无边界组织

给了我新的思考方向，对于目前公司的处境有了一个全新的认知。 无边界并不意味着毫无边界，而是拥有了穿透性，信息、人、资源更容易从上往下，从里到外进行传达。 给我全新的思路去重新认知和改变公司目前的困局，让我思考怎么横向打通沟通的障碍，资源的流动，还有人员的组织。可能不是万能的解药，至少有了一点希望。 以下来自豆包: 无边界组织（Boundaryless Organization）最早是通用电气 GE 杰克·韦尔奇提的，他原话的意思就是： 拆掉企业内部那些墙，让信息、人、资源能随便流动。 它反对的是这几种传统硬边界： 1. 垂直边界：上下级森严，层级多，高层说啥底层听啥 2. 水平边界：部门墙——销售不管生产、研发不管市场，各扫门前雪 3. 外部边界：公司跟供应商、客户、合作伙伴完全割裂，老死不相往来 4. 地理边界：国内国外、不同区域各干各的，不互通 所谓“无边界”，就是把这些墙拆薄、拆透， 不是把房子拆没了。 - 有目标边界：做什么、不做什么，很清晰 - 有权责边界：谁最终负责，还是明确 - 有法律边界：法人、资产、合同清清楚楚 - 有文化边界：认同什么价值观、不认同什么 它去掉的，只是阻碍效率、阻碍创新的行政边界。 打个最直白的比方： - 传统组织 = 带高墙、铁门、哨兵的小区 - 无边界组织 = 开放式街区，有路、有绿化、有管理，但不砌死墙 街区还是街区，不是荒野。 按传统组织逻辑理解： 组织 = 层级 + 规则 + 界限 = 稳定 但现代环境变了： 市场变得快、技术变得快、客户变得快，太死的边界会把公司困死。 无边界的真实意义就三条： 1. 信息不卡壳 一线员工的想法能直接到高层，不用层层报批。 2. 部门不打架 研发、市场、生产一起干活，不是互相甩锅。 3. 内外能联动 把客户、供应商当成半个自己人，一起迭代产品。 不是不要组织，是不要“僵化的组织”。 一句话总结 - “无边界组织”是翻译+宣传词，真实含义是“低边界、穿透型组织”。 - 它拆的是官僚壁垒、部门墙、层级隔阂， 不是拆组织本身。

读完这本书，好像有点理解老板这些年做的事情了，怪不得都说老板才是真正的人力资源，8年的变革就是为了让权力离业务近一些，对抗的是权力中枢的人性，其本质是打穿组织层级的垂直边界。这几年不停地设置军团，其本质就是穿透水平边界、部门墙，让能力与资源能够在各部门之间高效协同。 戴维尤里奇的书，真的是人力资源的圣经！

四星推荐。这是一本好书，但我在打分时又有些许纠结，可能是因为血肉 >> 骨架。 血肉过多：它有很多西方管理学书籍的常见毛病，例子贼多，实质上的核心观点却很简单，显得整本书很臃肿。而且例子与例子之间的关联承接关系不强，有堆砌之嫌。 骨架虽然简单，但绝对是一个精辟的提炼——提高组织纵向、横向、外部边界的渗透率将大大提高组织的效能。对提高渗透率的四个杠杆，作者的提炼也很精妙，这四个杠杆分别是：信息、权力、能力、报酬。

企业在移动互联时代的运行方式：

剑14的Test 2 Passage 3文章叫“为什么公司应该欢迎无序”（Why companies should welcome disorder），其中提及了一个概念，叫做“无边界组织”（‘boundaryless organization’），也就是一个没有结构和等级制度（devoid of structure and hierarchy）、作为一个有机整体而运作（engage as one organic group）的机构。由此所对应的判断题是错误（FALSE）的，因为题目说法与原文矛盾：题目说组织应该有明显不同的角色（distinct roles）。 《无边界组织》将本篇文章和2019年2月9日的写作Task 2题目连接在了一起。这个Task 2题目的观点是：组织在管理者和员工沟通良好的情况下更加成功。根据《无边界组织》一书提供的4个去除组织边界的维度来分析一下： 1.      垂直边界（管理者和员工的沟通要顺畅） 实验证明，当管理层重视工人，不把他们视为无足轻重的小人物时，工人们的生产效率就会显著地提高。下放决策权要求信任，要求管理层相信基层的员工们能够作出准确、可靠的决定。 2.      水平边界（平级员工之间的沟通要顺畅，克服“团队协作间的五大障碍”） 做不到平级之间的顺畅沟通，就可能导致五中混乱的水平边界： ● 缓慢的、井然有序的周期。 ● 受保护的势力范围。 ● 组织目标的次优化。 ● “内敌”综合征。 ● 自己做整合的客户。 3.  外部边界（企业、组织和供应商以及客户之间的沟通要顺畅，巩固“价值链”） 企业不应该轻率地进入系统整合，但它的确可以提供几乎无限的获利潜力。所以毫无疑问，它是一个值得探索的变革。如今，供应商和客户之间移动的边界不仅对组织来说是一个事实，对个体消费者来说也同样是事实。 4.  地理边界（企业、组织和全球不同文化、价值观、风俗习惯的沟通要顺畅） 突破全球边界要面对的挑战： ● 挑战1：建立一个可行的全球体系。 ● 挑战2：聘用全球超级经理人。 ● 挑战3：面向全球环境管理员工。 ● 挑战4：学会喜欢文化差异。 ● 挑战5：避免乡土观念以及市场傲慢。 ● 挑战6：建立统一机制以及全球性的思维模式。 ● 挑战7：战胜复杂性。 综上所述，公司和组织要想成功，仅仅做到管理者和员工的沟通要顺畅是不够的，还需要做到：平级员工之间的沟通要顺畅、和供应商以及客户之间的沟通要顺畅、和全球不同文化、价值观、风俗习惯的沟通要顺畅。

（拍着大腿笑） 哎呀我滴个亲家！听你说的这书，就跟那年村长从镇上领回的"科学种田"小册子似的，看着花花绿绿，翻开全是洋码子！你说这美利坚的专家咋就跟咱村东头二狗子学驴叫——光是扯脖子喊得欢实，可那驴屁都没放一个！你说你搞啥"无边界组织"？咱村光是老王家跟老赵家因为水渠边那棵歪脖子杏树，都能掐断三辈人的香火！ （抠着脚丫子） 那天我寻思着试试书上的法子，端着碗蹲在村口老槐树下，扯着嗓子吆喝："老少爷们儿，咱们今儿个打破边界，不分你我！"结果你猜咋？老张头揣着烟袋锅子过来了："你个碎怂，打破个啥边界？边边界的，你家二小子还欠我三袋子麦子哩！" （挠头） 最逗的是村西头的李寡妇，非要跟我学"跨部门协作"。结果她把喂猪的糠和给娃留的包谷面搅和到一块，说是"资源共享"。等她家娃啃着糠窝窝抹眼泪，全村人笑得前仰后合，都说这"协作"协作得跟驴啃脖子上的毛似的——痒痒得很，就是不长肉！ （敲着碗沿） 书里头说打破层级、模糊边界，可咱村王会计天天抱着账本嘀咕："这边界不清，明年村里的母鸡咋下蛋，我都算不明白！"倒是去年县里扶贫工作队来了，三言两语就把各家各户的"边界"理顺了——该帮扶的帮扶，该上税的上税，就像给乱麻绳打了结儿，清清楚楚！ （把烟杆在鞋底磕了磕） 说到底，这书就跟城里的咖啡似的，看着洋气，喝到嘴里苦得跟黄连！咱西北的土坷垃上长不出美式橄榄枝，倒是那些"政治正确"的歪风邪气，跟村口老榆树上的马蜂窝一样——看着光溜，捅不得！ （抹了把嘴） 要我说啊，啥理论都得接地气。就像马金莲写的《亲爱的人们》里说的，农村的变迁得靠锄头把子和炕头上的实话，哪能靠洋墨水写的花架子？ （挑起眉毛） 今儿个就说到这儿，明儿个咱再唠唠隔壁二小子打工回来带的《致富经》——那书啊，可比美利坚的"无边界"实在多了！

从项目主管想到无边界组织 之前认识一个博主，在政府工作，职位是项目主管，工作内容负责对外资招商引资。 所在科室几十人，都是一样的项目主管。 大家背景各不相同，有像我这样刚踏入社会的大学毕业生，也有丰富工作经验的金融精英，还有满腹学问的海归博士。 年轻的局长对这一群人有个共同要求：每个人必须成为项目专家 —— 外语、法律法规、厂房土地、外汇税收、产业动向等涉及投资的事务样样都要精通； 人人都须具备强大的单兵作战能力，能直接上谈判桌和外商谈项目。平时我们按项目规模组建临时项目团队，少则1人，多则3人。 投资额1000万美元以下的项目，小组成员可以直接在谈判桌上拍板。 现在读《无边界组织》，很多地方都似曾相识。 从某种程度上讲，局长当年的主导思路正是在帮助我们穿越组织的“垂直边界”啊。 组内项目制实践 今年，基于业务快速变化场景我也在组内实行了项目制的实践。 按照公司有重大影响项目成立了跨职能部门项目组，组长（项目经理）和成员可以由公司任何员工在本职工作以外，根据自己的精力、背景和兴趣自行申请。 项目经理拥有和公司其他高级管理者同样的权力来为项目调配资源。 通过成立这样的项目团队，管理层看到了至少两个明显的好处： 第一，项目经理可以锻炼自己操盘跨职能项目和管理跨职能团队的能力，拓宽了职业发展路径； 第二，项目成员有机会跳出本职岗位，去广泛接触更多的业务和人脉，相当于让自己职业生涯发展驶上了一条快车道。 这是我身边发生的又一起穿越“水平边界”的事例。 如今，组织的成功要素已经发生了变化，传统工业时代的规模、角色清晰、专业化和控制已经让位于今天的速度、灵活性、整合和创新。 阿里巴巴的总参谋长曾鸣在《重新定义公司》（How Google Works）的序言中指出，未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。 自激励是创业者的特征，他们最需要的就是有一个赋能（empowerment）的组织，也就是一个可以充分发挥人的创造力和潜力的组织环境。 组织能力由个人、文化和组织铁三角构成。 重译再版的《无边界组织》重点从组织的角度，把如何打造一个赋能的组织做了全面而透彻的梳理。 具体来说，打造无边界组织，就是动用信息、权力、能力和报酬四大杠杆工具，穿越组织中的四大边界： 1. 穿越垂直边界： 打造健康等级，将管理者从管控者转化为绩效教练；建立扁平化组织，缩短决策距离；从上到下充分授权，缩短决策周期和降低决策成本； 2. 穿越水平边界： 以围绕着为客户创造价值的流程为核心来定位工作；打破部门间的本位主义，让信息和知识可以在职能部门间横向无障碍流动； 3. 穿越外部边界： 不再以单个企业视角，而是以企业所在的整个价值链的视角来看待问题；重新思考和合作伙伴的关系，和合作伙伴一起真正做到共同创造更多更新的价值； 4. 穿越地理边界： 拥抱并适应文化差异；以多元化和包容性的思想聘用员工；建立think global, act local的思维和行事模式。 有人可能会说，打破垂直边界、水平边界这些事是业务领导才需要考虑的事情，和HR的联系不大。 在我看来，HR完全可以在打造无边界组织的工作中，率先在企业内部树立起一个标杆。 比如，HR组织三支柱的完善，从某种意义上来讲就是一种穿越水平边界的行为： 后台设置共享服务中心和专家中心，打通HR专业知识和服务的流通边界；前台设置贴近客户、服务于客户的项目经理——HR业务伙伴（BP）； HR BP以围绕如何为客户提供最大价值来定义自己的工作；后台共享中心和专家中心利用自己的知识和资源优势，灵活高效地支持前台的HR BP。 再比如，HR平时自己的外部合作伙伴也不少，有猎头、系统供应商、外部培训师、咨询顾问等等。 完全可以把这些合作伙伴和HR自身放在同一条价值链中，重新去审视和定义各自的角色和地位。 双方有什么办法可以把蛋糕做得更大，可以突破现有的普通合作关系，从而最大限度的为各自所在的组织带来新的价值空间。 打造无边界组织，今天就可以从身边做起。

最早看到这本书的时候，对无边界组织的概念并不是很深刻，这几年随着电商平台的兴起，对这本书中的内容有了全新的理解，作者韦尔奇对现代组织的描述可谓鞭辟入里，非常到位。 无边界组织并不是我们想象的完全没有边界的组织形态，更强调的是边界的模糊性和渗透性，主要是为了方便各种信息、资源、能量的各种渗透，提高组织的效益。无边界组织只搭建一个平台，围绕企业的核心目标和价值进行展开，企业则由过去的经营者变成了服务者，比如现在的美团、抖音等等。另外还有一种是以收购、合并这样的形式实现无边界。比如腾讯公司近些年的策略，你的企业做的好，我不再和你竞争，而是以收购、或参与股份的形式加入其中。这都是无边界组织的发展的体现。 21世纪跟20世纪相比最大的环境变革就是互联网经济的发展。20世纪一个企业、组织的成功主要依赖于组织的规模、角色清晰性、专业化分工，控制手段等等。但在如今的新时代中，随着互联网和通讯技术的高速发展，对组织决策的速度，灵活性、整合性和创新性要求越来越高，过去拘囿的组织形式越来越难以成功，甚至是越来越难以生存。 作者在这本书当中提到了四种边界的打破，以适应互联网发展环境。一种是垂直边界的打破。垂直边界就是传统的金字塔组织结构，有上下等级关系,划分不同的职位职权。这种打破不再以权力为中心，某一个人为中心，而是让更多的人参与到企业的经营和管理当中。第二种打破就是水平边界的问题。一个企业中会根据职能划分出各种各样的部门，这些部门各自行事，造成了沟通不畅协调不一致等问题，无边界就是拆掉企业内部的部门墙，实现员工与员工之间，部门与部门之间的高效协作。第三种打破是组织内外部边界。主要体现在供应商和客户之间。供应商与客户可以说是对立的，企业与消费者之间会因为价格、产品质量或者服务进行各种谈判、讨价还价、相互牵制等问题，企业为销售产品还会存在模糊信息封闭信息的手段。另一种表现企业生产出来的产品虽然立足于客户的需求，但是客户对产品的兴趣，对产品的了解程度，对产品的使用感比企业知道的更迅速，更全面，更清楚。无边界简单来讲就是把客户纳入其中，参与其中的设计、生产，比如苹果APPstore应用商店，苹果公司只提供系统的标准和工具，游戏的开发就让玩家自己研发，而后以奖金的形式支付报酬，但客户并不属于公司内部的员工。第四种打破是地理边界的打破，突破文化的壁垒、国家壁垒，更好的适应地区市场。这就是这四种突破，作者立足这四种突破，通过一些组织的实践案例让我们清楚的了解了无边界组织。这本书非常简单易读，也非常有趣。 我们讲理论跟实践相比，实践一定是在前的，而对于绝大多数来讲，你的实践是远远落后于别人的理论的。现在许多组织对自身的管理做出了很多的变革，提出很多新的名词，但是这些东西其实老早以前就有人提过了而且也进行过成功的实践，所以对于想了解管理，了解当今组织形态变革的读者来讲有很好的作用。同时对于仍然处于经验管理理念下的组织来讲，更是意义非凡。当你的企业还在经验管理中一团乱麻的时候，当你不知道组织管理哪里出现问题的时候，不防停下来看一看这本书，世界上的组织正在发生天翻地覆的变革，相信这本书一定会对你有所启发。

互联网时代，企业创造价值的关键，已经不局限于组织本身，而是如何团结不同的团体，激发每一个个体的创造力，通过有效的协同，形成一个跨越组织的管理范式。 《无边界组织》是四位作者在研究并亲身参与通用电气如何推动打造无边界组织的实践与研究中，提出了有关“无边界组织”的概念。本书的主旨是对资源整合的提炼，四位作者提出了资源整合的四个关键主题，即速度、灵活性、整合和创新；在此基础上，跨越四种基础边界，即垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。通过建立新的合作、学习以及生产方式，清除原有组织结构中的各种束缚，实现可渗透性的组织结构。 这是一本不仅适合人力资源管理者，也同样适合各职能部门管理者的专业书籍，它将成为您进行组织变革和改造的指南；我们要相信知识和信息才是最主要的资源。为方便您的阅读，我已将全书生成5张读书卡片。将书读薄，将知识内化，希望对你有帮助，阅读愉快！（公众号:未谁读书）

速度、灵活、整合、创新是新兴企业的关键要素，打破垂直边界，需要在信息、能力、权力、报酬方面做努力，而打破水平边界关键是以客户为中心和建立流程型组织