新产品开发管理，就用IPD（升级版）

随着华为在国内封神，产品开发的IPD流程越来越火，网上大把高薪招聘IPD流程专家，但是成功导入流程的，却是少之又少，这里试图用我自己的失败经历，去反思一下为何反差如此之大。 公司A是一家上市民营企业，一路发展非常迅速，一直是销售驱动着研发。销售敢想敢干，经常在客户处夸下海口，表明各种产品和规格都能做，待拿回公司研发开始评估才发现，很多产品都没有技术储备，需要重头研发，这样的后果就是很多项目都是仓促上马，研发加班加点，各种问题频出。虽然也真的逼出了一些新的技术和一些产品的成功，但是也经常因为产品出问题而得罪客户，甚至批量召回产品。 1，公司上层支持力度不够，当时研发有三个总裁，推动此变革的是我的直属老板，但是另外两个总裁持观望态度，同时研发总裁管不到销售以及生产和供应链部门，因此涉及到研发平行部门时候，根本推不动。 2，虽然笔者对此流程无比熟悉，但是具体执行此流程的项目经理和研发部分都是企业原来的老员工，他们还习惯做项目走一步看一步，希望早晚在黑板上开会，只解决和看当天的事情。这样的好处是效率高，坏处是没有人看长远规划。 3，企业过往做法是喜欢签联络单，无论大小决策，都需要一张联络单，从底层开始签字，一直签到各部门的总裁，目的是集体决策，万一出了问题大家都有责任，法不责众，但这样也有坏处，一旦某个总裁不签字，整个流程就跑不下去，相当于IPD流程的主体项目经理是没有决定权的，他们能做的就是每天到处求爷爷告奶奶找人签联络，而不是站在一个高的维度上去看项目整体问题，以及组织关键节点评审和汇报项目实时状态。 4，执行IPD流程需要各部门严格按照最优化的点检表执行任务，同时在各关键节点提供对应的报告，数据作为关键评审的输入。但实际执行起来，大家都嫌麻烦，因为连客户追着要的报告都写不好，谁还会写项目经理和流程要求的东西，并且写这些报告和不写差别不大，反正也没有对应的奖励和惩罚机制。 公司B是一家创业不久的公司，之前一直做to B的项目，笔者进入公司时候，公司刚刚转型做消费电子业务。整个公司无论是人员，还是流程及制度都是从0到1开始建设。笔者当时以为公司一切都是重新开始建立，应该是非常合适导入IPD，但后来发现还是我想的太过简单，尽管和公司 A的情况完全不相同，但失败的原因大体类似如下： 1，公司老板是销售出身，更多的关注产品什么时候能做出来，从而能进一步融资和做市场营销，至于产品用什么样的流程做出来，既不了解也不是太关心。 2，笔者考虑到在公司A时候，产品经理都是老员工，没有执行经验不说还思维固化，因此特别招聘了几位之前就在外企工作的非常有经验的产品经理，一方面经验丰富，二来权威足够。但是后来发现，因为公司小，研发人员和供应链，销售配套人员素质参差不齐，很多技术上面都不过关，自己本质工作都做的不太好或者理解不太透的情况下，你还指望他们走高级的IPD流程，简直是赶鸭子上架。 3，项目推进过程中，产品在技术上和供应链及质量上一直存在巨大的问题没有解决，因此计划一再跳票，在这种情况下，公司所有的中心都扑在如何解决这些要命的问题上，至于产品是不是按流程在走，或者有无关键节点评审都变得无关紧要了，因为每天几乎都是关键技术评审和关键问题决策，甚至要决策开会到深夜，在这种状态下，其它事情都变成了次要事情。因为产品出不来，公司随时处于弹尽粮绝的边缘，至于产品是不是按IPD在走，谁关注呢？ 两次导入IPD的经历都特别痛苦，失败的感觉总是让人不好受，但也让笔者明白，不是所有公司都适合导入IPD，如果想要导入成功，还是需要对应的天时地利人和。 其中天时是指高层支持，决心要够，如果老板自己都不重视或者犹豫观望，那一定是没有希望推行的。去看看华为导入IPD流程的经过就会发现，任正非的“不换思想就换人”是多么的重要。 地利主要指公司发展阶段的问题，必须要发展到一定程度，产品相对成熟和有一定的技术积累，这方面初创公司就非常不合适导入IPD，原因是一般初创公司开始技术上和商业模式上还没有走通，这个阶段流程不是最关键的问题。而那些产品和技术一定到了一定的程度的公司，还有一个条件就是必须要深深体验了产品研发的各种痛，刻骨铭心的痛，因此有了急于思变的共识，再加上老板和高层的大力支持推进，后面的事情就顺理成章了。 最后人和是指要找合适的人，特别是执行IPD流程的产品项目经理，他们首先要过硬，一定是有丰富经验的专业人员，让他们起到火车头的作用， “先僵化，再固化”，相信只要系统的走上几个项目，再结合企业实际进行剪裁，慢慢企业便能走上IPD的正轨。

东拼西凑之作。 如果如作者自己所言，作者主持了几十个IPD项目的实施，举办了六百多场研发项目管理的培训，内容不应该如此凌乱、肤浅、甚至错讹。 咨询就咨询，培训就培训，出书就出书，都是授人托，尽人事。出书想着给咨询和培训打广告，而且不透露点真东西，就是对读者的不负责任。吃相太难看。

市场导向和技术导向的融合，在企业新产品开发过程中的落地和实践。有理念，有流程，有实例，尽管不系统不深入，仍值得推荐！

总体来说更偏思维类，对初步了解IPD很有帮助，但没有针对项目开发的实操建议。 感觉作者写这本书的目的更多是在宣传他的课程。

IPD（Integrated Product Development) -- “集成产品开发”，它是产品开发的管理体系，也是一套产品经营管理体系。文章中举例的都是很多制造业和通信行业，距离软件开发、互联网比较远，有些地方讲的也不是很清晰，比如 DFX 需求，“端到端”，具体如何执行，如何衡量，中间可能会有哪些问题 比较新颖的两个观点： 1.“要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。这个就是使用点、线、面的方式，而非单独的一些点，需要用不同的产品作为手指，捏成一个拳头来打出去； 2.资源分配1:2：7；1分力量投入后天，2分投入明天的事，7分投入今天的事情 要想深入了解 IPD，还得结合其他文章来看

IPD 客观的评价一下这本书： 1.郭大师实战经验丰富，举例信手拈来。2.通读全书，可以看出大师是有所保留的，为了避免拿起这本书的你我接受不能，大师点到即止，又面面俱到，对于初学者是极其友好的。3.评分时也有一种意犹未尽的感觉。4.实体书的定价也直观的体现了作者对这本书的定位。5.希望将来有机会看到落地的IPD会有更深刻的理解。 主观的评价一下 1.经验之谈。2.水，泛泛而谈，仅作入门了解基础概念之用。3.两星不能再多。4.不值！实体书居然定价98，实卖68，不值！不值！！尤其是当你发现占全书1/5篇幅的附录居然还带着二三十页的博瑞森系列丛书硬广（电子版砍掉了这部分，甚爽，所以建议读电子版）。5.希望自己将来有机会接触落地的IPD，有深入的理解，即便那时候发现此时的评价过于主观肤浅而被打脸，当然，被打脸的越狠越好。

拓展了我对于产品开发过程的见解。 之前产品开发对于我来讲就是一个黑箱，现在我对于产品开发有了初步的概念。 理解了如何将产品研发与市场需求对接，不是因为你有高超的技术而开发产品，而是因为市场需要。 新品开发是一种投资行为，是企业发展的力量之源。 新品开发的组织架构、新品开发的过程，ipd流程生命周期的不同阶段。 全书其余部分主要是讲了ipd开发流程、纵向与横向的组织架构、人员绩效考核优化、产品开发的不同层级之间的分离与同步开发、产品线策划、新品开发项目化等等。 全书由很多重复性的内容，列举的案例尤其让人产生此感。另外，讲解的不够深入，到应用层面还有距离。

本着学习的态度进来看，但是看完之后觉得还是过于理想化，没有指出引用ipd会导致哪些问题，从而去规避一些问题。

经营产品需要“两个轮子”，一个轮子是营销管理，一个轮子是研发创新管理。“两个轮子”一个都不能缺失，没有研发创新，营销的轮子将失去持续的动力，没有营销，“酒香还怕巷子深”。

很好的一本书，对于学习华为ipd体系有很大帮助。