345薪酬：提升人效跑赢大势

“345 薪酬”的基本原理是这样的——给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值。源自于龙湖的HRvp房晟陶打造的龙湖人力资源理念：“让3个人干5个人的活，发4个人的工资”。这个理念肯定是对的，是多方共赢的方式，深受各界推崇。 这本书对345薪酬理念做了扩大化延伸，形成一套体系：“3”代表选择合适的人，“4”对合适的人加大激励，“5”让组织创造高价值。如果这样一扩大，这就不仅仅是个薪酬体系了，而是涵盖了整个组织与人力资源体系的各个模块。 我不清楚这样重新排列组合出来的体系是创新、还是颠覆、还是混淆，至少我认为专业基础不扎实的人，是很容易被误导的。 书中一直重点提出的“高固低浮”、“因人设岗”、“扁平组织”等理念并不适用于所有企业，着重强调这些概念有标新立异、矫枉过正之嫌。 总之，开卷有益，书中的很多理念还是能引发很多思考，读者自身根据自己的认知进行吸收。

案例具体，思路清晰。本书大量论述了薪酬理念，然这却是目前大多老板缺乏的，很多公司的高管团队都不理解。 特别适合CEO，高管阅读的书。 其中先人后事， 因人设岗，先提薪再增效的理念很精辟。但是每种理念的实现都是有具体的条件，和持续动作支撑。 或许这就是华为的激励模式一般企业学不来的原因，所谓的“心法”没有学会。 推荐！

书中一直在说的“345薪酬”其实主要就是在讲把有限的资源分给有能力的员工，而并不是一味的提高薪资使员工给予公司更高的业绩收益。重在挑选成长、愿景、能力与公司一致的员工进行培养增酬，并且筛掉不合适的员工，把这部分的资源全部投入给适合的员工。其次对于员工的工作动机，首先要解决的事他们的基础生活问题，再去讨论该岗位的上限，分级应该是；生存、安全、情绪、自尊最后才是自我实现，所以书中对于基层员工的观点是重保障轻绩效。里面很多观念性的内容很值得参考，不过就像最后一个章节所说的大企业家需要有敢于赌的心态去投资自己的员工，我们这些有些资本但又不多的小老板，我认为起步的成本确实还是需要尽量把握在自己能控制的范围内，不去做一掷千金的赌注，把书中的思想更多的应用于筛选员工和非利益激励员工上才是初级创业者应该学习的。

看完恍然大悟。345薪酬不仅仅是一个薪酬策略，而是一套涉及人才选择、人才激励、组织架构、企业文化等模块的全面体系，最终的一个目标是提高人效，打造组织能力，成为卓越企业。 具体来说，“3”是选对人，通过人才盘点定位合适的人。“4”是向对的人加大激励，通过宽带的、高于市场水平的、高固定低浮动的、向价值创造者倾斜的薪酬和高成长、福利、企业文化等薪酬之上的激励对合适的人加大激励。并在激励过程中管理好员工的薪酬期望，及时做薪酬沟通反馈，建立制度透明、金额保密的调薪机制。“5”是让对的得到激励的人高效的做事，通过组织架构与流程优化、信息化建设甚至因人设岗等方式提高组织运行效率，通过将战略地图分解为部门及个人的行动计划、经营分析和绩效面谈将企业愿景与战略目标落到实处。345薪酬需要企业持续坚定的做，不断优化，才能产生效果，这需要企业家有先付出的勇气和赌性。

一、什么是345薪酬 给3个人发4个人的薪水干5个人的活 二、存在背景 对人效的极致追求、高标准高激励的价值创造导向、促进组织-文化-人良性循环。 三、怎么做 345中的3需要选好人，汰换不合适的人。 1）选人：以价值观认同为门槛，以潜力和业绩为条件进行筛选。 2）汰换：①价值观不符的人；②成长意愿低的没有改进空间的人；③冗员及时出清。 3）人员去留经典二问： ①再给你一次机会 还会不会招聘他 ②他现在跟你提离职，你想不想留他 如果一是一否，再问：你不舍他的人还是在他身上的投入？ 4是要给合适的人加大激励，向关键人才倾斜，加之非物质激励，做好沟通确保相关政策被理解和认同。 你可以： 1）应用宽带薪酬模式：通过合并一些职位来让工资浮动范围更大。 （出现的背景是①现在企业更青睐扁平化，晋升空间有限，优秀人才需要激励。②弱化职位影响，强调业绩和能力。） 设计宽带薪酬的方式方法： ①以岗位定职级，设计职位等级。 横向上跟进岗位不同设置管理、技术、职能、操作等职位序列；纵向上根据企业规模大小、岗位难易程度等设置各序列级别，一般以五级为基础上下浮动。 ②以市场定分位，设计薪酬宽带 以外部薪酬的75分位薪酬设为每个职级薪酬宽带的中间值。 然后根据现有薪酬和未来可提升空间设置宽带薪酬的宽幅（一般为50-200%）。 宽幅=（同职级最大值-最小值）/最小值 （注意：企业需要根据实际情况进行设计，新模式要包含大部分现有职级员工薪酬的最高和最低值，才能保证顺利过渡。） 如果不能应用市场数据，可以通过设置极差来确定中间值。极差是相邻两个职级的中间值之间的递增幅度。 极差=（上一级的薪酬中间值-这一级的中间值）/这一级的中间值 通常宽带薪酬的极差达30%，职级上升，极差越大。 还须看看薪酬重叠度，指相邻两个职级薪酬重叠比例。让级别较低的能力较强者获得较高的收入水平。一般在30-50%之间。 重叠度=（高一级的最大值-低一级的最小值）/（高一级的最小值-低一级的最大值）。 ③以能力绩效定员工薪酬位置 2）采用比竞争对手高10%的薪酬策略。 ①员工的感知会被放大，满意度提升。 ②可以通过招聘收集应聘者的薪酬福利结构与数据来了解情况，也可以通过背调对方hr来确认应聘者所提供信息是否属实，多方验证与分析来确定。 3）采用高固定低浮动的薪酬结构，高是指薪酬相对高，固定比例相对高。 基层人员的浮动比例在10%左右相对合理；中层人员的浮动比例建议为 20%；高层人员的浮动比例可以为30%～40%，不要超过 40%。 ①薪酬向价值创造者倾斜，价值评估可分为岗位价值评估、能力评估、绩效评估和劳动态度评估。 ②可以把人才盘点落位和薪酬渗透率形成调薪矩阵，对应不同的调薪幅度。 ③对适合的人给予更高的奖金系数，不合适的人少给或不给。 4）注意打造全面激励体系，包含物质和非物质。 ①物质：有竞争力的薪酬和有感全感的福利，保障员工安全需求。薪酬福利是基础。 法定福利包括五险一金和假期，自主福利建议少而精，围绕更放心生活和高效开展工作两大原则进行设计，要重视沟通，强化感知，忌全面，应为价值创造而服务非单纯员工进项。 ②非物质：有成就感的职业发展和有归属感的企业文化。 提供职业发展通道，721学习法则，给予搞潜挑战性任务和轮岗培养。 企业文化就是公司选择什么人，淘汰什么人，给谁发钱，扣谁钱。优秀文化往往是高标准高关怀的文化。 5）管理薪酬期望 激励效果=员工感知到的薪酬激励/心理期望 ①提高感知：需要薪酬机制合理且相对公开透明，及时宣贯和加强沟通。提高员工薪酬感知就是让员工拥有看得见、摸得着和数得清的薪酬体系。 ②降低心理预期：需要管理者注意绩效反馈，让员工有准确的自我认知；不要随意承诺，建立清晰的机制（做成什么样可以得到什么激励）来避免员工过高的想象空间；建立薪酬保密机制（避免员工相互打探造成不公平感，对制度公开对金额保密） 5是给予合适的人发挥空间，持续优化组织环境，完善目标和绩效管理 1）组织精简： 零距离、去中心、分布式是这个时代组织瘦身和组织设计的总体指导原则和方向。 ①组织结构扁平 ②充分授权（集分权平衡） 2）流程精简：跨部门简洁化、柔性化、无边界化，职能不是监督是赋能与服务。 3）因人设岗，为优秀人才定制合适的岗位 4）用愿景引领高目标 愿景包括企业和个人愿景。 ①企业愿景即你是什么、为什么而存在（核心理念），你渴望成为什么、达成什么（未来前景）。核心理念包括价值观和使命，被相信比高大上重要。未来前景包括企业10-30个目标，达成后是怎样的生动描述。 ②个人愿景三问：对什么有天赋、有兴趣且有丰厚回报。 5）借助战略地图和平衡计分卡对目标进行分解和明确实现路径。 ①编制财务层面目标：从财务角度对愿景、战略进行分析，①企业的增长逻辑是什么，长期获利能力体现在哪里，新客户在哪，现有客户如何提升获利率；②企业的效率逻辑是什么，如何降本增效。 ②编制客户层面目标：企业提供什么服务，传递什么价值，要获得什么口碑等。 ③编制内部运营层面目标：如何推动财务层面和客户层面目标的实现。 ④编制学习与成长层面目标：人员的选用育留。 综合以上目标，明确各目标之间因果关系，形成企业战略地图。 基于此筛选出关键指标，并定义成考核指标。 过程中利用经营分析会和绩效面谈来确保各部门各员工持续走在正确的实现目标道路上。 345薪酬体系没有最好，只有更好，是个需要持续优化迭代的体系，需要持续优胜劣汰、完善激励体系、优化组织环境。

原来公司的薪酬体系是这么玩的，目前看还有不少提升空间。 Mark： 1、345薪酬即给3个人发4个人的薪酬，创造出5个人的价值，其核心目标是提高人效，做强企业。 2、345薪酬体系的薪酬策略是：在宽带薪酬模式基础上，通过领先型的薪酬水平策略、高固定低浮动的结构策略，实行薪酬激励资源向价值创造者倾斜的支付策略。 3、“因人设岗”可以根据员工的能力和特点进行有针对性的岗位设计和调整，这不仅不会带来组织的机构臃肿、人浮于事，反而更有利于企业的集约化发展。当然，对于企业传统、成熟、稳健的业务板块可以依然沿用“因岗选人”的模式，这有助于延续企业的成功实践经验，容易进行经验的传承和复制，从而保证组织发展的持续稳健。 4、流程精简就是通过跨部门间流程接口的简捷化和部门职责的柔性化、无边界化来实现组织各部门间的高效配合，从而实现整个组织运作的“协同化”。 5、345薪酬体系不仅是薪酬管理，还是一套通过人员优化、潜能激发、组织进化从而持续提升组织价值创造能力的动态管理机制。 6、衡量 345 薪酬体系的实施效果是否达到预期，可以通过人均销售额或人均利润、人工成本产出效率、薪酬总额增长率等指标来多方面审视。

认同345薪酬体系，书中的道理简单，但执行还是有一定的难度的，比如人才盘点就没那么简单。我认为很浅显的道理，为什么企业家不懂呢？是缺少魄力，还是执行难度很高，从人力资源获得的信息局限性上来讲，不得而知了。从一些机制的推行来看，一个看似科学性的理念真正落地还是困难重重的。但我很明确那些很成功的企业，比如华为，苹果，谷歌，微软这些公司是执行345薪酬理念的，而员工获得丰厚回报的同时，也是付出了高于薪酬价值的努力与付出的！同时，我也非常认同，保健因素没有执行到位，空谈激励因素，画大饼谈愿景不仅起不到激励的作用，反而会适得其反的。

这种采用345薪酬后出现的高目标、高绩效和高激励正循环太难实现了，概念和框架还不错，本书参考了太多同类书籍了，导致重点很分散，中大型企业管理人员可以阅读拓展思维。

你以为：三个人拿了4个人工资，员工高兴；五人份产出消耗四个人的成本，企业高兴 实际上：三个人发了四个人的工资，企业不高兴；三个人干了五个人的工作，员工不高兴

作为牛马的我，看完本书的愿望是愿我们医院院领导和中干都能认真学习本书。医院高质量发展不是简单的喊口号，而是要潜下心来好好学习管理，好好去做管理。