协同：数字化时代组织效率的本质

纯阳书评第336期《纯阳子说企业数字化之三》前面两篇文章已经阐述了数字化的本质、数字化和信息化的逻辑关系等问题，所以这篇文章重点探讨另外一个问题：既然数字化已经来了，是不是所有企业都应该开始着手开展数字化工作？尤其是不少信息化水平比较低的企业，是不是抄个近道，放下手头的信息化建设，来个跨越式发展，直接上马数字化项目？从本篇开始，我们将开始探讨这个问题。 抽象的问题其实是没有答案的，即使有答案，也是错误的答案，所以还是没有答案，为了能给上边这个问题找到一个好答案，我们有必要先把上述这个抽象的问题具体化一下，然后再在具体情境中为其找到有意义的答案。 按照这个思路，我们从企业信息化水平和数字化冲击程度两个维度对企业进行具象化填充和分类剖析，企业被划分为四类，分别是信息化水平低、行业数字化冲击程度低；信息化水平低、行业数字化冲击程度高；信息化水平高、行业数字化冲击程度低；信息化水平高、行业数字化冲击程度高。下面我们逐个剖析： 第一、信息化水平低、行业数字化冲击程度低，企业应稳扎稳打，着眼双化，着手信息化。 在这波数字化浪潮中，行业属性不同，数字化冲击程度也不同，比如石油、航运等行业相较于出版、传媒、通信等行业，现有模式稳定性更高一些，受到的数字化冲击力度更小一些，出现的颠覆力量也更弱一些，这个行业颠覆前的太平日子会更长一些。在数字化冲击程度低的行业中，信息化水平比较低的企业暂时还不会遇到模式颠覆所构成的打击，当前挑战还是主要表现为现有模式下竞争对手的冲击，所以当务之急还是通过信息化实现当前模式下的管理优化。 考虑到颠覆只是来的晚一点，并不是不来，是迟早要来，所以企业应该在开展当下信息化建设时要有前瞻性，着眼双化，着手信息化。做到左眼盯着信息化，右眼盯着数字化，积极利用信息化水平低、历史包袱轻、旧系统老系统少的优势，将眼前信息化建设与未来数字化规划贯通起来。抛弃传统的信息化建设模式和惯常作法，积极采用兼容数字化的新方式做好信息化建设阶段的系统选型、部署模式选择、IT体系建设、人才培养等工作。比如ERP等信息系统就要选择采用微服务架构、能容器化部署、能上云的新平台、新系统，通过这样的技术路线的选择，确保系统拥有足够的伸缩弹性、可扩展性以支持未来业务运作模式和商业模式的快速变化和迭代，为未来主动发起或迎接数字化颠覆提供灵活的IT技术基础。 所以，在数字化冲击层度低的行业中，一方面企业将会拥有相对更长的缓冲期，另一方面企业竞争主要还是模式内的竞争，所以基础不牢，地动山摇，该补的课还要补，不能想着抄近道，要抓紧时间扎实推进企业信息化工作。在具体路径上要抛弃旧思维、老思路，积极采用新思路、新理念，按照着眼双化、着手信息化的原则，扎实推进信息化建设并通过信息化完成好模式优化，与此同时也为必将到来的数字化打好基础、做好准备。（后文见下篇）

本书偏重理念化，重梳理，整理，没有自己实践性观点，平铺直叙。 ——今天组织所面对的根本性挑战，其实是“万物互联”。 协同的机理深处是共生，竞争时代已经过去，共生时代已经开始，在这场企业寻找“位置”中是最关键的时刻。 我认为寻找企业生存之地，比企业竞争要凶险，找到自己的生存位置，横向与纵向联接加强共生关系，让自己成为不可替代哪一个。找不到生存之地那就只能等死，初始会感受不到有什么变化，等到形势明朗，共生关系明朗，剩下的只能苟延残喘。 书中🌈载选： 对于现在的企业而言，需要拥有一种能力，链接上下游的合作伙伴，链接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中，这由“共生逻辑”统和而成。 组织协同的内核在于信任，而信任培养是一个长期且缓慢的过程。 企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主体形成“价值共生”，就有能力应对“不确定性”，有机会获得协同发展。 企业现有的核心要素发生了改变，新增了供应商、制造商、终端零售商、中间商，还有用户共五要素，集合了以上要素的企业被认为是“价值共同体”

陈春花老师的大作。可以说不但囊括了管理学过去至今“分”的三个阶段，并预言且提出了第四阶段“合”的管理学-协同管理，一种新的世界观，一种新的整体主义哲学。深受启发。一边读一边思考了关于组织管理的很多问题和现状研判。 本书主要研究在万物互联互通、充满不确定性的大背景下，在大数据、人工智能乃至5G的大趋势大时代中，公司的组织管理如何前进、如何高效率的问题。其底层逻辑是什么 基本范式是什么？从当前存在问题来看，今天组织管理与以往的不同： 1.强个体出现，组织与个体之间关系改变。 2.强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部。 3.技术创新与技术创新普及的速度加快，驾驭不确定性成为组织管理的核心。 4.组织不再具有“稳态”结构。 4.共生成为未来企业组织发展的进化路径。 通过对问题的深入探究，新时代的特点是，个体自我独立，同时又万物互联，因此我们比以往更加需要协同和共生。因此，在共生时代，组织获得系统整体效率成为关键。协同管理，可以让系统整体效率最大化。 一、书中第一部分对管理学的演变进行梳理，为后续认识协同管理奠定基础。 管理从根本意义上是解决效率的问题。所以，当我们决定去理解大系统效率来源于协同的时候，我们还是决定从梳理如何认知效率入手，帮助我们去理解协同的价值贡献。 1.科学管理理论 分工与劳动效率最大化 泰勒 泰勒提出的四条科学管理原理：找出科学的方法以避免经验方法的低效，科学地挑选工人并通过教育帮助其成为人才，设法与员工密切合作以确保科学方法得以实施，管理者和员工双方应各负其责。 2.行政组织理论 分权与组织效率最大化 马克斯韦伯 法约尔 权力属于组织而非个人。组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下才会得到管理效率。 组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度（分权）的结合”。法约尔最初提出的14条管理原则的两个关键问题，构成了组织管理的基础，也就是影响组织效率的两个关键要素。这两个关键问题是：专业化能力和等级制度。组织要想获得高效率，第一，需要具备很强的专业能力；第二，依据责任把权力分配下去。只有两者相结合，组织效率才能达到最高。 3.人力资源管理 分利与人的效率最大化 福列特 让个人发挥效率，组织需要做四件事：为组织成员创造机会，建立良好的组织环境，满足人的需求，挖掘人的潜能，在此基础上，个人效率才会被发挥出来。当企业发展到一定阶段的时候，管理必须要解决人的效率，所以德鲁克才说，在整个管理过程中，人是最积极、最活跃、最能够创造价值的资源，只有将人的效率发挥出来，管理的效率才得以实现。 4.协同与系统效率最大化 近年来，组织间的发展模式由单向、僵化的供应链管理，向灵活、动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共识。一旦消费者的新需求出现，就会形成一个新的价值网，价值网中的个体或是企业，会以订单为中心，快速聚合和协同工作。数据的交换和共享极大地增加了消费者和企业之间的效率，一旦任务结束，“柔性共同体”自动解散。我们今天所看到的优秀企业无一例外都能很好地整合外部资源，直接面向顾客创造更好的体验，甚至与顾客协同创造价值。 为了获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。 二、书中第二部分基于上述的基本观点和基本判断，把着眼点放在构成系统整体效率的一些关键要素以及组织在新环境下所必须面对的问题上。关注系统整体效率首先是因为今天的企业是在更多的外部资源高效链接与协同中生存的，因此，我们关注的第一个关键要素是企业边界。而在持续动态的环境下，无论是企业自身，还是企业外部成员之间，都需要有在动态中构建有效协作关系的能力，否则无法获得整体效率，因此，我们关注的第二个关键要素是契约与信任。在重构边界与建立基于契约信任的基础上，我们可以分别讨论第三个、第四个关键要素，组织内协同与组织外协同。这些关键要素的获得，主要是从领先企业实践中归纳而出，每一个鲜活的企业实践都给予了我们巨大的帮助。 领导者的新角色，传统的领导者角色为决策角色、人际角色和信息角色，新的领导者角色为布道者、设计者和伙伴。今天需要领导者成为布道者，让大家在价值观上保持一致，在不确定环境中找到确定的方向；需要领导者能够把梦想设计到产品和组织之中。更重要的，需要与团队成员成为伙伴关系，这里的挑战就是领导者自己能够成为被管理者。 对于现在的企业而言，需要拥有一种能力，链接上下游的合作伙伴，链接相关产业的合作伙伴，还需要和其他产业、资本、顾客组合在一个共同生长的网络中，这由“共生逻辑”统和而成。 三、第三部分在前两部分的基础上，聚焦于实践运用。从优秀企业实践中总结出一些规律性的认识，主要围绕着三个话题展开：一是如何塑造协同价值取向，二是关注管理层的反应以及对员工的影响，三是培养卓有成效的协同管理行为。 我们的一生，就其形式而言，不过就是由大量的行为习惯、情感习惯、理性习惯堆砌而成的。这些习惯有体系地将我们的幸福与悲伤组织起来，令我们无法抗拒地走向各自的命运，无论这命运结果如何。 ——威廉·詹姆斯 任何一种知识，只有当它能够应用于实践，并改变人们的生活时，才会有价值。让一切理论在实践检验中成就自身。让我们每个个体都成为 Smart Creative！

微信听书app上下班的路上时间听完的，对于一个不成熟的企业来说，业务流程都还没有完全标准化的时候，组织机构职责都很模糊的时候，讲协同可能会更有害。分工，分权，分利，分的过程有标准，分的结果是不同的人不同的部门都对自己所处的位置所做的事情有个清晰的认知；定位明确以后，讲协同。就是对立统一的基本逻辑，相互独立又互相统一，我简单的这样理解协同。独立自主上的统一战线，又能保证齐心协力办大事，效率就是自然而然的事情。所以，不管是什么时代，机械化，电气化，信息化，不管时代怎么变，对立统一的规律是具有普适性的，协同也是必须认真研究和对待的。

这应该算是春花教授之前那本共生的续集或者叫做姊妹篇更合适……不如之前的共生精彩，内容有一些凌乱，但中西方文化的交融很精彩…… 未来的企业甚至可以说未来的世界都是属于共生共赢的……英雄主义的时代已经过去了……相互合作，共同发展

陈老师的这部大作我是逐字逐句读完的，其睿智的见解、敏锐的视角、透彻地剖析、深刻的洞察力、振聋发聩的心智穿透力、一发千钧的震撼力……均为我辈无力为评! 但可以肯定的是:再这样一个混沌、不确定性交织更迭的大时代里，世界重新回归到了同一起跑线上，而陈老师的著述不失为我国、我族未来竞争之宝鉴、救世之重器、发展之圭臬!是为给五星之由!

数字化时代中国企业组织管理的引领者陈春花教授，阐释当今提升组织效率、获得高绩效的根本方法——协同。适合所有在数字化转型中探寻管理新方法的人。 在万物互联时代，外部环境已成为影响组织绩效的关键因素，企业战略由竞争逻辑转向共生逻辑，取得绩效的关键由“分”转向“合”。协同才能获得组织内外的系统整体效率，在不确定的环境中赢得未来。

协同：数字化时代组织效率的本质 企业是提高社会效率的组织，企业优秀不在于比别的企业盈利更多，而在于比别的企业效率更高。 2015年之前为互联网1.0时代，特征是“消费互联网”，创新价值是营销至上、流量为王、虚拟经济。2015年之后为“互联网2.0时代”，特征是“产业互联网”，创新价值是产品至上、服务为王、共生经济。而在当下以开放、合作、共享为特征的共享经济时代，不论是传统企业还是互联网企业，系统越封闭，越阻碍组织的成长。 在互联网技术与数字技术时代背景下，组织如何获得系统整合效率？协同可能是解锁“未来世界”的一把钥匙。当我们真正认知到自身的能力边界，又要用有限的能力去完成责任和使命的时候，我们才会感觉到协同的力量。 本书讨论的就是：“互联网时代与数字时代”背景下，组织在强个体的情况下如何改变管理范式，打造组织平台，支持和激活个体创造力；组织如何将优秀的个体结合在优秀的平台上，充分提升和释放组织创造力；如何将相同甚至不同领域的组织，转化为荣辱与共的命运共同体，进行高效协同价值创造，获得系统整合效率。 ◆ 第一章 管理的职能和要素 管理五大职能 计划职能。就是设计行动方案；使企业达到目标。 组织职能。就是合理安排人力、物力去实现目标。 指挥职能。即指挥下级的行动。 协调职能。即使组织内的资源与活动能够相互配合。 控制职能。就是保证实际工作与计划拟定的标准相一致。 管理五要素 计划，就是探索未来、制定行动计划； 组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构； 指挥，就是使其人员发挥作用； 协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量； 控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。” 管理五要素： 计划、组织、指挥、协调、控制 14条管理原则： 1．劳动分工；2．权力与责任；3．纪律；4统一指挥；5．统一领导；6．个人利益服从整体利益；7．人员报酬；8．集中；9．等级制度；10秩序；11．公平；12．人员稳定；13．首创精神；14.团队精神。 · 劳动分工。实行劳动的专门化，可提高雇员的效率，从而增加产出。 · 权责相当。管理者必须拥有权力以发布命令，但权力必须与责任相当。 · 纪律严明。雇员必须服从和尊重组织规定，领导一身作则、管理者和雇员对规章有明确理解和公平的奖惩对于保证纪律的有效性非常重要的。 · 统一指挥。一个下属人员只应接受一个上级的命令，并向这个上级汇报自己的工作。 · 统一领导。从事同种工作的任何部门应该由同一个管理者按一个统一的计划来加以领导。 · 个人利益服从整体利益。个人和小集体的利益不能超越组织整体的利益。 · 报酬。必须给工作和服务以公平合理的报酬。 · 集权。集权的程度应该适合于该企业的实际情况和所属环境。 · 等级层次。表现为从最高权力机构直至低层管理人员的领导系列，上下层次之间和横向部门之间应保持灵敏的信息沟通。 · 秩序。企业成员和物品都应各得其位、各得其用。 · 公平。管理者应该友善和公正地对待下属。 · 人员稳定。减少不必要的流动，以保证所属人员能很好地完成工作。 · 主动性。鼓励员工发表建议和增加执行任务的自觉性和积极性。 · 团结精神。任何分裂对企业都是非常有害的，所以要注意协作、协调、沟通、配合，甚至包括必要的妥协。 ◆ 第二章 效率及其认知 组织管理的实践活动中，管理需要解决的根本问题是如何提升效率。劳动效率、组织效率、人的效率，来源于分工、分权、分利。 然而今天的组织管理正伴随着科技变革，发生着根本变化： （1）强个体出现，组织与个体之间关系改变； （2）强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部； （3）技术创新与技术创新普及的速度加快，驾驭不确定性成为组织管理的核心； （4）组织不再具有“稳态”结构； （5）“共生”成为未来企业组织发展的进化路径。 价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品或是服务本身，在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成员必须是共生协同的关系。 因此，在传统管理模式的基础上获得协同效用，需要重构企业边界，建立基于契约的信任，构建组织内外的协同模式，打造协同价值取向，并形成有效的管理层协同管理行为。 ◆ 第三章 企业边界 在互联网时代和数字化背景下，行业边界、企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，这已经不再是一种趋势，而是一种现实。 因此，对企业而言，需要呈现出来两种边界模糊化的方式，一种是内部活动市场化，打破内部“部门墙”，领导者角色转为布道者、设计者和伙伴；另一种是外部交易企业化，通过嫁接其他行业的理念和技术，用新的手段突破原有的行业惯例和常规，实现颠覆性创新。 同时，平台的出现更是彻底模糊了行业边界，使得企业快速集聚资源和用户，晋级行业领先地位成为可能。平台使得企业边界不再受缚于自身的资源约束。平台和互联技术的有机融合，使得价值创造方式发生翻天覆地的变化。 传统制造业向互联网转型将面临着“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，并呈现出“外去中间商、内去隔热墙”的管理趋势。 ◆ 第四章 基于契约的信任 在任何时代，当社会资源与物质资源同等重要时，信任成了验金石。新经济更是始于技术，终于信任。如何获得有效的信任？一个有效的发展路径便是契约设计。 组织本身就是各种契约缔结的集合体，也是个体之间交换产权的一种方式。 组织信任既来自信息透明，又源于情感因素。伴随着现在数字化技术、自动化程序、区块链技术等大量更迭出现，技术穿透于契约设计中，为信任机制的建设提供了“信息无疑”的保障。数字技术能“不信任”的问题，但信任与不信任是两套具有显著差别的心理与认知决策活动。主体间信任的基础在于对被信任方能力、善意及正直的评价。从这个角度上说，技术手段只能保证信息透明、主体能力，而不能确保对被信任方的情感评价。 虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但最为本质的东西是，人们高效合作是因为相互信任，他们拥有相似的道德价值观，遵循相同的道德默契，这种基于认同形成的信任才是组织内外协同的关键。 组织内部和员工之间由经济契约、心理契约和社会契约三种契约关系构成，在实践中还存在一种“个性化契约”。日常管理实践中，“向上管理”和“向下负责”是对内部信任体系很好的检验。 特别是在互联时代，信任的主体在不断扩大，不仅组织内个体高度互联，需要信任支撑，组织外的价值网络生态，也要求高度信任以协同成长。组织间信任能很好地降低各主体因不确定性和依赖产生的投机行为。企业构建的生态链、价值网络有效运作，只有获得基于建立信任后带来的资源或信息输送，才能有效帮助单个企业克服“能力困境”“资源孤岛”“信息孤岛”等。 契约信任的一个基本原则就是使得价值网络各主体之间能高效协同，而这其中最为关键之处又是要建立符合各主体心理预期的价值创造、价值评价与价值分配机制。信任来源于这一整套的价值创造、价值评价与价值分配过程，在价值网络之间形成“互为主体、资源共通、价值共创、利润共享”机制是促进信任形成的关键因素。 ◆ 第五章 组织内协同 企业的生存源于满足客户需求；企业的成长需要精耕需求驱动创新，为用户创造的价值增值；企业的发展在于通过创新拉动需求，进而创造客户。 这一切的逻辑都基于组织管理——通过充分的沟通与交流，使得组织共同目标与协作意愿能够较好地融合在一起，各组织成员协同，最大程度地进行技能互补、资源互补、智慧互补，更好地发挥协同效应，创造更大的顾客价值，完成组织目标。 传统的科层制对环境及顾客需求缺乏一定的反应力与竞争力。因此，今天的组织结构更需要灵活性和非结构化，组织结构的设计就要以顾客为导向的根本原则，拿掉“部门墙”，为组织员工提供服务支持、资源供给、价值评估与愿景激励，使得员工有更好的热度、资源和能力去满足顾客的需求。在这样的组织结构体系中，信息流向不能再是单向的，或是双向的，更应该是一种网状的，从而打破“信息孤岛”、“知识孤岛”和“资源孤岛”，使得知识、资源得到充分有效的利用。 如今在管理的实践中催生出：化小单元、去中心化、“平台+创团化”、“大平台+小前端”、“人单合一”等模式。 互联网时代，随意超级个体的崛起，人才流动的加速，个体与组织的关系更倾向于呈现一种共生关系，传统的“企业+雇员”的形式受到了冲击，而组织内工作也不一定全部依赖于全职雇员来完成，而将通过多元化的工作主体和方式来完成。 正是个体与组织之间的动态组合，才使得组织和个体都创造了属于自己的价值。组织管理者也要认识到，组织和个体的关系应是共生，互为主体，彼此贡献价值。一方面，组织要将优秀的个体集合到组织平台上，并提供个体成长与释放能量的空间，给予个体充足的授权、资源与支持。另一方面，个体也要充分发挥自己的创造力，与他人合作和协同，注重自身的价值贡献，为组织发展贡献价值和提供支持。 ◆ 第六章 组织外协同 公司之所以衰败，是因为它们停止了探索其获得成功的根源，忘记了成功实际上是一个不断探索的过程。你必须不断地思考，更好地理解成功的根源，思考可能面临的威胁。如果你认为自己已经获得了全部答案，就不再继续思考。然而，万一你的答案中有些是错误的呢？由于你不再勤思好问，不再坚持追求真理，结果开始走向失败，甚至连你努力的方向都有可能是错误的。 组织今天所面对的根本性挑战，其实是“万物互联”。数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。企业若只关注到机会或者自身的发展空间，而没有立足于“共生”与“众享”的可持续性发展之中，在快速迭代和变化的环境下，很容易就被颠覆或者淘汰。企业如何才能保证自己走在正确的道路上？答案是：建立分享与共生模式。 “共生”让企业从“竞争逻辑”回归顾客价值，更加注重客户新的需求、价值主张、价值增值等，响应了数字化时代下回归到“以人为本”的层面上来。 企业与顾客之间，如果找不到一个合适的交互途径，顾客完全可以重新定义企业，重新定义行业。企业与顾客的“强链接”带来的柔性价值网，完全可以决定企业生死存亡。 “柔性价值网”贡献于组织外价值共创，其价值在于：第一，可以拓展组织的开放性，组织突破自身资源约束；第二，使得组织间由无序到有序，产生协同效应，提高组织外部效率；第三，降低组织的外部依赖，提升对“不确定”环境的适应性，实现组织持续发展；第四，内部结构和外部关系的调整，使得组织可以高效增值服务于顾客价值。 “一切都在重构”，组织间关系也被彻底重构了，这是互联时代企业必须要面对的事实。企业处于一个更加互动、关联、开放的，类似于“生态系统”的格局中，所以企业的管理效率更加依赖于外部，组织绩效的获得也越来越依赖于外部。组织在这样的环境中生存，需具备“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑，组织外协同已被时代赋予了全新的内涵。 ◆ 第七章 协同价值取向及其塑造 在价值链重构过程中，企业的价值取向是面对激烈的市场竞争进行价值重新分配，以及处理各种矛盾冲突的“定海神针”。 协同不好的企业内部的耗散量可能超过30%甚至更多。这实际就是企业管理的黑洞，这个黑洞就是信息不透明，流程不可视，目标管理和它内外的协同管理处在一个非良性的状态，那么它的整个组织的效率，被大量地耗散。 互联网+从根本上说是通过技术、产业、人群、价值之间的协同来实现的，进而派生出“协同五环”体系：第一环是工作协同，第二环是业务协同，第三环是集成协同，第四环是产业链协同，第五环是社会化协同。 协同价值取向和协同价值管理方面，价值预期、价值创造、价值评价和价值分配对应着协同管理的四个环节——协同价值预期、协同价值创造、协同价值评价和协同价值分配。 协同价值预期阶段着重关注点为“诚”；协同价值创造阶段着重关注点为“利”；同价值评价阶段着重关注点为“信”；协同价值分配阶段着重关注点为“不争”。基于“诚、信、利、不争”为导向的“协同管理”价值取向进行的“协同公民行为”，是以志愿主义和功利主义两种机理作为支撑的。 “管理即决策”，提出决策判断有两个前提，一个是“价值判断”，另一个是“事实判断”。对于企业而言，企业的价值观本身并不会产生绩效，产生绩效的是价值观管理。企业文化是支撑战略落地实施的有效工具，战略的有效达成必须以契合的价值观为基本保障。 ◆ 第八章 管理层的反应及其对员工的影响 员工的绩效是由他的直接上司决定的。经理人员的三项基本职能：①提供沟通体系；②发挥促进作用以便获得必要的努力；③提出和界定目的。 只有管理层对基本价值观的持续承诺，才能表达出企业的价值取向和定位，也才能让价值观真正表现出对员工的期望、引导和约束力。当一个管理者从利他的角度思考和行动时，领导气质、魅力和绩效就会同步呈现。 局部利益是系统利益的异化。当利益开始慢慢扩大，个人或是部门为了保护这部分既得利益，开始以局部利益为重，不惜损害系统利益。在组织情境下有三种原因：第一，是因为职能分工，分工为部门划分了职能边界，边界之间衔接之处就产生了不和谐的因素；第二，是问责机制的存在，导致在责任不清的部分，相互推诿扯皮；第三，既得利益丰厚，占山为王意识强烈。 管理沟通是润滑剂、黏合剂和催化剂。在企业，其实只有员工才真正了解并能够满足顾客的需求。如果管理者与员工坦诚相对，让员工得知全部的信息，以及所遭遇的情形，员工就会和管理者一起来面对问题并解决问题。如果顶头上司和经理等正式沟通网络不能完全满足员工的信息需要，则不受控制的、非正式的沟通网络将成为企业经营方针与发展方向的基本信息源。如果管理层不做出主动的有效沟通，员工们会更容易从不同的渠道获得“小道消息”，那些不受控制的、非正式的沟通网络则会更加广泛地影响着员工，进而直接影响企业的发展。 ◆ 第九章 培养卓有成效的协同管理行为 今天，在信任度低、价值观多元、外部环境巨变的情况下，组织可否持续存活更加依赖于领导者的洞见、指引和定力。领导者既能够发展自己，也能够发展别人。他们能够把使命、愿景和人紧密关联起来，把经济发展和人紧密关联起来。卓有成效的领导力最根本的要素是管理者本人。 今天最大的机遇，就是如何从对未来世界的判断中找到企业发展空间，所以企业需要寻找组织之外面向未来的属性；从现实世界到未来世界的过渡，要求企业伸出触角，通过与外部世界的强链接，获得更高的系统效率，帮助实现过渡的方法就是管理者的协同行为。 卓有成效的协同管理者的基本特征是：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏。 卓有成效的协同管理行为的集聚与培育：充分利用技术平台，“灰度管理”，授权信任，激励激活。 ◆结语 企业是提高社会效率的组织，企业优秀不在于比别的企业盈利更多，而在于比别的企业效率更高。 2015年之前为互联网1.0时代，特征是“消费互联网”，创新价值是营销至上、流量为王、虚拟经济。2015年之后为“互联网2.0时代”，特征是“产业互联网”，创新价值是产品至上、服务为王、共生经济。而在当下以开放、合作、共享为特征的共享经济时代，不论是传统企业还是互联网企业，系统越封闭，越阻碍组织的成长。 在互联网技术与数字技术时代背景下，组织如何获得系统整合效率？协同可能是解锁“未来世界”的一把钥匙。当我们真正认知到自身的能力边界，又要用有限的能力去完成责任和使命的时候，我们才会感觉到协同的力量。 本书讨论的就是：“互联网时代与数字时代”背景下，组织在强个体的情况下如何改变管理范式，打造组织平台，支持和激活个体创造力；组织如何将优秀的个体结合在优秀的平台上，充分提升和释放组织创造力；如何将相同甚至不同领域的组织，转化为荣辱与共的命运共同体，进行高效协同价值创造，获得系统整合效率。

协同五环体系总结还是不错的。 第一环是工作协同，企业内部的工作协作，助力企业提升组织效率，加强内部协作，特别是针对中大型组织，如何完成复杂组织形态下的高效协同至关重要。 第二环是业务协同，工作和业务相互融合，助力企业结合应用场景和业务需求，定制独有的业务应用，并结合用户所在行业，定制各具特色的业务应用场景。 第三环是集成协同，助力企业打通信息流、数据流，消除企业信息孤岛，联动企业业务系统，保持企业信息口径统一，辅助企业管理者进行管理决策。 第四环是产业链协同，企业要在生态中完成协作，比如说供应链、订单、交易、分享的协作，企业的生态和上下游之间要完成相互协作，由企业“管理”走向企业“运营”。 第五环是社会化协同，通过构建企业信息化生态、整合社会资源、前后系统联动、数据广泛积累，助力企业实现创新营销及创新服务。 在这个组织内外边界重塑，跨界颠覆时有发生的时代，企业和企业之间的竞争越来越呈现为组织内以及组织间系统效率之间的竞争，而“协同五环”为我们认识系统效率提供了明确的关注方向。

多好的一个管理议题，只可惜作者的论述不爱点题，尽喜欢说一堆虚空套辞，给人以矫揉造作即视感。 翻过陈老师的多本管理论述，很一股老学究的隔靴搔痒、空中楼阁、纸上谈兵…的阅读体验。