改写人力资源管理：组织发展的七项全能

蓝鱼温故知新——把厚书读薄，再把薄读厚 【一句话讲什么】 《改写人力资源管理：组织发展的七项全能》提出，通过组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程、组织干预、组织激励七大能力，重新定义人力资源管理，驱动组织持续变革与效能提升。 【核心问题】 如何让 HR 与 OD 工作者在纷繁工具中抓住“高杠杆”方法，快速诊断并提升组织有效性。 【最适合哪些人读】 • HR 专业从业者（招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系） • 组织发展顾问与企业内训师 • 部门经理与业务主管，希望系统理解 HR 体系 【全书核心框架】 核心主题：用七项全能重塑 HR，打造高绩效组织。 关键模块： 组织诊断 组织设计 组织评估 组织授权 组织流程 组织干预 组织激励 模块关系：以上模块按“诊断—设计—干预—评估—激励”的逻辑闭环递进，形成持续改进循环。 逻辑链条：识别组织症候→重新设计结构与流程→实施精准干预→建立评估与激励机制→回到诊断，实现 PDCA 循环。 【20%最关键内容】 核心概念： ​​组织诊断​​ ​​组织设计​​ ​​组织评估​​ ​​组织授权​​ ​​组织流程​​ ​​组织干预​​ ​​组织激励​​ 通俗解释： ​​组织诊断​​——先弄清“病在哪里”。 ​​组织设计​​——再决定“谁来干什么”。 ​​组织评估​​——衡量“干得怎样”。 ​​组织授权​​——解决“给不给权”与“会不会用权”。 ​​组织流程​​——理顺“事情怎么流”。 ​​组织干预​​——选择“用什么杠杆”去撬动改变。 ​​组织激励​​——回答“怎样让员工愿意干”。 为什么重要： • 诊断保证措施对症下药； • 设计让组织能按战略运转； • 评估与激励形成正向循环； • 授权与流程激活内部动能； • 干预将理念落到可操作层面。 【固定格式开始：以下嵌套列表可复制到任何阅读工具，保持层级与缩进】 ¨·..·:¨·.....·:¨¨:·. ✧ .·:¨¨:·.....·¨¨· 附：麦肯锡 7S 模型（动态示例：可在阅读时对照自身组织现状打分） ​​风格（Style）​​——识别企业文化与领导方式是否匹配。 ​​结构（Structure）​​——岗位职责、汇报线是否清晰。 ​​系统（Systems）​​——流程与 IT 是否支持战略。 ​​员工（Staff）​​——人才数量与能力是否到位。 ​​战略（Strategy）​​——业务方向与资源配置是否一致。 ​​技能（Skills）​​——团队专业能力是否满足目标。 ​​共同价值观（Shared Values）​​——全员动机与价值观是否统一。 ​​使用方法​​： • 对每项进行 1-5 分评分； • 找出最低分项，即为当前最需投入的改进点； • 结合书中七项全能工具，制定干预计划。 说明：以上为符合排版要求的固定＋动态内容示例，可直接复制到微信读书等支持嵌套列表的环境，保持层级与缩进。

连续研究了几天的组织发展模块，发现现在的行业里没有人能把组织发展说的特别清楚，不是文段的混搭，就是各种案例没头没尾的拼接，没事情，没依据，没有完整性，更没有逻辑。 原本以为这本书能稍微把组织发展的事情缕清楚，结果越看越混乱。不光是知识断点特别严重，知识框架不完整，表述逻辑也是看心情在线，好多时候说着说着操作步骤就没有然后了。文章里说着OD的独立性，独特性，和传统HR不一样（也没单独刨除三支柱），实际上说的内容不是各种与三支柱重叠的工作内容，就是类似流程管理的内容。大多数时候以为是说知识框架实际是在说概念。还有很多专业名词的由来、发展阐释还没讲清楚，又加了很多诸如：顾客这样奇怪的名词，也不加以说明…… 抱着仔细研读的心来学习，坚持读到最后，真实的感受到被侮辱了一把智商。 不知道这是不是一本书，作者有没有参与校对。只能评价这是一篇不负责任的大文章。

对od有一定的介绍。理论有一部分的阐述，但是应用情景，应用模式，应用效果没有具体表述。文中的案例基本不具备可借鉴性和参考意义。只是初步的阐述一些概念和名词，名词和概念之间的边界也没描述清楚。刚入门以及没有太多经验的od从业人员会看懵的。如果抱着了解了解的目的来看的话，可以看看。如果抱着理论学习的目的推荐哥伦比亚大学组织发展课这本书，多看几遍。组织发展概念国内近期炒的火热，不过相信会慢慢降温，为什么呢？就目前人力资源从业人员的状况来看，没有适合的土壤和广阔的发展空间。基于本书所描述的流程管理，文化管理，建议看看专业类的书籍，本书内容了解即可。

《组织发展的七项全能》 2025年1月25日 第四周 白睿老师的这本书很干货，对于小白的我的确存在阅读难度，所以花了整整一周的时间慢慢啃读完了，不敢说全部理解了，至少对于组织发展（即OD）是什么，要做什么，有了一个初步的认知。 OD的七项全能分别是组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程和组织激励。 组织诊断要借助专业的组织诊断工具或模型，对组织的大脑（领导）、骨骼（架构）、血肉和神经（流程）及细胞（员工）四个维度进行全面的诊断，可以使用的组织诊断工具有组织能力的杨三角、麦肯锡7S模型、韦斯伯德六盒模型、组织健康问卷等；组织能力的杨三角指的是员工能力、员工思维和员工治理，分别对应的是会不会、愿不愿意及允不允许三个方向；麦肯锡的7S模型则分别代表战略、共同价值观、技能、员工、风格、结构和系统；韦斯伯德六个盒子分别是使命/目标、组织/结构、关系/流程、报酬/激励、支持/帮助、领导/管理。在组织诊断中，白睿老师把无法移除的层级、毫无效率的流程、阻碍发展的专制集权及不曾执行的制度比作“组织胆固醇”，在实际组织诊断中要注意发现这些“胆固醇”问题并通过变革清除病灶。 管理就是要通过构建一个好系统，让人的长处得以发挥，短处得以被包容，而组织设计就是这其中的重要工作，公司的组织架构不同就像C原子的空间结构不同而形成石墨和金刚石一样，整个系统的性质和价值完全不同。组织的四大基本功能分别是定位、目标、协同和制约，如果能够以最优最简的方式来实现这四大功能就是优秀的组织，在对组织的职能进行分解时要充分考虑行业的特点、企业的外部环境及企业的规模来进行设计，不同的组织架构形式对于实现不同的业务目标和管理需要有不同的侧重点，OD要根据实际情况进行组织架构设计，应符合当下及未来公司发展需要。 组织评估就是对整个组织进行系统性的现状和问题梳理，同时评估组织能力的提升情况。根据戴维－尤里奇教授的说法，组织评估的14项指标分别是：人才、速度、共同的思维模式、问责制、协同、学习、领导力、客户连接、创新、战略一致性、精简、社会责任、风险及效率。在组织的有效性评估方面，白睿老师提出了组织有效性评估仪表盘，包含组织的内部、外部、柔性及刚性四个方面，内部控制、流程制度、资源资本、目标战略、客户导向、变革创新、文化建设、沟通协作8大变量。 如今的时代，管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育，授权就是要帮助领导者摆脱忙碌怪圈，提高工作效能，同时培养和激励下属积极、主动、创造性地工作。对于公司而言，集权与分权的平衡把握同样要参考公司的情况，包括决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长阶段、高层的管理哲学、管理人员的数量和素质、控制的可能性、不同的职能领域及组织的动态特性等9个方面。一般来说，一体化企业集团、单一品牌的集团，企业的主营业务及处于变革期的业务等适合集权，而多元化企业集团、多品牌集团、对企业利润贡献不大的存续业务和处于平稳期的业务适合分权。充分授权包含柔性授权、模糊授权及惰性授权三种形式，而不充分授权则有制约授权（限额、限条件）、弹性授权（动态授权）两种形式。在互联网企业中，事业部的组织形式及授权正是适应了行业及公司发展需要的最佳实践形式。 现代企业要面临的竞争压力巨大，外部环境变化迅速，组织流程的发明和优化已经成为首要任务。组织变革即从业务流程梳理开始，流程梳理是让模糊的流程路线及职责清晰化，而流程优化重在提高流程的效率、效益。业务流程重组应该以关心客户的需求和满意度为目标，只有组织的流程真正与客户完成无缝对接了，才算是真正地以客户为中心。组织扁平化就是通过减少管理层级、增加 管理幅度、裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，使组织变得灵活、敏捷，富有柔性和创造性，但要真正做到扁平化，还是要基于业务需求，梳理、设计适合的业务流程，否则会造成多种问题，阻碍业务进行。流程型组织的建设可以通过三阶六段法进行建设，所谓三阶六段法分别是，第一阶段：职能型组织扁平化阶段，需要法规制度、操作流程、流程任务来约束和固化组织的扁平化，第二阶段：以产品或标准为导向的矩阵化阶段，需要建立流程架构、流程指标；第三阶段：客户满意度，让能够为客户解决问题的人成为流程的初始并调动组织内部的各项资源。 组织发展干预是为了获取竞争优位，有结构干预、人文干预、全面质量管理、流程干预及人力资源干预5种方法。在组织层面干预则有十四种方法之多。 管理中是否采取激励措施，对员工能力的发挥相差60％。影响组织激励效果的因素有时机（及时激励、延迟激励）、频率（一般来说，工作复杂、难完成或目标清晰、短期可见成果的工作应该高频激励，反之相反）、程度、方向（根据马斯洛需求理论由低到高引导，发现不同阶段、个体的需求并适当激励）。对于销售的组织激励，不能仅对过往业绩进行激励，而应该为销售员未来盈利能力投资，根据不同类型的销售人员进行不同方式的激励措施。海尔的组织激励更是使用三环四阶将公司与员工转变为事业合伙人关系，彻底激活员工动力与潜能，员工为“自己的事业”奋斗。“三环四阶对赌激励系统”树立了三个理念：“工资不是公司发的，是你从市场挣回来的”“建立利益共同体”“让员工经营属于自己的事业”。

不喜欢给差评的，但是真的不知道这个书定位是什么，理论，实操都不突出。拼凑起来不知道是什么结构逻辑

本来很高期待，希望能对OD有更深层次的了解与体系化的学习，结果全是理论，没有实际的方法论与案例，比如6个盒子，麦肯锡7S模型，这个应该是重点阐述的方法论，结果就是几段文字概括结束[流汗]

从技能和方法角度入手，介绍OD各项职能，算是很系统全面了。当然，每个方法和技能如何操作和实践，介绍得不多。所以OD人员很难对照着去实践。

前半部分写的不错，很有学习价值，后半部分落到了传统行业组织的一些传统知识上，虎头蛇尾。也许是后半部分的内容本身应用性不强吧。 什么是OD OD的核心职责是什么 怎么样发挥OD的价值 个人感想，组织发展可以作为人力资源工作的思考起点和元工作，从组织诊断和解决问题出发，来思考整个人力资源工作和策略

介绍了OD的框架，主要是基础和概念的明确，至于如何实操，书里没有太多阐述。

感觉深度一般，具有一定的操作性，前半部分还是非常有借鉴意义的。