重新定义团队：谷歌如何工作

这是我读完第48本书 谷歌的起源：质疑一切，发挥创造力 谷歌工作法则 ● 把自己看成一名创始人。 ● 像创始人一样行动。 ● 将工作看作一种命运的召唤，而且工作要有富于意义的使命。 ● 给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。 ● 资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。 ● 慢慢来，聘用最优秀的人才。而且只聘用在某些特定方面比你更优秀的人。不要让管理者独自做团队人员聘用决策。 ● 要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人。 ● 使招聘成为每个人的工作。 ● 不要害怕尝试疯狂的事情，以此引起最优秀人才的注意。 ● 设定高质量标准。 ● 寻找自己的应聘者。 ● 客观评估应聘者。 ● 给应聘者一个加入的理由。 ● 消除地位象征。 ● 靠数据而不是根据管理者的想法做决定。 ● 寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司。 ● 对员工高期待。 ● 正确地设定目标。 ● 收集同事的反馈意见。 ● 通过校准流程确定考评结果。 ● 把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。 ● 助力需要帮助的员工。 ● 将最优秀的人放在显微镜下观察。 ● 利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习。 ● 与他人分享员工对你的反馈意见，以身作则；采取行动解决问题，率先示范。 ● 进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。 ● 请最优秀的员工教学。 ● 只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。 ● 控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。 ● 以成就为荣，不以报酬为荣。 ● 创造易于传播爱的环境。 ● 精心筹划却遭受失败的员工或团队也要奖励。 ● 使员工的生活容易一些。 ● 想办法对员工说“好”。 ● 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手。 ● 区分“是”和“应是”的不同。 ● 进行许多小的实验。 ● 助推，不要硬推。 ● 承认错误，坦诚地面对错误。 ● 吸取各个方面的意见。 ● 不管什么坏掉了，把它修好。 ● 找出错误中的寓意，并加以传播。 ● 赋予工作意要义。 ● 相信员工。 ● 只聘用比你更优秀的人。 ● 不要将职业发展与管理绩效混为一谈。 ● 关注团队的两端——最优员工和最差员工。 ● 既要节俭又要慷慨。 ● 认识不公平薪酬。 ● 助推。 ● 管理日益提升的期望。 ● 享受！然后回到第1条，再来一遍

这是谷歌人力运营leader（书里强调了别按照常规叫做人力资源，因为人不是矿）写的书，看得很感动，这才是以人为本的公司，让我想起了胖东来。 书里很大篇幅强调了人才的重要性。人才能力分布呈幂律分布而不是正态分布，一个优秀的人才能顶100个普通员工，再怎么强调招聘也不为过。并且，由于优秀人才能顶100个普通员工，给优秀人才的薪资也得配得上他的贡献，不应该为了公平，将工资的标准差降低。 公司得确立核心价值观，不要人治，要从价值观出发推导出行为准则。 谷歌文化的三大基石——有意义的使命、信息透明和真正的话语权。 内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。公司应该成为所有员工的极乐天堂，而不是混口饭吃的地方。

书的内容还是不错，从人力资源运营的视角来看公司的运营和发展，讲的很细，有很多的调研过程和分析过程，观点并不是空穴来风，而是有统计数据进行佐证的。但是翻译的不太好，读起来感觉很费劲。简单整理一下： 1）谷歌的原则：开诚布公、自由表达、挥洒激情、创造关怀、引领潮流、不追随他人； 2）文化塑造：制定有意义的使命、注重信息的透明度、给员工真正的话语权、公司文化的正向传播； 3）招聘：注重内推、除了优秀更重要的是合适、结构化测试、高质量标准； 4）提升幸福感：消除地位象征、依靠数据进行决策、跟绩效考评说再见（实行OKR）、帮助而不是排斥5%的底部员工、将最优秀的人放在显微镜下观察； 5）学习和培训：刻意练习是学习的最好方法、注重内训（内部员工是最好的老师）； 6）薪酬与奖惩：实行不平等薪酬（公平都是相对的）、以成就为荣不以报酬为荣、鼓励或奖励失败、员工关怀和福利（例如大病员工家属终身保障）等； 工作应该是一个快乐的过程，员工感觉到快乐，激发创造性的背后，是HR运营团队的默默付出，是不断磨合和改进的机制和流程。

这是近两年来，很多场合以及不少认识的人都推荐阅读的一本书。但近年来对西方几个头部科技公司实在没什么好感，一直搁置到一边懒得读。 不过，如果注定会遇到，那或早或晚，时机总会到来。读书亦如此。有一天，很突然地，它成了某个工作任务里的必读书目。好吧，好赖喜不喜欢，都得看。 内容并无惊艳，为数不多的启发也多来自工具、方法和技术层面，比如对数据、分析和模型开发的重视；将科学实验方法应用于新项目发起的初期，从实证中获得证据支持，再研判是否适合进一步推广，降低开发成本；把理论发现应用于日常的人力运营中，寻找组织和员工都开心的途径（当然目的还是为了获得更多钱，让资本开心。作为典型的硅谷公司，他们是不是真赚钱，无从得知）。书中极力推崇的助推，即源自于行为经济学的一系列成果。 有些方法和理念固然不错，但它们的落地几乎都建立在平台资源足够的基础上。资源指：人力资源，足够的试错时间，触手可及的前沿科研成果，资本市场的宽容等等。谷歌在很长时间内，都是吸钱（不是赚钱）机器，有资本和空间去鼓吹他们高大上的理念，而绝大部分的企业，并没有这样的条件。敢说他们没有大手大脚地浪费投资人的钱？鬼才会信。 价值观方面，基于对现如今商业社会和不同行业的浅薄理解，对书里宣扬的取向持大大的保留态度。风格来说，是一如既往的有点自大，但又要明面儿上表示谦逊的美国商业书籍风。干谷歌的政委，看来作者确实干得不错。但讲真，你个资本家，讲白了，本质是追求成本最小，收益最大，书里冠冕堂皇的胡话，看看得了，当不得真。不得不说，从叙事手段来看，在现当代，美国人对于如何占据意识形态的高点，既有经验，也有传统。对某些群体来说，应该还挺洗脑的。 企业发展到某种规模，构成企业的人群一定也会多样化。有各方面都优秀卓越的组织吗？相信没有，而本质问题则基本相似。既没有一劳永逸的最佳答案，也没有所谓的极乐天堂。 记得之前读《混乱的猴子》，书里一堆员工视角里的谷歌、推特和脸书，官方文字、远大抱负和正确立场统统不存在，只有带劲儿的八卦，读得多开心！搞不好，那才最接近真相。

个人认为非常适合HR看的一本书。从HR的价值、理念层面讲述了GOOGLE HR的故事，每一章都能看到“以人为本”的光芒。这里面的底层思维很值得我们学习。 GOOGLE一开始也是一家规模不大的公司，但在其成长中一直都重视人才、以人为本。人才发展推动公司成长，公司成长又投入更多心思和资源发展人才，成就了今天的GOOGLE。

#重新定义团队 这本书因为备考中经，看的拖拖拉拉，因为内容太多导致我已经忘记之前讲了什么，现在又重新读，我就是怕这么好的书被我错过了。作者从文化 使命 招聘等等角度诠释了谷歌的发展历程和特色。 • 对于个人来讲，工作的意义是什么，这可能是很多人在追寻的问题，至少现在困住了我，如果只是局限在完成工作上，我觉得我终将一直痛苦下去。我不知道从哪来的自信，总觉得能随时离开工作岗位，也能过好剩下的余生，彷佛有什么新的机遇被我抓住了。 • 优秀的公司总是推崇自由：自由是每一个牛马的奢望，有的员工因为在公司的快递多了一些，在领导眼里就对这个员工充满了偏见，有的员工仅因为早上浏览了美女广告页，在老板那挂上了名号 ，何谈自由 • 只有当企业着手给员工更多的自由时，业绩才能提升。身为高处的管理者怎么能放手呢，这应该是牛马们向往的童话。但也不得不考虑人的惰性，突然联想到最近看的另外一本书里说的：要召唤员工的良心，希望员工能通过良心长期服务企业。 • 谷歌是崇尚自身文化的，我现在的单位也推崇文化，甚至发行了书籍，每年2次企业文化考试，我在谷歌书里看到的自由和创新，在我们的文化法典里看到了规则和秩序。如果老板看到我这么说一定会反驳我。 • 招聘比自己优秀的人：在我刚加入这家公司不久，一次周例会上老板说了同样的话，我深以为意。原来出处在这里。对于企业的发展来说，优秀的人肯定事半功倍，但是对于新上任的主管来说，格局还未打开，怎么会希望有更优秀的人在自己的团队呢？ • 谷歌是在不停的求变和尝试，总是有那么一些人愿意花费大力气去改变现状，想办法，向前一步，推动了谷歌各种变革，这让我心生力量，作为一个小公司的一员，我是不是也能推动公司的一小步？ • 谷歌把自己变成了招聘机器，找聪明的人优秀的人，一个合适的人确实能让一个团队如虎添翼。 • 在绩效管理和员工个人发展与薪酬上要分开，这是两码事 • 大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何发现这个机会。我们总是对底层员工深恶痛绝，怒其不争，却也没想到他们也是我们花费大精力招聘而来的 • 要利用好企业内部资源进行培训，即高效又有用。我认为难点是如何培养内部讲师，首先如何能把优秀人员身上的精神或者技能提炼通用？ • 总结：凡事要分解成无数个小部分，将每一小部分都优化到精益求精，这才能推动每一步工作的进步，多少细节被我放过，所以才无所成就。凡事都要想着如何做得更好更精准，比上次更好，才能推动事情的变革；一定要做个有心人，凡事多思考，向优秀的人学习📖

我震惊于 Google HR 对包括道德、组织与工业心理学领域知识的渊博，以及以数据驱动的理论实践做法。正如这本书所介绍的，Google 可能并非一开始就是如此，但对价值观念的追求、坚持以及数据驱动的调整与常识，让这本书介绍的做法基本符合相关理论的前沿实践。

确实有一些可借鉴的经验，但难免会存在幸存者偏差，从成功的公司里总结出些什么。同样的方法，换一家公司，换一个国家，是否能推行、是否有效都存在疑问。比如风行一时的OKR，目前在国内环境下推行起来阻力极大，中西方思维差异、公司整体环境都会让这套方法偏离它本来的方向，甚至有些推行者未能真正沉下心来理解、思考它的本质。 另外，个人观点，书中有不少举措属于锦上添花，不足以成为员工是否留在一家公司的根本理由。公司整体是否在向正确的大方向上迈进、公司高层做决策的方式、中层管理者的专业与管理能力，都更加容易撼动员工的留存。一个靠高层拍脑袋、未经过任何数据验证的想法，就敢投入大量人力物力执行的公司，本书不足以成为良方。

能吸收好的营养，克服官僚，以成就感为重，数据事实说话

更多的可以当成故事来看，但确实有很多东西想要借鉴也得做相当程度的本地化思考，不太容易借鉴。