大败局（纪念版）（套装共2册）

中国企业家应该尝试的20件事 1.注意报纸上的每一条大大小小的有用的信息，在秘书的帮助下建立自己的剪报本。 2.向自己发起挑战，凭真本事拿到一本高级资格证书，如高级经济师、高级会计师、高级工程师等。 3.开始悄悄地做一项投资10年以后才能得到回报的事业。 4.在施工工地上吃一次落有尘埃的工作午餐。 5.隔一段时间与家人一起去旅行，保持一个温馨、健康的家庭氛围。 6.在生意圈之外，至少拥有一个能够当面叱骂你的真性情的朋友。 7.试着突然离开公司一星期，远远地站一会儿，看公司能否保持正常、稳定的运转。 8.控制住自己的“责任心”，试着三个月不看公司的任何报表。 9.记住你的副手们的生日，到时候给他们一份真诚而矜持的祝福。 10.每年都读尽可能多的书。 11.与若干位“书生型”的经济方面专家成为朋友，不定期地从他们那里汲取“思想氧气”。 12.体验一次精疲力竭的感觉——你可以发现自己的生理和意志潜能到底有多大。 13.到了每年的岁末，至少有一天时间把自己关在房间里反省，闭门总结一年来的得与失。 14.创造一种自己的“管理词典”——用一种独特的方法论去创造一个独特的经济世界。 15.会一会使你感到畏惧的人——在这一过程中，你可以发现另一个自我。 16.领养若干个孤儿、捐建一座希望小学、赞助一项公益事业，通过这种“物化”的手段，让自己的爱心和社会责任心不至于泯灭。 17.每年出国一次，尽可能地了解国际社会的发展步伐。 18.尝试一次孤立无援的失败经历，在挫折之中感受不幸者的体验，培养警醒的意识。 19.参加一次任何形式的竞选活动，并为此积极而真正地筹划——这会使你培养起足够的社区和社会意识。 20.去一次西藏，看一回天葬，在生死一线间感悟出命运的莫测和高贵。

陋室空堂，当年万达笏满床；衰草枯杨，曾为恒大歌舞场。 三株儿结满雕梁，乐视今又在蓬窗上。说什么奶茶浓、妹妹香，如何两鬓又成霜？昨日黄土陇头送威马，今宵红绡帐底卧理想。 兄弟短，兄弟长，转眼考勤人皆谤。正叹国美命不长，那知苏宁归来丧！训有方，保不定日后新东方。择康阳，谁承望流落在米兰巷！ 因嫌市值小，致使锁枷扛；昨怜薇娅寒，今嫌董郎狂。乱烘烘，羽童唱罢我登场，反认自如是栋梁；甚荒唐，到头来，都是为周期作嫁衣裳。

总结几个点吧: 1.必须要不断的变化，你只有在不断的变化过程中，你才有未来。你只有不断的变化，你才能够应对这个世界给你所有的挑战。企业家精神就是我们面对不确定性，敢于做出自己的挑战和创新，我们敢于颠覆我们的对手，我们的市场，最终敢于颠覆我们的人生。敢于颠覆我们的祖宗，这个才叫做企业家精神。 2.新兴企业通过破坏性的技术进入到一个小而新的边缘化的市场，然后通过完善性能，扩充边界，改变价值主张。最终重构了主流市场。企业一定是不断的在面临挑战和变化的一个过程。你也许什么也没有错，就是错在太老了。所以我们说商业就本质而言:是关于一个幸存者的游戏。 3.创新让那些巨人企业陷入到一个巨大的窘境，越是管理良好的成熟公司，越容易在颠覆式创新来临的时候遭遇惨痛的失败。 4.同样的一个技术路径，改变一个 商业模式，改变一个产品形态的时候，你旁边所有人都跟你一样的不适感，所以大概率事件你是要把他们全部都干掉。当你把他们全部干掉的时候，你变成了一个人，叫做孤家寡人，你也就等待被干掉。但如果你不干掉他们的时候呢，他们会跟你一起玉石俱焚。变革最大的压力并不来自于外部，来自于企业的内部，人是最难管最难治理的一件事情。所以我们说没有一个企业是不死的，抵抗死亡的唯一战略是不断的自我革命，但自我革命是最艰难的一件事情。我们中国有句汉语叫做断臂求生，拿把刀砍人家的臂容不容易啊？特别容易，你拿把刀砍砍自己看，这个肉身都自己的。自我革命是一个特别容易被表达的一件事情，但自我革命也是做企业最困难的一件事情。 5.技术创新和产业的周期性迭代，导致了核心能力的不断破灭与重建。大危只要我们敢搞改革就有大机。 突破消费认知的鸿沟并非容易之事。消费者的认知的突破是件非常困难的一件事情。任何一个行业都有它独特的竞争性门槛。我们都是专家，很容易犯一个专业的问题，就是你认为消费者都了解你这个行业所有的要素，那其实消费者他是不知道的。生意的本质就是让消费者满意。 6.大企业形成一个专业性的一个资本，通过投资的方式来避免别人对我护城河的破坏。盯住、夹住、吃下，通过这三个手段形成你的资本梯级活跃能力，避免那些野蛮人、陌生人，从天而降的莫名其妙的人对你护城河的巨大的冲击。 7.企业家的雄心需要一个伟大的战场来兑现。企业一定需要一个大的市场来证明你企业的价值。 8.先发优势的巩固与拓展，取决于企业家的战略规划力和团队的高效执行。 9.什么叫做个好的企业呢？ 就是雪很多，第二呢，我有很强的滚雪球的能力。 第三呢，赛道足够长，我能够滚到更多的一个雪。 当流行被引爆以后所形成的流行的能力固化为企业可持续的能力，不被一个新的流行让我们所形成能力被稀释掉。流行被引爆以后，你没有办法把流行固化为你可持续的商业能力和盈利能力，那就是非常遗憾的一件事情。 10.敌人不在哪里，我们就在哪里打败敌人。 在一个行业中，敌人不可能涵盖所有的创新点和发现所有的边缘性创新，所以敌人不在哪里，我们就在哪里打败敌人，你不必和行业第一一样的优秀。不要想着明天就成为马云和马化腾，他们之间都是偶然的，但也不要害怕他们，因为只要解决了市场中的一个刚需问题，我再解决一个问题，一样可以大杀四方，这就是任何一个行业在任何时间点，如果有一个叫上帝的商业之神的话。他都给你留了一条缝，就你有没有可能找到那一条缝？别想着我第一天出门以后，我就把那个太阳摘下来。你摘不下来的，你就去找到那条缝，让那个光从那个缝里面漏进来，你就赢了。 11.无论资本的泡沫和游戏怎么样的复杂和多元化。理性怎么样是最重要的，我们要回到理性的层面去看每一个资本规则和资本游戏。 12.要在阳光灿烂的时候修屋顶。 13.我们有一个健康有约束的董事会是企业可持续成长的。大家做公司的时候啊，一定要有一个比较健康的，听得到不同意见的。在关键时刻，有人跟你说no的那个董事会听不听谁说了算啊？你说了算，但你一定要听到有人说no。 14.所以能用钱解决的问题尽量用钱去解决，不要用能钱解决的问题用其他手段去解决。钱是可以被量化的，其他手段是不可被量化的。不可被量化的背后就是不确定性和风险。 15.你要去买好货，你怎么能够买到好货呢？你要在一个战略转型期到来的时候，在价值洼地的时候去捡那个烟蒂。那烟蒂都捡起来时候，一定要能够吸几口的，点了个死烟蒂的那就完蛋了，成了接盘侠了。 16.赚钱它永远是一个实现商业理想的一个结果。赚钱一定不是一个终极目标，它甚至可以不是一个被追求的目标。 17.经济基础的成功最终取决于上层建筑的成功，所以经济改革的成功取决于社会改革和政治改革的成功。上层建筑的发展是对经济基础的一种投影。往往是经济技术发展到一定地步以后，怎么样推动上层建筑的建设。比如说英国的大宪章运动，法国的大革命运动，中国的现代化运动，东亚地区每一个专制国家向民主的转型过程，都是因为经济发展到一定地步以后，倒逼上层建筑进行变革。 18.一个国家经济好不好，简单讲就两件事儿，第一，老要看百姓肯不肯花钱。第二这企业家肯不肯投资。 中国今天的政商关系是建立在一个非常长期的环境背景下的。2000年来中国历代政府与商人阶层始终处于对立竞争的紧张关系。中国商业史归根到底是一部政商博弈史，这是我对一个基本的判断。 19. 中国为什么捕老鼠会变成一个特权呢？ 因为捕老鼠会产生利益嘛，对不对，那么为了利益，为什么需要通过授权的方式授权给某一个利益集团呢？因为中国是全世界唯一一个超过2000年的中央集权制国家。公元前221年，秦始皇统一到今天，中国到今天是不是中央集权国家？那么为什么中央要集权呢？你们仔细想，怕分裂。中国的大一统的政治体制是因为长期以来对分裂的恐惧所带来的。为了避免分裂，所以我们把权力拜托给某一个组织，城市里的某几个人。那这个人坐在那个皇宫里面，他也很恐惧，疆域那么大，你们为什么都听我的呢？那手上就点几把米吧，需要在经济上能够维持大一统。

看完了《大败局》1和2，明白了吴晓波为什么多次说不要炒股。过去的20年间，显赫一时的好几家公司，都是通过资本运作赚取了大量的金钱，其操纵股市的能力，已经炉火纯青。吴晓波在深入调查这些案例的过程中，已经对于A股市场的问题一清二楚，自然不会去碰股市。 当然，在后来的公开课上，吴晓波又表态要拯救资产、拥抱泡沫了。 读完全书，感慨万千。在波澜壮阔的中华大地上，各路英雄风起云涌，掀起一幕幕让人惊讶不已的狂潮。三株，沈阳飞龙，红桃K，巨人，三九胃泰，健力宝，太阳神，瀛海威，科龙，顺驰……一个个熟悉的名字，然而现在再也看不到踪影。一直觉得中国怎么就出不了比尔盖茨、乔布斯之类的人物，现在发现，中国不缺天才，缺的是天才生长壮大的土壤。某些人如果放在成熟的市场，未必不能成功的做出一番事业，而不是现在大败局的结果。 读《大败局》1，心里还好受一些，大多数创始人是no zuo no die，活生生的把自己搞死。在取得初步成功之后，拼命扩张，希望不断复制奇迹。奇迹之所以称为奇迹，就是因为罕见和不可复制。于是在不知节制的扩张中，耗尽资金和品牌优势，最终落得大败的下场。 冒险/赌徒精神和节制很难在一个人身上并存。相信在当时的年代，节制的人大有人在。可惜的是，如果没有冒险精神，这些人根本没有机会登上历史舞台。 企业家的道德底线和原罪，是绕不过的话题。在这批企业中，保健品占了很大比例；为了促销，企业无所不用其极，夸大产品疗效，捏造虚假信息，虚构各种事实……对下游的经销商压榨，对银行隐瞒真实经营状况。一旦有一根稻草出现，庞大的帝国瞬间灰飞烟灭。 这批保健品企业中，唯一顺利脱身的是娃哈哈。也是靠营养液起家，但赚得第一桶金后，迅速淡出火热的保健品市场，悄悄完成向饮料市场的战略转移，同时也把自己洗白。这种战略眼光，远超当时其它的保健品公司，从而成为当时保健品大战中，幸存到现在的一家。 彼得德鲁克认为，管理是一种实践，是一门诊断学；而很多管理学家和理论学家却认为，管理是一门科学。我的感觉是，很多伟大的公司被写入了经典案例，或者发展出某些理论，这种情况司空见惯；反之，靠管理学理论创建出一家伟大的公司，似乎从来没有发生过。 读《大败局》2，心里就不难么好受了。如果说1中的创始人是自作自受，可怜之人必有可恨之处，那么2中的好几家企业，其实没有战略上的大失误，创始人也并没有犯很明显的错误，可一样是败局，比如说健力宝，比如说科龙。明明是一家各方面都运作良好的公司，创始人也很珍惜品牌名声，结果却活生生被搞垮，令人扼腕叹息。 创始人的结局大多不那么美好，身陷牢狱的好几个，被迫出走海外的也不少。即使没有沦落到这个程度，看到自己一手创造的企业垮掉，没有人心里好受的。很多职业经理人搞不好企业，是因为这对于他们只是一份工作；而对于创始人来说，是真的用心在做企业，结果自然天壤之别。 “在任何一个商业社会中，成功永远是偶然的和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。” 在《反脆弱：从不确定性中受益》一书中，作者建议“设立一个美国创业者日，并为其写就以下感谢词： 你们中的大多数人将遭受失败、轻慢和贫困，但是我们非常感谢你们为了全球经济的增长与他人脱贫而承担的风险和做出的牺牲。你们正是反脆弱性的来源。美国感谢你。 ”中国也是如此。没有这些企业家的不断尝试和努力，中国的商业环境不会有后来的完善和发展。

我想从他人的错误中学习，这是我看这本书的初衷，因此，我希望能在这些企业破产的案例中总结出普适的规律和特点： 1、时代背景：这些企业是是中国改革开放的三十年的产物，整个社会处于快速的转型期，有着巨大的未满足的需求，也有着不完善的法律制度，有着大片的灰色地带，这就是所谓的企业家的“原罪”。 2、企业家在创业初期都取得了巨大的成功，这种成功有着时代的背景，在这种成功中大多数企业家内心欲望不断地膨胀，很容易将自已早期的成功当成必然规律，不断树立远大的理想和目标。 3、这种远大的理想和目标，都违背了商业的基本逻辑，因此结局早以注定，具体体现在以下几点： • 把现金的流转运用到登峰造极，没有丝毫地容错空间。 • 好大喜功，过度追求企业规模和营收，特别是在没有建立强大的企业文化的情况下，盲目扩张，后果早以注定。 • 多元化经营，特别是业务间没有协同的多元化经营是必死无疑的。 4、这里有很多企业家是心怀理想主义的，我深切地感受到他们理想主义的激情和宏图大志，但是他们却没有把理想照进现实的能力，或者说他们的理想脱离了坚实的大地，这让我叹息不止。 5、这里面有两个特例，健力宝的李经纬和华晨的仰融，他们在商业上基本没有犯错，却都意外被政府踢出局，而且在与政府打交道的过程，表现地很拙劣，我思索良久，可能有两个原因，一是公司是他们一手带大的，他们自以为是的认为公司是自己的，二是坚信政府会把公司给自己，因为他们坚信，公司离开他们是经营不好的，事实也证明了他们的判断，我恰恰认为他们最大的问题就是第二点，他们用商业的逻辑来与政府打交道，然而政府的官员做决策不是这样的，他们不需要承担决策的后果，事实上正是如此，健立宝和华晨的破产没有对任何一个官员进行问责。 从他人的错误中学习，才是最聪明的做法，但是不能只学表面，因为这不是一般的错误，而是人性的使然，因此要深入骨髓，要有强烈的代入感，沉浸在主人翁的成功喜悦与欲望的膨胀中，以及梦想破灭与楼倒众人推的心灰意冷和落魄中，慢慢的品味与思考，汲取到养分融入到自己的血液里，成为自己最宝贵的财富！ 最后，我们怀踹着敬畏之心勇敢地面向这个世界吧！

20世纪90年代，一个我带着懵懂无知走过的年代。那时的我并不了解这个世界，只是模糊地觉得空气中有一种躁动的气息。再于文字里重返那个年代，才发现，它是如此充满魔力。 这种魔力让人想起旋律。那时的歌，好听得不像话。四大天王的声音充斥着大街小巷，张学友、刘德华、黎明、郭富城，他们的歌曲几乎是那十年的背景音。Beyond的《光辉岁月》，总能让人仿佛穿越回那个既艰难又激情四溢的时代。 这种魔力也让人想起光影。那个年代的电影，也好看得不像话。《霸王别姬》里程蝶衣的悲怆，《喜剧之王》里尹天仇的执拗，而《英雄本色》更是演绎出了那个时期的豪情与悲凉。 电视剧则像一面镜子。近些年热播的《繁花》《大江大河》《风吹半夏》都是对那个年代的追忆与再现，剧里的不少角色原型（雷东宝、A先生等）亦是本书中的人物。它们把90年代的奋斗者、投机者、创业者重新放上荧屏，让我们重温那个转型期的热烈与矛盾。 90年代，是一个处在时代缝隙中的阶段。制度不完善，法律不健全，金融体系稚嫩。可正因为如此，“一切皆有可能”，你可以在一个城市的闹市上空租用大飞艇撒下数万张传单，你也可以凭一个新兴概念就能从一些政府手中圈地1.2万亩，成为企业界的地主，那是一个“只怕想不到，没有做不到”的年代。 于是，盛极而衰，也可能只在一瞬之间。 在这种背景下，吴晓波用洋洋洒洒的44万字，写下了《大败局》。 《大败局I》讲述了1990年至2000年10家企业的兴衰；《大败局II》则讲述了2000年至2007年9家企业的故事。 吴晓波的身份很特别。他出身记者，后来成为财经作家，被称为“企业史写作者”。他既不是冰冷的数字统计员，也不是只写故事的散文家。他的笔触是锐利的解剖刀，同时又带着一点温柔的悲悯。 在《大败局》的序言里，他说： “失败是一个过程，而非仅仅是一个结果；是一个阶段，而非全部。正在经历失败的，是一个‘尚未经受考验’的、活泼泼地成长中的中国新兴企业群体。” 失败并不是终点，而是成长过程中必然要经历的考验。所以阅读本书，不是为了去给这些案例“盖棺定论”，而是试图透过解剖去寻找那些潜伏着的“失败基因”。 读这19家企业的故事，我时常有一种恍惚感：他们像武侠小说里的江湖豪杰，有人横空出世，有人一掷千金，有人跌落谷底。 “江湖”两个字，放在90年代的企业界里，竟然一点都不违和。 究竟是什么让这些江湖豪杰从华山之巅跌至无尽深渊的呢？故事虽各不相同，但共性仍无出其右： 1. 财务危机：一分钱难倒英雄汉 最典型的案例是史玉柱的巨人集团。 他一开始凭借脑白金和保健品崛起，在全国广告轰炸下几乎无人不晓。可他犯了一个致命错误——把未来的利润当成了眼前的现金。于是，当资金链断裂时，帝国瞬间坍塌。 书里写道： “史玉柱犯了一个很多青年企业家都容易犯的错误：把预期的利润当成了实际的收益，并以此为基数，来设定自己的规划。” 危机爆发时，史玉柱把自己关在“史氏空间”里——一个集办公室、卧室、会议室于一体的封闭300平方米房间。他拉下所有窗帘，整日不见阳光，孤寂地枯坐。 那一幕，让人心酸。 所谓“一分钱难倒英雄汉”，原来就是这样。 盲目坚守零负债导致的财务危机不仅仅击垮了巨人，也击垮了无数初生企业。现金流像血液，一旦断流，再伟岸的身躯也瞬间瘫痪。 中国民营企业的成长史一再地证明着这样的一个原理：对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。一个成长中的新企业应该切合实际地提前3年规划其资本需求和资本结构，而且这一规划最好是按可能的最大需求来进行。 2. 多元扩张：欲望的陷阱 几乎所有“大企业”都死在多元扩张上。 德隆就是其中最惊心动魄的例子。它像一个金融帝国，通过资本运作构建庞大的“德隆系”，最终却因资金链断裂轰然倒塌。 吴晓波总结： “所有这些失败的企业都有一个共同的特点，就是没能抵挡住诱惑，战线拉得过长，以致最后出了问题。” 顺驰的故事也类似。以房地产起家，本该深耕主业，却在疯狂扩张中把自己逼入绝境。 三九、太阳神的故事亦如此。 大前研一说：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。……进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。” 因此，多元化经营是要有前提的：一是企业的主业发展已经到了一个非常高的程度，市场占有率、技术水平、管理水平都无懈可击，产业的发展余地到顶了，剩余资本和负债率都可控；二是进入的领域必是优势所在。这两者缺一不可。曾领导华润成功实现多元化发展的宁高宁才是这一战略执行的高手，大多企业在实施这一战略时，只知其形，而未达其意。 可惜，这样的智慧，很多企业家是在摔落之后才能明白。 3. 理想主义：豪情难敌现实 瀛海威的张树新，唯一一位这些故事里的女性企业家，是一个理想主义的典型。 她是中国互联网的启蒙者，是第一位引入互联网服务进入中国的人，早在1995年就提出了那个著名的广告：“中国人离信息高速公路有多远？向前1500米！”这句话至今读来仍令人心潮澎湃。她带着诗人的激情和先知般的视野，试图在中国掀起一场互联网革命。 然而，理想主义的光芒往往照不进现实的角落。张树新坚持收费制、自建通信规程，甚至拒绝使用通用浏览器，因为她相信“公司花了大量财力、人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。 她像一位堂吉诃德式的孤独骑士，举着长枪冲向风车，最终却发现自己与整个时代的节奏脱节。当搜狐、新浪等后来者以更开放、更贴近用户的模式迅速崛起时，瀛海威却因固守理想而错失转型良机。 理想主义让企业家们燃烧，却也往往把他们推向深渊。因为市场冷酷，热血并不能成为持续发展的护城河。 另一种理想主义则表现为苛求完美的执念。飞龙集团的姜伟在上市前遭遇严苛质询后，竟开始了全面的自我反思乃至萌生退意。他恨不能一夜之间解决所有问题——尽管那些其实是当时大多数民营企业的共同症结。这种误将慢性病当作急症来治的做法，往往让企业不是病死的，而是被“治”死的。更不顾后果的是，他抛出《我的错误》万言书，自陈“总裁的20大失误”，使其在业内广泛流传。这种过度坦诚却又缺乏后续应对策略的做法，实为企业经营之大忌。 4. 政商关系：头上的达摩克利斯之剑 《大败局》中的太多企业，几乎都因政商关系而沉浮。 亚细亚：在政策庇护下短暂繁荣，但一旦保护消失，缺乏市场竞争力便暴露。 三株、飞龙：依赖权力背书和官员站台制造繁荣，一旦舆论或监管收紧，泡沫迅速破灭。 南德：押注政策和国际关系，短暂辉煌后环境突变，企业坍塌。 德隆：政银勾连获取资金，但资金链收紧时轰然倒塌，股民血本无归。 科龙、健力宝：本是实业明星，却因政商博弈、股权纠纷陷入内耗，错失市场机会。 顺驰：政策窗口期扩张迅速，一旦宏观调控到来，资金链断裂，只能卖身他人。 华晨：本想利用政府，却聪明反被聪明误，反受困于地方保护主义，一旦想跳脱只会被快速摁在地上，生生毁了一家好企业，和一个全书我认为最优秀的战略企业家仰融。 “企业与政府的关系，最好像两条平行线，保持距离却彼此尊重。一旦交织过深，企业往往失去自我。” 从这些企业的兴衰中可以看到，政商关系既能带来快速增长，也可能成为压垮骆驼的最后一根稻草。其中，健力宝的故事主人公李经纬让人尤为叹息，“一瓶魔水，廿载豪情，从来中原无敌手；半腹委曲，十年沉默，不向人间叹是非。” 5. 广告与媒体依赖：造名的陷阱 秦池、爱多VCD，都是广告神话。 爱多的胡志标，26岁时凭一句悬念广告“一连四天只写‘爱多’”而红遍广州。那是一个广告即奇迹的时代。 “造名是企业家永远的冲动，关键在于造名的方式和策略是否恰当，以及成名后企业的一系列可持续发展策略是否调整到位。” 造名容易，造实难。 “其一，既要造实，也要造名；其二，造实先于造名；其三，造实重于造名；其四，造名不能急于求成。” 可惜，那时的企业家们，往往在“名声”里迷失了方向。殊不知，居高位，自当如履薄冰，而一鸣惊人之后，仍能回归平常心，去争流水之滔滔不绝的人，才是真正的强者。 6.路径依赖：成功经验的“囚徒” 邓智仁的玫瑰园项目、姜伟的飞龙，都陷入同一种幻觉：以为靠“广告炸弹”这一招便可屡试不爽。 这些出身草莽的企业家，大多未曾接受现代管理训练，极易将某次偶然成功的经验固化为永恒真理。创业时期的成功，既确立了他们的权威，也悄然织成一张难以挣脱的思维之网。他们将局部实践中所获得的认知，视作四海皆准的规律；把阶段性的市场机会，错判为可持续的商业模式。 企业规模扩大后，他们仍机械复制创业期的打法，却未能意识到：过去成功的土壤早已变迁，昔日的利器或已成今日的枷锁。然而因其权威地位，无人敢挑战这些已落后于时代的思路，最终使企业困在旧路径中，“让过时的策略一路走到黑”。 7. 草莽性格与内控失衡 史玉柱是最典型的“草莽英雄”。学历不高，却敢于豪赌。他带着血性的冲劲，把巨人推到巅峰，也把巨人推入深渊。 “在中国乃至世界企业圈中，能够独立门户、开疆拓土的一代宗师们，几乎都没有太高的学历背景。因为往往学历越高、读书越多，便越具有理性精神……而那些学历不高者，则顾忌较少，敢想敢为。” 但打江山之人常常未必适合守江山，所以创业之初你可豪赌，但之后再如此便只会导致内部失控了。巨人内部违规事件频发，资产流失严重，史玉柱甚至不得不组织干部去参观重刑犯监狱来警醒。 这种画面，荒诞又心酸。 8. 法律与制度：宿命的灰色地带 90年代的制度环境，充满灰色。 史玉柱曾总结民营企业的“13种死法”：竞争对手的暗箭、恶意投诉、媒体围剿、黑社会敲诈、法律弹性……企业随时可能被摧毁。 “很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。” 这是那个时代最悲凉的宿命。企业家不是不努力，而是走在一条布满暗礁的河流上，稍有不慎，便跌入深渊。 以上种种，不仅是适用于企业经营的经验教训，亦有不少同样适用于个体的人生和职业选择。 读完《大败局》，不由自主想起吴军的《浪潮之巅》。这两本书，像一正一反。 《浪潮之巅》写的是全球科技企业的辉煌时刻，从英特尔到谷歌，从微软到苹果，是技术驱动下的浪潮故事。 《大败局》写的是中国企业的沉浮，从秦池到德隆，从巨人到顺驰，是制度缝隙中跌宕起伏的江湖悲歌。 “浪潮”的沉浮多源于技术变革和创新力，而“败局”的形成则多源于内部管理和制度环境，不免唏嘘。 然叹息之余，也不得不承认，这些败局其实也没有办法完全避免。那个年代的中国正处于经济转型期，金融体系尚不完善，法制和监管体系不健全，而社会对市场经济的认知仍在萌芽。以至于那个年代的中国民营企业家似乎有“道德分裂”的病症，他们往往是旧体制的冲决者，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感。可是，在具体的经营活动中，他们则又往往是经济秩序的破坏者，是完全忘却了哪怕是最起码的品格道德的功利主义者，而导致了民营经济环境的混乱无序。这些企业的沉浮，是那个时代必然要经历的过程——是成长的阵痛，是转型的代价，也是中国民营经济从萌芽走向成熟不可或缺的一环。 如作者引用的欧洲历史学家奥古斯特·孔德所言：“知识不是预见，但预见是知识的一部分。”所有前人的失误或许不会完全重演，但是所有即将发生的悲剧中都无一例外地有着前人失误的痕迹，那么，再观当下企业，又何尝没有这前人的照影： 90年代的秦池、爱多，靠央视广告和“标王”一夜成名。 今天的新消费品牌，也走过类似的道路。瑞幸咖啡、元气森林、完美日记，它们依靠资本、渠道和流量快速扩张，仿佛复制了90年代的狂飙。 但结果呢？瑞幸曾因财务造假跌落，完美日记迅速熄火，元气森林增速放缓。 “成名”依然容易，“长红”依然艰难。 营销能让你短时间跑得很快，但产品和组织决定了你能不能走得长远。 这句话放在秦池身上，放在完美日记身上，都是一样的。 回到2000年以后，互联网巨头崛起。腾讯、阿里、百度、京东、美团，它们幸存并壮大，成为今天的中流砥柱。 但它们的成长，也经历了无数次“败局的考验”。 阿里曾经濒临资金断裂，马云在最困难的时候甚至去借高利贷；腾讯差点卖身给搜狐。 他们和90年代的失败者相比，唯一的差别是——在关键节点上扛住了。 吴晓波在书中说：“一个企业能否生存下来，取决于在关键时刻的选择是否正确。” 看到顺驰、德隆，则不禁想起当下的“造车新势力”。蔚来、理想、小鹏、恒大汽车，正在重演一场场豪赌。 资本疯狂涌入，企业家豪言壮语，广告和概念满天飞。 这不正是90年代的既视感吗？ 有人会笑到最后，但更多人，或许会成为《大败局III》里的主角。 90年代，企业家在灰色地带求生存。政策不稳、法律不全、金融稚嫩。 今天，环境已经大不相同。融资渠道更成熟，法律制度更健全，信息更透明。 但“失败基因”并没有消失，只是换了一种表现形式。 90年代死在“央视标王”，今天可能死在“资本热钱”； 90年代死在“政商关系”，今天可能死在“平台监管”。 宿命并未改变，只是方式不同。 虽然失败是常态，成功才是幸存，但在看完《大败局》的种种失败之后，很难不去再想想那些幸存者的基因又在哪里。那些企业未必在当时最耀眼，却最终穿越周期，来向我们证明：辉煌可能源于时势，但长久生存一定依赖于内在的坚韧与清醒。 - 对现金流的极致敬畏。如华为任正非屡屡强调“冬天一定会来”，海尔张瑞敏推行“日清日高”，皆在无序中构筑财务韧性。 - 坚守主业、有限边界的战略定力。联想柳传志提出“撒一层土，夯实了再撒一层”，万科王石主动做减法，退出非核心业务，拒绝诱惑，专注成为行业标杆。 - 与政策同行而不依附的政商智慧。过度热情者、视而不见者、公然对抗者、茫然无知者，皆不可取。万向鲁冠球提出“不碰红线、不绕绿线”，在体制缝隙中精准卡位，既借势时代，又不被浪潮吞没。 - 建立在组织与制度之上的持续力。他们不依赖个人英雄主义，而是搭建管理系统、培育人才梯队，让企业脱离草莽，走向可复制的理性成长。美的何享健较早引入职业经理人，摆脱家族化治理桎梏；TCL李东生经历国际化挫败后推动企业文化重生，实现“鹰的重生”。 - 敢为人后的淡定与后中争先的自信。前人有沉默成本，纠错成本高，且部分创始人不重视财务和融资，导致不占资本、人员等资源优势，以至后来者能以低成本创新或规模优势发动战争，瞬间将先驱变成了先烈，所以不必着急，学学段永平，也学学腾讯，敢为人后，后中再争先。 - 可持续的发展观。真正的基业长青，源于深扎根、慢滋养、可持续的韧性，而非昙花一现的狂热与耗竭，否则团队不可避免地会疲软和枯竭，如何建立可持续的发展观，关键在于：持续的创新能力（而非偶发的轰动）、深厚的市场根基与盈利质量（而非单纯规模）、强大的抗风险能力（规避侵扰）以及稳健的组织文化和人才凝聚力（避免“强人啸聚”式的松散）。真正的长久之道是“行稳致远”，而非“毕其功于一役”的冲刺。 此外，本书对于如何利用资本经营、正确树立对手观、评价企业生命力的标准等亦有助益及启发，还有很多只可意会无法言明的内容，不再一一陈述，待读者慢慢咀嚼。 最后，面对这一个个败局，说一点儿都不惋惜就太不真实了，但很庆幸，书中不少企业家的命运尚未就此落幕，至今还能看见他们不少人重新启航的身影。遂将这首《沧海一声笑》（最早便是1990年电影《笑傲江湖》的主题曲）献于那个时代的江湖儿女，也送给那些经历过失败的你或我，给那些曾经的失败一些掌声吧： “沧海笑，滔滔两岸潮， 浮沉随浪记今朝。 苍天笑，纷纷世上潮， 谁负谁胜出天知晓。 江山笑，烟雨遥， 涛浪淘尽红尘俗世知多少。 清风笑，竟惹寂寥， 豪情还剩了一襟晚照。 苍生笑，不再寂寥， 豪情仍在痴痴笑笑...”。 （背后的我：为读此书，本周一直在牺牲睡眠，几乎每日凌晨两点后入眠，也是第一次一周的微信读书阅读时长超过了20小时，但确实夜夜难以掩卷。写完书评之时，窗外安静，但书中企业的轰鸣声却还在我耳边持久回荡…）

感谢晓波老师，这是一本创业者案头的“生存警示录” 这套书如同在解剖一具具曾经辉煌的商业“巨兽”遗骸。作为创业者，字里行间感受到的不是猎奇，而是刺骨的寒意与深刻的警醒。这套书的价值，远超商业案例集，它是中国特定转型时期下，企业系统性溃败的病理报告，其核心观点对今日创业者依然如雷贯耳： “非理性繁荣”是崩塌前兆：书中企业（如秦池、爱多）的崛起往往伴随着疯狂的广告投入、脱离基本面的扩张和对市场容量的盲目乐观。这警醒我们：增长必须以健康、可持续的商业模式为基础，狂热的市场追捧可能是裹着糖衣的毒药。创业者必须时刻警惕“速胜论”的诱惑，保持对商业本质的敬畏。 “现金流断裂”是致命一击：无论是巨人集团的巨人大厦拖垮主业，还是德隆系“产融结合”神话的破灭，核心都指向现金流管理的失控。扩张的雄心必须匹配稳健的财务根基。创业者要明白：利润是纸面上的，现金流是呼吸的空气，断了，就死了。 政商关系的双刃剑：健力宝、科龙等案例深刻揭示了在特定历史阶段，企业与政府关系的复杂性。过度依赖政策红利或陷入不健康的“寻租”关系，往往埋下巨大隐患。创业者需谨记：商业的根基应在市场竞争力本身，而非不可控的外部力量。 “创始人局限”的隐性炸弹：史玉柱的冒进、褚时健晚节不保（虽非书中直接案例，但精神相通）等，都暴露出创始人的认知边界、决策独断、欲望膨胀是企业最大的天花板和风险源。企业要基业长青，必须建立现代治理结构，完成从“个人英雄”到“组织能力”的蜕变。 “时代洪流”下的战略误判：许多败局源于对宏观经济政策转向（如宏观调控）、技术变革（如VCD到DVD的快速迭代）或消费者需求升级的迟钝或误判。创业者必须保持对环境变化的极度敏感和战略调整的灵活性。 创业者的沉重思考： 读完这套书，没有一丝旁观者的轻松，只有深深的共情与反思。这些“败局”的主角，也曾是时代的弄潮儿，拥有过人的胆识与才华。他们的倒下，并非源于懒惰或愚蠢，恰恰是在复杂环境、人性弱点与商业规律交织下的系统性溃败。 创业是一场与贪婪、恐惧、傲慢和时代不确定性的持久战。成功需要抓住机遇的敏锐，但活下来更需要规避风险的智慧、如履薄冰的谨慎和对自身局限的清醒认知。书中每一场败局，都像一面镜子，照见创业者可能踩中的每一个深坑。 《大败局》不是唱衰商业，而是用最惨烈的教训告诉我们：理解失败，敬畏规律，建立韧性，是比追逐风口更重要的创业必修课。它时刻提醒坐在决策椅上的我们：辉煌易逝，败局常在，唯有谦卑、审慎、持续进化，方能在商业的惊涛骇浪中，争取那一点宝贵的“幸存权”。真正的成长，往往始于对他人失败深刻的理解。

吴晓波在《大败局》中，写了秦池、巨人、飞龙、三株、南德等等中国改革开放之初，曾经名噪一时、光环无数的企业，以及这些企业的缔造者姬长孔、史玉柱、姜伟、吴炳新、牟其中等等，真实记述了他们和他们所营造的宏大商业帝国是如何从巅峰走向末路、如何跌落神坛的令人唏嘘的神奇历程。 诚如吴晓波所写，“它们之所以走向失败，或许有着各自的缘由——偶然的，必然的，内在的，外部的……可一个几乎共同的现象是：它们都是一个道德秩序混乱年代的受害者，同时，它们又曾是这种混乱的制造者。” 同时吴晓波也从经营者的视角出发，还原了这些胆大、勇猛、充满热情或豪情万丈的商业拓荒者们，对中国经济所做出的改变、创造、创新和思考。 吴晓波是这样总结的，“他们都是有尊严的失败者——尽管有时候，他们会漠视道德的底线和破坏他们自己参与建立的商业准则；但在更多的时候，他们投身于这个时代最伟大的试验，同时也承受着转型社会注定难以避免的阵痛、煎熬和苦难。他们以自己的失败为代价，记录了一个时代所有的光荣、梦想与悲哀。” 吴晓波老师的《大败局》，相当于是对中国几十年经济兴衰成败发展的一次详细梳理与解读。对于崛起中的大国来说，我们国家的经济发展之路，注定是荆棘密布、万象丛生，艰巨而漫长。 正如吴晓波在初版序言中写到的:“本书不是一本阐述“为什么要塑造和重建”的书，恰恰相反，它是一本描述“如果不这样做将会发生什么灾难”的书。”

和《激荡四十年》相比，这并不是一本好读的书。 其一，因为要介绍“败局”，就要说明他们是怎么失败的，其中必然牵扯到对各种经财融、财会、税证知识的分析。这些内容在本书占一半，没有一定的专业知识，看的会比较煎熬。(虽然这些貌似是我大学三年刚学过的，但我对我的专业知识仿佛也只是…呃略有耳闻) 其二，这本书成书于二十年前，虽然《激荡四十年》更早。但一本书讲述的依然辉煌和正在进行的世界，一本书是很多个陨落的神话，到今天已经消失不见。很多企业在我没出生之前就完成了他们的“使命”。所以熟悉程度不如《激荡四十年》。 其三，《激荡四十年》给人以激荡人心的故事，而在《大败局》这里，你只能读到一个又一个心酸与不幸、彷徨与挣扎的故事。 失败的东西，谁会在意呢？世事不都是成王败寇吗？还是说，失败的东西仅仅是作为一个“经验教训”，而被记住呢？ 当我看到“中国企业史上最悲情的一张照片”时，我被李经纬的神情震撼了，这不是成功企业家的姿态，而是绝望、不甘、痛苦、无力混合的悲壮。我感受到一种奇妙的精神力量，在失败中诞生。 失败和磨砺，是人生无法回避的课题。我无意把这篇书评变成克服失败，坚持不懈的议论文。但是我相信，失败的意义，和成功一样大。 我不愿意说书中的人是失败者。他们的悲剧中包含着许多因素，除了运气，我认为更重要的是：个人的性格与价值观产生的人们称之为命运的不幸。 我曾在《激荡四十年》的书评中提到这样的概念，可担心是否是自己涉世未深，太过单纯，所以理想化地提出“良心论”的批判。直到看到这本书中作者也提出了和我相似的看法： “所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射。” 当然，我更无意批判这些“陨落的神话”，我认为更重要的是，汲取他们在困难中前行的力量。这些影响中国甚至世界的企业家，经历的是普通人穷尽想象力都未必能理解的压力。与之相比，接下来的各种期末考试根本不算什么。(还是算什么的啊啊啊啊) 黑皮的《大败局》，仿佛一个深渊，望不见底，也没有希望的光。但不知道为什么，我觉得苦难和失败的路上风景也是如此迷人，无论是自己、还是他人的。 我想借用史铁生的话进行一下改编： 我常以为，是伤害凝练了力量，是苦难炼化了美好，是失败铸就了成功。 在不断追逐的路上，没有败局。

企业最大的危机，不是没有机会，而是失去控制感一、机会造就企业，但能力决定企业能走多远 吴晓波的《大败局》系列，记录了中国改革开放以来一批企业从崛起到陨落的过程。 如果说《大败局1》更多展现的是90年代市场启蒙时期企业家的“野蛮生长”，那么《大败局2》聚焦的企业，大多经历了90年代后期至2000年后的市场扩张阶段。 这一时期，中国经济高速发展，大量行业仍处于蓝海阶段。 时代给了企业快速成长的机会，但也隐藏了未来失败的种子。 很多企业早期成功，并非完全来自系统性的竞争能力，而是抓住了时代红利： 市场供给不足； 行业竞争不充分； 政策环境变化带来机会； 创始人的个人能力和资源优势被放大。 但当企业从“小机会时代”进入“大竞争时代”，过去帮助企业成功的因素，往往成为限制企业发展的因素。 企业早期靠机会成长，长期靠能力生存。 二、企业失败的本质：规模扩大后，能力没有同步升级 《大败局2》中企业失败的原因各不相同： 有些企业败于政商关系变化，在区域保护主义和市场化竞争之间迷失； 有些企业败于资本运作，将金融游戏凌驾于产业经营； 有些企业败于创始人的道德风险，通过短期套利获得表面繁荣。 但深入分析后，会发现这些失败背后存在一个共同问题： 企业规模增长速度，超过了企业管理能力和控制能力的发展速度。 企业从创业阶段进入成长阶段后，会面临一个关键转折： 过去依靠创始人的判断、资源、人脉可以成功； 但企业做大后，需要依靠： 清晰战略； 组织能力； 治理体系； 风险控制。 如果企业仍然依靠个人英雄主义驱动，就容易从增长走向失控。 三、最大的战略陷阱：企业做大后，到底该聚焦还是多元化？ 《大败局2》中一个非常值得思考的问题，就是很多企业在取得阶段性成功后，都走向了多元化扩张。 从房地产进入金融； 从制造进入资本市场； 从主业进入完全陌生的领域。 企业家的逻辑通常是： “既然这个行业我能成功，那么其他行业我也可以复制。” 但现实往往是： 一个行业的成功经验，并不一定能够迁移到另一个行业。 日本管理学家大前研一曾指出： “中国市场的机会太多，以至于很难有中国企业家能够专注于一个领域，并在这个领域做到卓越。” 这其实揭示了中国企业发展的特殊挑战： 不是没有机会，而是机会太多。 机会越多，企业越容易失去战略定力。 因此，企业成长过程中最大的战略问题不是： “还有哪些机会？” 而是： “哪些机会值得放弃？” 四、企业长期成功的关键：建立“控制感” 书中让我印象最深的一个概念，是企业的“控制感”。 控制感不是企业最终目的。 企业最终目的依然是： 创造价值，实现盈利。 但控制感是实现盈利目标的重要基础。 一个企业需要不断问自己： 对行业是否有控制？ 是否真正理解行业规律？ 是否拥有核心竞争优势？ 对业务是否有控制？ 是否围绕核心能力发展？ 是否拥有可复制的商业模式？ 对组织是否有控制？ 是否建立现代企业治理体系？ 是否摆脱对创始人的过度依赖？ 对风险是否有控制？ 是否能够识别增长背后的隐性风险？ 五、企业不是越大越成功，而是越可控越健康 很多企业失败，并不是因为没有增长。 恰恰相反，它们曾经增长非常快。 真正的问题在于： 增长速度超过了企业驾驭增长的能力。 企业发展的本质，不是不断寻找新的机会，而是在已有优势基础上建立越来越强的控制能力。 正如彼得·德鲁克所说： “企业存在的目的，不是扩大规模，而是创造客户价值。” 规模只是结果，不是目标。 我的三个思考： 创业阶段，要善于抓住机会 但企业进入成熟阶段后，更重要的是管理诱惑。 最大的竞争力，不是发现机会，而是知道哪些机会不能要。 企业家的边界，决定企业的边界 很多企业失败，不是因为市场不好，而是因为企业家无法完成从“创业者”到“经营者”的转变。 从个人英雄主义，到组织能力建设，是企业成长的必经之路。 真正伟大的企业，都具备长期主义的控制能力 优秀企业不是没有扩张欲望，而是在扩张之前先回答： “我们是否拥有驾驭这个业务的能力？” 结语 《大败局2》表面讲的是企业失败史，实际上是一部企业成长规律研究。 它提醒我们： 机会决定企业能否起飞，能力决定企业能飞多久；增长带来规模，而控制感决定企业能否穿越周期。 对于今天正在创业或者管理企业的人来说，最大的挑战不是寻找下一个风口，而是在风口过去之后，依然拥有穿越周期的能力。