流程管理风暴：EBPM方法论及其应用

前段时间我自己通过lark在改进ERP系统，尽量以事务为导向，完全是按照自己理解业务流程不断优化公司管理，但是真正系统能运转且执行起来才能真正看到其局限性。越南公司的初期的系统搭建一直用到现在还在跑，但是无法统计线上的一些信息，只能跟踪线下，我觉得非常弱。我刚搭建的2.0的系统由感觉操作起来有些复杂，特别是财务统计的错误，当数据一直在增长，我无法验证其正确与否。看过这本书以后，我才知道，其实业务流程是具备弹性的，而不是固定不变的，关键的一些元素我们需要有概念，而且需要一些模型来搭建业务流程，而不是整体设计一个新的，因为公司的发展以及实际的工作当中，我们都随机应变不断在调整。这本书也对我更加理性地去对待管理这门所谓的艺术课程。管理就算是艺术，那也有基本的架构和原理的，这本书可以能更好去分解管理的各个元素，让我们有迹可循去提升我们的管理能力。

EBPM方法论认为企业的管理体系首先应拆分成各类管理要素，而一个“精益化”运营的管理体系，则是由这些管理要素相互关联、相互作用而构成的一个“结构化”和“一体化”的整体。其中，“业务流程”是将各类“管理要素”关联起来并构成“一体化”管理体系的关键纽带，也是管理体系实际运营的载体。 首先“捋清楚” 然后“管起来” 最后“持续优化”

建议带着批判态度读，本书虽然写于19年，ai还没有有成型的应用，但是很敏锐的提出用软件来自动编写流程，还是很犀利的 但是我觉得本书提到的场景和案例，很多是大型公司才会有的细节性流程，如开会迟到罚款的流程剖析，这样的场景太过细节，而且不是以生产价值为中心的，中小公司要很长一段路才会有机会为这样的问题烦恼。 我觉得本书讨论的重心侧重于如何算无遗策，和平衡这种极端实施的成本，案例有趣，但是普适性不高 不过也是有可学的内容，建议各位批判性阅读

作者主要介绍EBPM软件如何管理业务流程。这本书的文字就像在看战略咨询的书有点在云端的感觉～～软件不是业务本身，只是提高业务效率（速度和正确率）的手段～～大部分公司用Excel，建个超级链接也能实现相同功能，没必要一定要特定的软件，软件语言开发测试维护升级等，都是企业成本，而且还有安全隐患

分了两个阶段看完本书。第一阶段没有看进去，对于作者所说的各种概念不知所云，简直呼呼欲睡。第二阶段是亲身经历了公司流程公司思路整理的实操，进而对于理论又想了解下，故花了两个半小时速读完了本书。整体来讲，还是有收获的。第一，个人理解本书就是该公司系统的思路和操作介绍；第二，对于公司全部管理要素的提出至少让我耳目一新，特别是要素间的关联，还是有一定的启发作用。第三，对于该系统对企业的适用性，就个人认为不大，目前除非是有钱有闲的大央国企能够推进这类系统，其他企业相信没有包括人财物的各项支持。整体是推荐的，能够有一定收获。同时，对于个人工作思考，企业应当将共性的管理要素即流程牢牢抓住，以流程为核心去完善其他管理要素，做到一体化和标准化管理。

2021年，2月12日，3/25+6《流程管理风暴》王磊 今天，大年初一，祝愿亲人朋友，阖家安康，幸福喜乐。 今天交流的主题～流程管理。看似枯燥乏味的流程，蕴藏着怎样的端到端的无缝衔接？ 流程管理，和你有关，对你有益，为你而写，为你所用。工作中无处不流程，流程中到处有工作。 【关于作者】 王磊，1998年，供职于一家中美合资的纸业公司。 那年春天，公司决定实施一套ERP系统。他有幸被任命为项目经理。不曾想，这次接触流程管理，奔波于工厂高层，中层，一线，跨越所有部门，涉及IT行业，意外的是，除了让他感觉到流程管理是个技术活外，简直就像挤进一场纷繁复杂的流程“漩涡”，为此，直接改变了他的人生轨迹。 其一，这次项目管理工作，结识了其它部门的女同志，收获了一位朋友，后来，成为他的结发妻子。 其二，敢于亮剑，不辞辛苦，收获最佳实践体验，也成为本书的缘起。 【关于本书】 首先，通常情况下，流程管理被视为IT人的工作，那么，专业的技术还是留给IT专家解读。当然，我这个“门外汉”也不会袖手旁观，一定是个不错的“小助手”。 其次，我想从另一个角度，与大家探讨，建立流程管理模型，给予工作带来怎样的好处呢？ 我将从三个方面解读我的认知。流程就是要“理清楚”，“管起来”，“持续优化”。 《理清楚》： “理清楚”顾名思义就是依据现有流程走一遍，它可能是本工序的，本班组的，也可能是跨部门，跨职能的。 但是，不论流程从开始到结束，过程中有多少个节点，万变不离其宗的是，都是端到端的连接方式。 走流程过程主要目的是想找出问题？流程中哪些是纯浪费？哪些是必须存在的不产生价值的浪费？哪些是产生价值的增值活动？ 流程活动就会留下管理痕迹，没有管理痕迹就不是完整的流程。就应该“理清楚”，这是科学管理的前提，牢牢掌握住流程设计这个“牛鼻子”，做正确的做事方式，才有可能被“管起来”。 有句话说得好，“光说不练假把式”。究竟该怎么管起来呢？我们从两个维度，用好两把“利器”。 《管起来》 执行利器： 依据梳理以后，基于模型一体化运行机制，基于模型一体化管理机制。制度和流程生成，流程管理文档生成，把模型和执行融合在一起，在实践中正确的做事。 治理利器： 流程整理就是践行的过程，流程监控就是纠偏的过程， 两者兼顾流程运行规律，寻求最佳实践，指导现场流程高效运行。 《持续优化》 这个阶段，验证正确的做事方式正确吗？持续优化可以分为“多、快、好、省、稳”五个类别。 多：体现数量多少，如月产量。 快：体现周期长短，如交货周期。 好：体现质量高低，如设备完好率、质量一次性合格率。 省：体现成本高低，如采购成本降低率、人工单位成本等。 稳：体现流程风险高低，如月安全检查合格率等。 【分享感悟】 首先，企业实施信息化管理系统时，IT系统本身先进与否固然重要，但更重要的是系统中是否运行着一套适宜的流程？数据是否准确？流程是否支持企业战略？是否满足客户需求？周期是否准时交付？ 此外，流程运行基于数据管理，采集流程中的数据，发现问题是什么？选择适合的工具，找寻问题有多严重？分析数据提出最优解决方案？采取改进措施，解决目标与现状之间的差距。验证效果并维持最终效果。 最后，把流程管理融入ERP系统，用系统管理流程，让流程服务流程的设计者，才是流程管理最佳实践的核心。

之前总是谈优化流程，但不知道如何做更好的优化，现在一读，感悟深，tks >> 流程结构性优化分析法 >> 1. 断点分析 >> ● 流程断点：除起始触发点之外，如果一条“端到端流程”中间还存在独立触发点，这些独立触发点即称之为“流程断点”。流程断点不一定是错误的，有时甚至是故意设置的。但流程断点是需要重点关注的。● 组织断点：“端到端流程”中的某一个“流程步骤”，如果最终没有明确和落实到具体的岗位和用户，这种情况就称为“组织断点”。● 信息断点：如果“端到端流程”中某一个“流程步骤”的输入或者输出信息来源不明确，或者去向不明确，这种情况下就存在“信息断点”的可能，需要加以分析和确定。● 系统断点：“端到端流程”中某 >> 一个信息化系统中执行的“流程步骤”，如果最终没有明确和落实到某个具体系统的操作界面，则存在“系统断点”的可能，需要加以分析和确认。 >> 组织冗余：一个“流程步骤”有多个“岗位”来执行 >> 信息冗余：在一条“端到端流程”中，如果完全相同的“管理记录”需要多次输入，则很可能存在信息的冗余。 >> 系统冗余：一个“流程步骤”对应一个以上的“应用系统”或者同一份“管理记录” >> 流程绩效性优化分析法 >> 1. 流程量化评价方法 >> 结合监控分析需求，研究流程量化评价方法，主要包括流程执行效率分析、流程质量分析、组织关系分析和风险管控情况等。 >> 并发效率=（流程实例的结束时间-开始时间）/各环节时长总和。 >> 并发效率分析 >> 并发效率可以反映业务执行中的环节并发执行和等待浪费的情况。并发效率小于1，表示业务执行过程中存在等待；并发效率大于1，表示业务中并发环节较多。

EBPM方法论认为企业的管理体系首先应拆分成各类管理要素，而一个“精益化”运营的管理体系，则是由这些管理要素相互关联、相互作用而构成的一个“结构化”和“一体化”的整体。其中，“业务流程”是将各类“管理要素”关联起来并构成“一体化”管理体系的关键纽带，也是管理体系实际运营的载体。 首先“捋清楚” 然后“管起来” 最后“持续优化”

管理体系建模理论主要研究如何基于“管理要素”，以“业务流程”为纽带，构建“结构化”、“一体化”和“精益化”的管理体系模型。 “理清楚”“管起来”和“持续优化”是在一特定的组织范围内构建“一体化”管理体系的实践路径。

19年的书，还有必要看吗？会不会已经过时了？