公司改造：“日本企业再造之王”三枝 匡的经营笔记

公司的“危机”与员工抱有的“危机感”不一定相关，甚至不如说是负相关。 也就是说，越是业绩差、员工的危机感应该很强的公司，往往内部越松懈。反而那些业绩好、应该没有危机的成长企业，员工是兢兢业业的拼命三郎。 为什么呢？因为对市场竞争敏感的成长企业员工会对客户的想法和竞争对手的举动、世界的新技术动向等公司“外边”的动态敏感地做出反应。如果在某场战斗中落后，员工会自己感到“痛”。 与此相对，在不行的公司里，员工按照“内部”的逻辑行动，他们对市场上的胜负和客户的声音一般都很麻木。最重要的是员工都输惯了，输了也只会觉得“又输了啊”，不觉得怎么“痛”。 提高组织危机感的经营手法不是由高层来大喊“大家的危机感不够！”，也不是让高层为了改变经营风气而大喊“改革风气吧！”。如果经营者为了改变员工的意识而大喊“改革意识吧！”，说明他的经营能力不够。 我（作者）从自己三十几岁经手的三家公司的经营中，学到了上述行为是多么的没有意义。从那以后，我不再在公司里说“危机感”和“改革风气”之类的词了——说再多也不会发生什么。 改变公司，要由经营者准备一套经过精密计算的战略方法和具体行动的切入口，然后高层还要做好自己成为众矢之的的心理准备，再去推倒既成组织和既成价值观。

作者三枝 匡（Saegusa Tadashi）绝对是一个另类的日本人，简历惊人。1967年毕业于一桥大学经济学部。经历在三井石油化学二年半的工作后成为波士顿咨询集团在日本国内录用的第一位顾问。在斯坦福大学获得MBA学位后，以成为专业的经营者为目标，三十二岁时作为常务空降到住友化学和美国企业的合资公司，一年后当上了总裁。三十五以后四十岁之前，为大塚制药工作，给他们救助的一家风险企业做复兴。然后，快四十的时候，设立了拥有约60亿日元基金的风险投资公司，经历了那里的总裁工作三十几岁时作为总裁分别经历了两家亏损企业的重建和风险投资公司的经营。2002年就任米思米（现米思米集团总公司）总裁CEO,12年间，将销售500亿日元增长到2000亿日元，公司从340人的商社转变成了全球万名员工的国际企业。同时担任一桥大学研究生院客座教授，著有《重返问题现场·经营篇》《重返问题现场·决策篇》《重返问题现场·逆转篇》等。 他对于专业经营者的定义有7个方面： 1．不论去什么状况的公司，都能在短期内发现问题的本质的人。2．能将其对干部和员工进行简要说明的人。3．能以此为基础将干部和职员的心与行动拧成一股绳，力图让组织前进的人。4．然后，当然是能在最后出成果的人。5．专业经营者能超越行业、规模、组织文化等的差异。他（她）积累的通用经营技巧、战略能力和企业家头脑无论去哪里的企业都能通行。6．这种能力从哪里来？来自专业经营者积累的包括修罗场在内的丰富的经营经验。即使直面艰难的状况，也能将其视为“似曾走过的路”“似曾相识的风景”而坦然处之。7．专业人士会自然地得到相应的高价。 作为扭转局面专家，他总结出的三个本领是：1．将“战略”落实到组织基层、让大家活跃起来的“战略之术”；2．让僵化组织复活的“组织之术”，要以变身“战斗组织”为目标，像定制建筑那样设计新组织。这时我们可以换掉“组织”这个词，称之为“业务流程”。3．识人术在走投无路的公司里，有很多员工是决心要悠闲地看热闹的。如果选错了改革团队的成员，业务重建毫无例外会遇到挫折。 而他在受命米思美公司创业总裁承接其他后，他践行自己的扭转思路： 首先，列出公司的核心竞争力，客户不用画图纸，直接从米思米的产品目录中查找就可以得到自己想要的产品。产品目录明示价格各交货期，减少沟通成本。有专业的客服中心，即时为客户解决问题。其次，公司改革从能响应改革的强悍领导人开始作示范，成功后再复制。在设立中国分公司时，他大胆启动刚入职公司没多久主动请缨三十岁的加美健斗。为打破精益化生产改革的停滞状态，请年青的西堀阳平走马上任来当骏河精机的总裁。再次，将原分散各地的客服中心相对集中起来，以利整体流程便捷、顺利，并节约人力。 最后，三枝匡提出了活力企业的“组织活力的循环动态论”的理论，他认为一个良性的公司在运作过程中因基层的活力与战略统合的博弈中会出现四种形态，经营者要随时注意并做相应的调整。 这本书可能是因为作者的写法，内容不够简洁，事例和理论有些混杂不清，看起来有些吃力，但是，其中不少内容感觉对于搞经营管理者来说是有醍醐灌顶之感的。

如果说之前《组织社会学十讲》成功归集了我在理论学习上的所有兴趣之所在，那这本书就是给我实践上的根本志趣指了条出路。 作者从咨询顾问起家逐渐转型成为业务重建专家的身份，最终在五十多岁时接手职业生涯最后一份工作，用十几年时间将一家面临危机的传统企业带成了人员和业务规模都高倍成长的国际集团。 他的成就在世界范围内也许并不稀奇，但此人展现的是典型的知识型管理从业者如何强化自身能力并成功推动组织发展的过程。书中对自己以及推动他人变成“专业经营者”这一过程进行了非常充分和鲜明的描述。可以说，此人简直当老师当上瘾了，净说些大实话，非常难得。其实其中涉及的理论框架并不复杂也并不新鲜， 但在变革中需要拿捏的尺寸、关键点和心态等等软技能软技巧，以及对那些理论成系统的实际运用，作者讲述得非常到位，非亲历者不能为也。 有志于在一定程度上推动组织变革的人，无论是为了自身工作环境还是有什么职业上的野心，都非常值得好好读一下此人的书。

【豆瓣评分：⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️】 写得诚恳，干货颇多。体会较深的有： 1、经营的核心任务永远是“开发业务开发人”。 2、用“创、造、卖”的“时间策略”来审视经营活动每个环节，实事求是、持续精益。 3、用“三页套”的方法论来共享战略，做到准确、简明、热情。 4、用QCT、PPM、ABC三板斧来摸清产品定位、规划业务重心。 5、以商业计划为轴心统合战略与组织，并以不断变化的精神、螺旋上升的眼光，处理好“战略的统合”与“组织的活力”永恒的矛盾。 6、改革要集中火力、攻破堡垒、加强信心、再换战场。选好入口与人才是关键。 7、当领导不能“坐而论道”，而要“行以传道”，“鸟瞰全局”与“躬身入局”的节奏切换、“粗暴的人事”与“细密的养成”的手段互补都很重要。 8、经营能力的高低有赖于你掌握的“框架”多寡，必须终身学习、时时检阅、化为己用。

非常棒的经营管理能力养成书籍，同是对于现今那些公司改革从设计到实施有很大借鉴价值。在书中最常用的是经营人才的培养，因为经营人才的培养是贯穿公司改革的前提条件。 总结要点如下: ①“三页纸”工作法，反思分析-战略方案-行动计划 ②前期战略分析的ppm和abc工具 ③战略设计包括方向、目标、必胜的打发。限定行业及产品，简明扼要表达。 ④米思米的战略在框架原文图中。业务流程是创造买。作者通过四个部分说明改革的脉络。 a. fa作为切入口，展示战略框架 b. 国际化战略及生产工厂建立与兼并下的改善（突出qtc） c. 客服中心的运营改善战略，分散的客服中心集中两个集约中心，人员采取合同工，刚开始集约中心和分散同时存在，采取客服工作“多面手”化及业务流程改善，小胜成果展示，运营成果复制方法。 d. 组织能力, 组织活力和战略统和。以及优化活力组织模式，经营人才专业力，结果导向，辅导力。总裁亲力亲为去指导年轻的经营者。 其他体会如下： 1 复制推广能力 2 战略与组织及矛盾体的平衡能力 3 艰难的培养人才

变革不易，要坚持长期主义，否则随时会功亏一篑！作者将自己的亲身经历向我们展示了什么才是卓有成效的变革: 1.弄清楚组织的主要问题，即“第一页” 2.思考并确定新的战略，即“第二页” 3.坚决行动，即“第三页” 4.成功来之不易，阶段性的成功要与大家分享（客服中心的集约） 5.管理者要到“现场”，才能真正发现问题 6.一个人不易，要培养出懂战略和经营的团队 7.公司的战略选择是什么，不能局限于过往的成功，要敢于打破并坚持。例如调整创始人小团队的运作模式，哪怕这是得到业界和学界肯定的新模式。——没有哪种模式有绝对的优缺点，要和战略匹配！

1、经营者不是学者，所以不可能学习和掌握所有的经营理论。而且，理论还存在着流行的问题，不能听凭它忽悠。重要的是彻底学习属于自己的支柱理论，哪怕只有一种也好。要牢牢地掌握它，包括它在现场的适用。这就是对自己来说的经典。有了支柱理论，其他的框架就会以它为中心在头脑里繁殖开去，像越长越茂盛的树木那样。 2、好演讲需要有明确的逻辑，然后用扎实的数字和事实加以佐证，最后进行条理清晰的经营学说明。然后，什么障碍等着我们，克服了以后能达成什么样的目标，从那个地点出发后下一个的目标是什么——把这些用好懂的顺序讲一遍，自然就会产生故事性。 3、“演讲精彩与蹩脚的分界线不在于写法和说话方法的技巧，是逻辑，是让听众能理解的故事性 4、一个主题攒了几页纸以后，就用它演纸画戏。说话的时候，要伸出自己的食指，就像眼前有听众一样，一边在纸上接连指出要点，一边喃喃地往下说。这是为了确认自己说的话和卡片上的句子能否顺畅交替。不顺畅的话，就要改写标题，或者把语序倒过来，还可以把一页剪成两页，有时还要把每页的顺序做大幅度的改变。 5、关键在于要“点到即止”。高层从上空看到有必要时就踏入现场，然后把该执行的事情分解到部下“能掌握的大小”后重新定义，等到确认了在场部下中有能执行的人，高层要尽快从那里离开。 6、不论能否有效果，只要挑战本身是正确的，就要先试试看 7、高层要首先明确自己的目标。在此基础上要注意的是，如何在自己瞄准的理想与严酷的现实之间妥协。 8、优秀战略的要点在于“限定和集中”、“展示简洁的目标”和“故事性”。 9、如果过于重视外包，把公司内部的功能削减到了对革新的感受力变得麻木的程度，这家公司就会连“自主改换战略的能力”都一并失掉，而这样就可能会陷入严重的战略陈旧化状态。 10、大家都当作小问题的事情其实是重大的关键，而明白这个关键，事情就变得简单了 11、经营领导者如果没有把混沌的事物简单化、构造化并触及其本质的“工具”即框架，组织就会疲敝，接近极限。 12、流程改革不能拘泥于“每个事象”，而必须要以“整体眼光”着眼于其“构造”。把每个事象单独改善的做法不能达成根本性的改革。 13、流程改革绝不能在全公司的所有方面一气进行。必须掌握分解并控制风险的方法。

这是一本没有被人发现的管理好书，一方面展现出日本社会的气氛，另一方面很细节地描述了在企业发展中实践战略的过程，相信对于经理人等高层管理者会有很多可学习的地方。

首先，作为一个从基层刚刚爬到事业部中层的年轻管理者，三枝的对米思米的企业再造过程，让我边读边不自觉的对号入座，自己自己自己所在的部门，所就职的企业，不正是经历了书中所描述的很多场景和过程吗，这一点读书的过程就大呼过瘾。 其次，作者的很多观点，做法不是泛泛的大道理，很多有实操的借鉴方法，比如：在一个相对狭小的空间开会，更能让与会者头脑风暴起来。再比如：培养40岁的潜在经营者，给机会，狠狠地批评，再关键的时刻给出指导。还有：很多管理者实力面临的矮小症的问题，位置和心的不匹配等等。这些问题自己都深刻的体会过，甚至在经历中，多了一些思考。 最后，三枝的框架理论和经营思维，很值得借鉴，在于精而不在于宽泛，甚至可以触类旁通到读书，要注重实践和吸收。 这本书值得推荐给中层和高层的管理者，我也会再二刷甚至三刷这本书的。 2024年5月2日 书山有路

可能是因为我间断看的，没有大段时间通篇读完，总感觉作者想通过介绍米思米从日本企业成为全球企业，尤其是执行中国战略过程中的一些困难，以及把十三个运营中心集约到一起，收购踆和精机的过程中的困难，进而让读者觉得他很了不起。并没有学到多少实用的方法论，只是流水账，可能浅尝辄止的提到了一点分析问题的方法以及培养人的方法。值得一翻吧，反复看的话我不知道还能吸收多少内容。