战略中心型组织

如果只是将BSC当成一种考核工具，注定无法成功。 BSC的神奇之处是揭示了战略假设的因果关系，建立起组织的无形资产（人和流程）与有形资产（客户和财务）的关联，并用统一的语言将战略传递给组织中的每一个人；同时，客户角度是整个战略的核心，定义了增长是如何实现的，而客户的价值定位是增长和赢利的关键。第三，参与式的管理风格是成功实施平衡计分卡的保障。 先进的管理工具，如BSC、OKR等，为什么在国内难以得到普及？一个不容忽视的原因是大多数民企仍然在追求短期主义，将战略工具用成了绩效工具。 所以，能不能成事，重要的不是工具，而是使用工具的能力。再好的工具，如果不吃透它、理解它，只会让自己误入歧途，越来越无知。

如何将制定的战略在基层予以落实一直是企业经营和发展过程中无法回避且难以解决的问题;通过引入记分平衡卡，细化不仅仅包括财务指标的考核标准，调动员工的积极性，助力企业战略从上到下的落实。 书中埃克森美孚公司的例子无疑证明了这一方法的有效性，但如何制定切实有效的指标对于相关部门来说是一个很大的挑战。 总的来说，思路可以借鉴，但要真的落实可能还需要引入专业机构对考核体系进行进一步细化……

1. 平衡记分卡强调的是一种战略制定和执行逻辑，即战略行动方案从上至下的协同，这与绩效考核机制是有本质区别的。 2. 平衡记分卡是将公司无形资产转化为有形客户和财务成果的行动地图， 因此被称为战略地图 3. 平衡记分卡的基本框架为：财务-客户-内部流程-学习和成长 4. 平衡记分卡的制定为实现差异化竞争提供了逻辑依据：产品领先，客户至上还是优异运营，领导者必须有所取舍

最早知道卡普兰是从《管理学》教材中的平衡积分卡开始。平衡计分卡提供了一个框架，从4个不同的角度审视用于创造价值的战略，也可用于组织绩效管理。1．财务：从股东角度来看的增长、赢利和风险战略。2．客户：从客户角度来看的价值创造和差异化战略。3．内部流程：用以提高客户和股东满意度的各个业务流程的战略重点。4．学习与成长：用以营造支持组织变革、创新和成长的组织氛围的战略重点。 《战略中心型组织》一书在第一章中阐述了战略型中心组织的原则，其他各部分以每一个原则为标题，辅以大量案例深入论述。原则一：把战略转化为可操作的行动，以平衡积分卡建立战略地图；原则二：使组织围绕战略协同化；原则三：让战略成为每一个人的日常工作；原则四：使战略成为持续的流程；原则五：高层领导推动变革。 这样的书我也只是随便翻翻，实在没办法细读，对不合口味的菜肴细嚼慢咽也不是我的风格。总的来讲，作者以平衡积分卡为基础，围绕5个原则，阐述了战略型中心组织这种组织形态。那么，问题来了，为什么是这5个原则？确定这5项原则的依据是什么？书中没有告诉我们答案！

以前读平衡计分卡，只知道它的四个维度指标。 但这次，却读出了一套将战略转化为行动、将行动关联为因果、用共识凝聚组织、借反馈驱动进化的完整管理体系。 平衡计分卡是“骨架”，战略是“灵魂”，二者的结合才能塑造出一个有方向、有活力、能打胜仗的战略型组织。

2023年花了大半年时间，把卡普兰教授和诺顿博士合著的五本平衡计分卡专著全部阅读了一遍，同时也穿插着阅读了两本秦杨勇都是写的相关书籍。 平衡计分卡及战略地图，从最初的绩效评价工具，已经发展为一套完整的战略管理理论体系，并被《哈弗管理评论》评为75年来最伟大的管理工具。所以这个“好评”已不是我个人做出的了，我个人是深深信服这套理论的。 阅读这套专著的目的当然是希望能学以致用。然而根据我个人比较版面的经验，发现目前国人对科学管理的理念普遍不太接受，或者只是口头接受，当应用于管理实践中时，往往轻描淡写的一句“那是理论”，就毫不费力地把这些已在西方行之有效的管理方法束之高阁。另外国人似乎更强调个性化、特殊化的一面，总是提出我们的企业有多么多么的与众不同，因而无法应用在西方已被广为授受的理论与工具；因此他们更乐于一事一议，更“艺术”化地处理事务。 除了上述“普遍化”的问题之外，对于平衡计分卡这个具体的战略管理工具来说，在国内应用的难点还包括：很多企业的战略是模糊的，或者说是不愿意清晰化，其动机可能是怕被清晰的战略束缚，担心一旦战略清晰化以后就缺乏灵活性了，甚至是担心失败而给管理者“留条后路”；另外则是担心战略被竞争对手获悉后，对自己造成不利。这个担心也有道理，但西方透明的“阳谋”文化，似乎也行得通。其实，我个人认为，在总体、大线条是“阳谋”的情况下，隐藏一些具体的、细节上的“阴谋”是更好的选择，而且在谨慎处理的情况下是可以把握的。 以上的感触与本套专著并无直接关系，但与其在国内环境下的应用有关。道阻且长，行则将至；行而不辍，未来可期。认清的困难的目的，不是退却，而是攻克。 最后顺便说一下，这五本专著分别是《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图——化无形资产为有形成果》、《组织协同——运用平衡计分卡创造企业合力》以及《平衡计分卡战略实践》。

这本书不错，案例比较多且提供了一些落工具，比okr的一众书本要干，可能这是因为bsc来自学院派，okr来自企业吧，我觉得bsc是一个不错的制定企业目标的工具，底层原则跟okr没什么区别，可以结合使用，bsc用于明确公司的战略地图，okr用于明确个人的战术性目标。

推荐理由：这本《战略中心型组织》是“平衡计分卡”的创始人、两位倍受尊敬的管理大师罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿博士所著的关于“平衡计分卡”的第二部专著，书中首次将“平衡计分卡”从绩效管理工具上升到战略管理工具。 什么是“战略中心型组织”？“战略中心型组织”就是通过应用平衡计分卡，将业务单元、共享服务部门、团队和个人协同到组织目标周围。将关键的管理流程——经营计划、资源配置、预算、定期报告和管理会议等，聚焦于战略。使企业愿景、战略和资源配置自上而下的贯穿，并通过聚焦、协同和学习使组织可以尽享绩效上的突破，从而把战略执行力培养成企业的核心竞争力，并从执行中溢价。 该书不但系统的研究了如何把“平衡计分卡”作为绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程的方法，更是运用了大量的图表及实际案例，详细的阐述了为什么今天的商业环境中，虽然战略深受企业重视，但仍有90%的企业不能成功地执行以及如何执行的问题。该书逻辑严密，层层推理，案例丰富多样，考虑到各种可能性，使读者对战略落地，建立战略中心型组织，有系统的认识。

又读完了一本卡普兰教授的著作，依然推荐。这本书适合那些正在研究平衡计分卡适合怎样的组织、如何在组织中落地、落地过程中可能有哪些坑的读者。

也是因为工作的原因，要给下属单位的总经理、副总经理讲战略地图与平衡计分卡所以，，，此书有很多好的案例与思考