授权：如何激发全员领导力

全书读下来对如何激发他人感受不多，倒是对如何要求领导者有了一些印证，接下来是一些较为琐碎但颇有感触的“领导者要” 要实行快速迭代的前提是领导者要克制对“完美”的要求，对失败有一定的容忍，否则就变成不切实际的既要又要了，比如容忍文档的用词表达、格式要求，技术上暂时不全面但够用的设计 领导者要在一线感受到足够多的信息，掌握细节，才能做出对的判断与改变 领导者要足够开放，具体表现可能为开会时自己尽量少说；别人发表观点时不要当面否定；一些冲突点下来要跟进想法，表现对同学观点的重视；面对很紧急的事，自己做决定并请团队一同评估可能的问题，如果没那么急，拉团队对应的人讨论出方案 领导者要搞清楚“照顾员工”与“承担错误”的边界，要在员工做好的前提下尽力为其争取利益，而不是没做好的情况下为其遮掩，徇私做好人可能短期能收买人心，但坏了规矩的后果是缺少标准 权利要对应能力，以请假为例，如果一个人有批假的权利，他就要知道什么假期要符合什么标准，病假、年假、路途假不能混淆，请假者要写清楚原因 最后，领导者要对相信的事不停地说，别寄希望于说个2、3次别人就能理解

作为美军核潜艇的艇长/船长，作者采用领导者-领导者，而非领导者-跟随者的授权模式，核潜艇运营非常顺利，而且产生了非常多的晋升与核潜艇的未来领导者。 11月看这本书非常有同感，因为这正是笔者在10月份思考的问题。下面是笔者今年10月26日写在笔记本上的 组织，最近特别重视中层干部的培养，可以从两个方面来设置Manager   a. Program manager: 关注program的进展    i. 如：实施的推进    ii. 如：Upsell的推进    iii. 如：SOP的检查与进展   b. People manager: 关注people的成长    i. 如：Mps Leader    ii. 如：OMS Leader    iii. 如：CSM Leader（待定）   c. 这样一纵一横，例会基本都是Manager在推进工作，要求其思考得比自己更进一步，确实也能做到，会比较容易解放自己，以及锻炼中层干部； 作为一个系统搭建者，你是需要铺石油管道的人，而不是真正运油的那个人。 在intel创始人格鲁夫的书里面其实读到过这种类似的架构，而在美军核潜艇的艇长的管理书籍里面，再次读到这种领导者领导者的架构，既是一种启发，也是一种验证。 并且我非常同意这本书最后所说的，其实领导者-领导者模式，本质不是授权，而是一种释放，对团队同学的优势与才华与潜能的释放。

作者围绕掌控、才能和阐述三个要点搭建了“授权”的方法论。一方面，这个框架基础建立在美国的宪法及其文化中对于个体自由和创造力的尊重和看重上。另一方面，作者所处的背景是在海军潜艇上，其组织架构、人员数量、人员竞争与人事关系相对市场化运作企业更简单、稳定、垂直。对书中提出的“追求卓越目标而不是以避免错误作为目标”这个观点印象深刻，且心向往之。但在国内环境下，本书所说的“领导者-领导者模式”是很难做到的。

#小曾曾读书笔记#为什么要激发全员领导力？如何激发全员领导力？本文给出了解答。 公司或者企业或者一个组织，不应该仅是创始人的，更应该是所有参与人的，只有激发了每个人作为主人翁的热情，提升主观能动性，才能让组织中所有人发挥自己的最大潜能。 书中最后一节“释放优于授权”算是作者论点的核心：我们要做的不是为了授权而授权，而是释放每个人与生俱来的勇气、潜能和创造力，“授权”只是一种手段。 而为了达成“授权”，需要从三方面实现： 掌控——化被动为主动，每个人明白自己的目标，自己做出决定，并为此负责； 才能——只有过人的技术能力，才能做主当下最正确的决定； 阐明——只有知道我们要成为什么，才知道我们应该做什么。 而每一个方面都有最为核心的机制（书中很方面机制，但读者根据理解总结出最核心的那个）： 掌控——使用“我计划……”的语言习惯，来将被动追随者变为主动领导和行动者； 才能——谨慎行事，虚心求教，一言以蔽之，不要盲目行动，常问常思考，慢行动； 阐明——追求卓越的目标，而不仅仅是规避错误。 作者通过自己在核潜艇上作为指挥官的经历，来总结和应用自己在授权过程中的知识点，富有启发性和代入感。

每个人都能发挥更多的才能和价值！！！ 处于领导地位的人能够学到如何释放下属们的热情、才智和能量。领导者不明智的行为和举动可能与目标的达成背道而驰。 处于一线的工作人员能学到用好决策的各种方式，也能使上级更放心地将决策权下放。 人类的首要工作由工业时代的“控制”转为智能时代的“释放”。正如阿尔伯特·爱因斯坦所说：“我们不能用制造问题时的同一思维水平来解决问题。”转型所带来的诸多挑战不可能由一个人解决，尤其是居于领导地位的那个人。 领导力是通过高超的交流技巧，让人们清楚地认识到自身的价值和潜力，并使他们拥有强烈的意愿——希望这些价值和潜力能够从他们内心深处迸发出来。 人人都是天生的领导者！！！ 懒散、不满、毫无担当的员工不仅腐蚀着组织的底座，而且挫败着同事的斗志。 如果你看到了丧失工作的快乐所带来的损失，那么丧失生产力所带来的损失则显得更加严重。 不能仅仅关注领导者的才能，还应该关注组织的综合能力。 阻止我们获取真知的其中一个因素是，我们总认为自己已经了解了一些事情。 如果团队无法执行一个计划，那么无论该计划多么巧妙，都是毫无意义的。 授权，激发全员领导力： 1、掌控 ● 查找“掌控”的“遗传基因”并改写它。 ● 用新的行为举止去开启新的思维模式。 ● 简短的初期谈话可以使工作更有效。 ● 使用“我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者。 ● 抗拒提供解决方案的冲动。 ● 消除“自上而下”的监管体系。 ● 将想法说出来（上级和下属）。 ● 拥抱检查人员。 2、才能 “掌控”的两个支柱之一就是“才能”。“才能”指的是人们具备过人的技术能力来做出正确的决定。 ● 谨慎行事。 ● 虚心求教（任何地点、任何时间）。 ● 不要概述，请证实。 ● 不间断且前后一致地重复一个信息。 ● 规定目标，而不是做法。 3、阐明 当更多的决策权下放至指挥体系的中下层，让组织内的所有人了解其目标就变得越来越重要。这叫作“阐明”，这是“下放决策权”的第二个支柱。 “阐明”是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标。这是必要的，因为组织里的员工需要根据一系列的标准做出决定，其中就包括组织想要完成的目标是什么。如果目标的“阐明”被误解，那做决定所凭借的标准就会偏离，人们就会做出次优的决定。 ● 追求卓越，而不仅仅是规避错误。 ● 建立信任并照顾你的员工。 ● 用你的过往经历去激励员工。 ● 将指导原则作为决策标准。 ● 用即时性认可去强化期望的行为。 ● 着眼于长远目标。 ● 鼓励质疑的态度而不是盲目服从。 打造“领导者—领导者”模式！！！

通过恰当的赞赏、团队归属感、自尊心、支配感和达到特定标准的能力来激励员工，使管理者与员工共同勾勒蓝图，完成未来目标 每个人都以领导者思维做好自己的事情，敢于”将想法说出来”，从“领导者—追随者”模式跨入“领导者—领导者”模式 想要得到更多决策权，员工必须接受培训来获得更高水平的技术能力 变被动执行为主动做为 使用“我计划……”，将被动追随者转变为主动领导者

1、将决策权下放至情报的来源地 2、简短的期初谈话可以使工作更有效！ 3、使用“我计划...的语气将被动追随者转变为主动领导者--在 ☆说"我计划.."时同时展示完整的用维过程并对他们的计划进行可 行性分析！ ☆4、抵制住自己提供解决方案的冲动！ 5、将想法说出来(上级和下属) 6、聚焦在有谁亲自“掌控”比用尽力气去评估哪里会出错更加重 要 7、为了让转变落到实处，我们需要决策者们拥有更高的技术知识 水平和对组织目标更清晰的了解！ 8、如何将文化转变嵌入你的组织？ 2、掌控 初始条件:你需要和领导层进行一次探讨并找出领导层绝大部分人 都同意的文化转变 9、我们没时间去改变思维模式，使其渗透并最终改变人们的行 ☆为，那么我们只需要改变行为！- 改变我们的说话方式可以显著 改善工作积极性！ 10、下属们心存善意缺误读领导意图的行为是人力资源的巨大浪 费！--简短的期初谈话！ 11、如何做决策: (1)如果需要立即做决定，由你先做决定，让团队扮演对立面来 评估决定的可行性 (2)如果做出决定的时限宽裕，让团队先给建议，然后做出决定 (3)如果作出决定的时限更宽裕，要求团队达成共识后再给出建 1、一整天，船员们都用“我计划...的方式与船长沟通，船长只询 议，珍惜不同的意见 问1-2个问题，然后以“非常好”来回复，他只对重大决定进行确 认，其余95%的决策完全不需要他参与/确认 12、敏而好学不耻下问，拥抱检查人员 2、“掌控”一在勇于担当的前提下，剥离传统组织中对于团队成 员不必要的控制， 1、谨慎行事，不要草率 “掌控”的达成，需要称职尽心的员工清楚地了解组织月标 授权 在尝试下放决策权时，首先要确.保组织有足够的才能去应对更多的 3、给军士长进行宽泛指导并让他们准备供我参考的任务清单，而 如何激发全员领导力 决策权！！ 不是我自己给他罗列一个详细具体的任务清单我会询问他应该如 2、虚心求教 训练的目标是提升员工的技术能力 何解决一个难题，而不是告诉他应该做什么，我让各部门军士长们 直接沟通，而不是指望我扮演协调的中心枢纽！！ 升技术能力是该组织有能力承载更多的决策权 ☆4、不能仅关注领导者的才能，还应关注组织的综合能力！ 1、重启 3、才能 决策权的提升会提升更多的参与度、积极性、首创精神！ 5、思考:在给下属分配具体目标的同时，你是否会让下属自由选 3、不要概述、请证实！ 学会运用“提问” 择达到目标的方式？ ☆证实是让每个成员都对自己的工作负起责任！ 6、从中坚力量开始改变； 将日常工作与更宏大的目标联系在一起； 4、不断且前后一致的重复一个信息 让大家牢记我们正在从事什么和我们为什么而奋斗，大家会为这个 5、规定目标，而不是做法！ 目标倾注自己的一切。 1、阐明，是指位于组织各阶层员工要清楚并完整的了解组织的目 标！ 2、建立信任并照顾你的员工； 照顾你的员工，不仅局限在工作期间； 照顾你的员工，不是不让他们受自己行为导致的后果的影响；是给 你的员工所有可用的工具和有利条件去获得他们的人生目标，超越 他们的具体工作职责！ 4、阐明 3、阐明，最简单的方法就是去谈论它，将它嵌入你的指导原则， 将它用在效率评估报告书和颁奖致辞中！ 4、采用管理授权的办法:明确阐述我们想要完成的目标，并在具 体行动方案上给与适当的自由裁量权！ ☆5、用即时性认可去强化期望的行为！ ☆6、汇总机制，列出成就清单！

如果你是领导者，假设你离开后，你曾经领导的组织就变得更糟糕了，是否可以证明你是卓越的领导者？你可以带着这个疑问开始阅读此书…… 本书核心对比了“领导者—领导者”模式与“领导者—追随者”模式的本质差异。前者的核心思想是：我们每个人都能成为领导者。事实上，当所有人都成为领导者时，我们才能处于最佳状态。领导力并不是一种神秘莫测的才能，也不是某些人注定拥有而另一些人无从获得的才能。作为人类，我们都是天生的领导者。我们需要将自身的领导力运用到职场的方方面面。 “领导者—领导者”模式重点阐述了以下概念： “掌控”指的是做决定，不仅要考虑我们如何行动，还要考虑我们的目标。“掌控”的两个支柱一个是“才能”，另一个是“阐明”。“才能”指的是人们具备过人的技术能力来做出正确的决定；“阐明”是指位于组织各阶层的员工要清楚并完整地了解组织的目标。 掌控 ● 查找“掌控”的“遗传基因”并改写它。 ● 用新的行为举止去开启新的思维模式。 ● 简短的初期谈话可以使工作更有效。 ● 使用“我计划……”的语气将被动追随者转变为主动领导者。 ● 克服提供解决方案的冲动。 ● 消除“自上而下”的监管体系。 ● 将想法说出来（上级和下属）。 ● 拥抱检查人员。 才能 ● 谨慎行事。 ● 虚心求教（任何地点、任何时间）。 ● 不要概述，请证实。 ● 不间断且前后一致地重复一个信息。 ● 规定目标，而不是做法。 阐明 ● 追求卓越，而不仅仅是规避错误。 ● 建立信任并照顾你的员工。 ● 用你的过往经历去激励员工。 ● 将指导原则作为决策标准。 ● 用即时性认可去强化期望的行为。 ● 着眼于长远目标。 ● 鼓励质疑的态度而不是盲目服从。

每个人的潜能都是无限的，但是如何被激发出来确是一个技术活儿。而授权的目的就是让组织里的每一个人的能力都能得到最大的释放，从被动的接受到积极地行动。 在组织里常见的是领导者---追随者的模式，也就是上级吩咐，下级照做，整个传达是自上而下的，如果上级是这个领域资深的人员，这种模式在短期内可能会获取一定的结果，但是组织的凝聚力始终不会变强，因为这只是上级领导一个人的团队，而且这种模式会引发诱导式麻木，导致下级不愿意思考，最终所有的问题和决策都会推到上级的身上，直至上级忙的不可开交没有时间思考组织发展的问题，最后导致组织衰败。 所以我们应该把下级的被动行为改成主动行动，也就是由领导者---追随者模式变成，领导者---领导者模式，把组织中的每一个人都变成这个组织的主人，这样组织就会发生巨大的改变。 做这种改变的前提是，组织里面所有的人都有一个共同的目标，就是要追求卓越，而不是减少犯错，这样所有人的行动目标都是为了一次比一次做的更好，这样才能放手去做。 授权要有两个支撑点： 1.被授权的下属要具备一些基本技能，同时也要不断地提升技能。 2.要获得被授权下属的尊敬和信任。 如何做授权？ 1.首先，授权人和被授权人要有统一一致的目标，授权人要把要求清晰的说出来，直至被授权人理解。 2.授权人要克制提供解决方案的冲动，眼睛里要揉的进沙子。 3.授权人要说出在完成这件事情过程中的担心，且让被授权人清晰的说出解决方案，以及所需要的资源以备授权人帮助协调。 4.按照约定的进度进行沟通复盘。 5.被授权人做正确的事情的时候给与正面反馈并告知为什么。 最后希望管理者不要经受紧抓控制权和吸引追谁者的诱惑，真正的为下属负责，激发出他们的潜力，帮助他们获得成长。

授权，才能，阐明，这些都表达美国人历来较为率真直白的个性，这既有文化的影响，也有对自由的诉求，他们不用去忍受我们旧世俗的偏见，不用佩戴旧文化的枷锁，为自己的理想而奋斗，努力实现自我价值，将自己目标融入到国家的强大之中，我想这也是美利坚合众国能够强大的重要因素之一