR责任者的洞察呈现，反映责任者对业务的思考及思维模式、专业经验、观察分析能力、创新意识等。OKR的质量，可以反映制定者的思考与洞察的质量。 Objective：选择优先事项，确定目标。通过洞察，思考一个周期内的重要事项，通过取舍和权衡，选择优先事项。然后，按照目标撰写要求书写。 Key Results：对照目标，确定关键结果。根据确定好的目标，思考关键结果。然后，按照关键结果撰写要求书写。 Review：检查OKR。根据OKR基本思想、资源状况等要素，检查OKR，并更新。

姚琼：希望每个人都成为行走的OKR 1、关键绩效指标KPI：Key Performance Indicator，指标是"要我做"， 结果反馈，固定、静态 2、目标与关键成果法OKR：Objectives and Key Results，目标是"我要做"， 团队个人关注过程管理，成长管理工具，灵活、动态 唤醒自我思考和自我驱动，最终达成绩效目标 （明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法） 3、行动力公式POA=P*A/O。 左边POA是Power Of Action， 右边P是partner伙伴，O是Objective目标，A是Acceleration方法 即：1.伙伴越多，行动力越强；2.方法越多，行动力越强；3.目标越集中，行动力越强。

这本书最出彩的部分是CFR部分的讲解，很全面，很独到，很有启发，把握好关键节点还有细节，CFR才会真正落地，OKR才会发挥其最大效用。下篇导入手册部分的表格罗列的有点冗长，四张相同的表只是把Q1改成了2，3，4，其实没有必要列四遍。整体还不错，最后那部分跳过即可。

mark一下容易混淆的概念： OKR与传统目标管理的区别主要体现在目标设定、衡量标准、沟通机制及适用场景等方面： 目标设定 OKR强调将组织目标拆解为具体、可量化的关键结果（KR），通常每个目标对应3-5个KR，例如“提升用户留存率至80%”作为目标，需设定具体完成时间及量化指标。传统目标管理更侧重自上而下的目标分解，员工参与度较低。 ‌ 衡量标准 OKR要求所有KR必须量化且有时限（如“3个月内完成系统升级”），传统目标管理允许采用定性与定量结合的评估方式（如“年度培训完成率80%”），但需明确时间、质量等标准。 沟通机制 OKR鼓励上下级及团队成员共同制定目标，允许员工提出KR建议并通过讨论优化；传统目标管理更多采用命令式传达，缺乏双向沟通机制。 适用场景 OKR适用于战略目标不明确或需要创新突破的场景（如研发、销售），传统目标管理更适合流程化、标准化的岗位（如制造业操作工）。 ‌ 公开性 OKR要求目标和KR完全公开，便于团队协作；传统目标管理通常仅在上下级间共享，缺乏透明度。