当薪酬不再与绩效挂钩：京瓷、海底捞的经营机制

胖东来、海底捞等以服务取胜的背后是公司对员工的高质量支持服务和政策。看了几本写海底捞、胖东来的书，总感觉冰山上的部分描述的多，冰山下的部分挖掘的不够。偶然间翻开这本书，虽是人力资源管理的视角，但对管理者或营销者而言不无禆益，甚至是理解现象背后深层逻辑的必需。 💢绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满，而是看不到未来。中国经济已经全面步入“新常态”，各行各业都处于相对饱和的状态，业绩不如人意的情况正以越来越高的概率发生，这正是实施“成果主义”的企业将会面临的致命风险。“成果主义”的另一个副作用就是会带来较为显著的短期效应，体现在实施“成果主义”的企业，员工通常会忽视两个重要的东西，一个是品质，另一个则是创新。 那如何才能让员工长期稳定地提高自己的收入呢？办法只有一个，就是要帮助员工不断地提高自己的工作能力，让他们有能力应对未来因各种环境变化而带来的挑战；让他们有能力掌控自己的未来，能够“赚一辈子的钱”。“以人为根本”并不意味着对员工百依百顺，也不意味着向员工承诺终身雇佣，而是把企业的关注点从业绩成果转移到员工的能力培养。“实力主义”必将取代“成果主义”成为未来主流的企业经营机制。所谓实力，对于管理人员指的就是解决课题的能力，对于现场人员指的就是执行和完善标准的能力。 💢企业如果想要将现有的经营机制从“成果主义”改革为“实力主义”，需要遵循三个步骤： 第一，建立正确的经营理念，明确企业与社会、客户、竞争者、供应商之间的关系，当然，作为经营机制的重点，更应该明确企业与员工之间的关系。我们认为企业与员工之间的关系，不是相互利用、以交易为目的的“共赢”（利益共同体），而是长期在一起成长发展的“共生”（命运共同体），会为了对方的长期利益和成长发展而努力，只有这样做，企业才会和谐健康地发展，企业和员工才会获得最大的利益。 第二，建立切实可行的经营方针和实施机制。有效的经营方针来自对企业现状最深刻的理解和把握；通过“PDCA循环”的有效运转，保障企业的经营方针落实到位。 第三，在明确经营方针的基础上，建立基于“实力主义”的绩效、薪酬、资格以及人才培养的相关制度。 💢新东方创始人俞敏洪2017年在接受央视采访时说：“过去几年自己差点带领新东方走向了一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但是却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”最终结果证明，废除了“成果主义”制度的新东方反而取得了历史最好的业绩。 💢海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。 顾客满意度：店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了，还是少了。 员工积极性：那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？！ 干部培养：不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性？服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。 下级的命运主要由上级来决定，还有一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。 用懂行管理者的“人”的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观。

提成激励是目前一种常用的薪酬激励机制，特别是对销售岗位，以及与销售业绩直接相关售前支持等岗位。本书的作者则提出将员工的收入与其业绩成果直接挂钩的激励机制是只盯着结果的“成果主义”，容易导致如下一些问题： 1） 经营者的惰政。企业文化、产品竞争力、品牌塑造等组织因素对结果的影响远远大于员工的影响，经营者如果忽视这些方面，企图主要依靠提成机制来驱动企业发展，必定是竹篮打水一场空。 2） 降低对品质和创新的追求。大家都盯着KPI，盯着短期业绩，容易让产品设计和开发人员忽视产品品质和创新才是企业持续发展的基础。 3） 员工的流失。“成果主义”容易导致浮躁的企业文化，并在市场环境变化时导致员工的收入大起大落，没有安全感。 作者推荐的解决之道是稻盛和夫推行的阿米巴精细化管理，并通过PDCA法提升员工能力激励员工，通过改善因来改善果的实力主义。读完全书，对如下四个方面比较认同。 1、经营者需要深入参与公司经营方针的制定，对经营方针负起主要责任 经营者掌握着企业全部的资源，而各部门往往只会从自己部门的角度思考对策，这使得对策往往具有较大的局限性，各部门之间的对策甚至有可能相互矛盾和抵触。 2、“PDCA循环”是企业进行过程管理的有效工具 在PDCA四阶段中，企业应该更重视P（Plan）和C（Check）。注重P（Plan），就是要在建立目标之初就努力找到正确有效的对策，即一开始就尽可能把事情做对；而注重C（Check），则是不管目标最后是否达成，都要不断审视目标和对策之间的对应关系，充分判断对策的有效性，为下一次的行动积累经验。 各类内部会议要重点关注对策是否有效，比如月度经营分析的重点不是检讨“目标是否达成”这个结果，而是要检讨对策是否有效。只有这样做，才能形成真正的改善和创新，才能对目标的达成产生实质性的推动作用。 3、企业的各级管理者要承担起人才培养的责任 企业的发展，必须要有员工能力的增长做支撑。员工管理的主体不是人力资源部门，而是以企业的经营者为首的各级领导者。如果企业的经营理念或价值观存在偏差，则对人的管理就会走入死胡同，永远也找不到出路；如果用人部门的领导者对下属缺乏关怀，没有在工作上给与员工足够的支持，员工就难以在工作中收获成就感，久而久之就会产生抱怨。事实上，有数据表明，绝大多数员工的流失都与在工作中缺乏成就感或与上级难以相处有关。 真正的人才是在工作中通过不断解决难题而成长起来的，伴随并且帮助员工快速成长的最佳人选只能是员工的上级。一个培养人才的具体方法是按领域分工，而不是“各管一段”式的不断细分，目的是给每一名员工一块与自身能力相适应的自留地，给他们提供发挥创造力的空间，让他们可以自由地思考如何更好地工作。 另外，对于人才而言，最值钱的往往不是经验，而是学习能力和创新思维，优秀的企业总是从这个角度去选拔人才。 4、围绕企业的经营方针设计绩效考核 绩效考核的目的是引导员工把握正确的工作方向，也就是围绕着企业的经营方针。具体的考核内容包含两部分：一是经营目标；二是实现目标的对策。在各部门进行分解时，把对策分解落实到位远比简单地拆分目标重要。具体的绩效指标设计可以参考平衡计分卡的财务、客户、内部运营和学习成长四个维度。 作者因为要力推实力主义，开始对成果主义的评价显得有些偏颇。为此，在本书的最后作者澄清说，真正的成果主义是指“忽视因果规律，放弃对过程的管理和控制，强求于实现结果”的管理模式。在企业的实际经营管理中，我们需要充分理解二者的利弊，不可偏废，要相互结合合理运用。

有很多书是不能只看他的评分的。这本书就是一本被评分低估的书。但我觉得可能很多经营者不爱看。他并没有迎合大部分的经营管理者。因为他讲的是经营的绩效的几对矛盾：本应是取决于系统，而非个人；取决于领导者的顶层设计，而非基层的执行；取决于内在驱动，而不是搞金钱的挂钩。你看这几对矛盾是不是经营高管们不愿意面对的？ 但是这本书比较让人迷惑的，他的主旨既不是像标题那样讲薪酬，也不讲绩效；也没见他在大篇幅的讲PDCA。他核心的主张是讲“系统的组织论”，也就是说经营管理是一种紧密的系统。所以在书的标题、整体结构、核心思想的安排上有些混乱。

通过该书认识到几条基本假设和思路路径： 1. 对于结果和过程的认识：追求好的结果可能是每个人的本性，但是追求的方法千差万别。作为经营者甚至是基层管理者，如果忽略了策略选择和过程管理，那么结果注定是不可掌控的。面对无法掌控的不确定性，只有通过简单粗暴的压力传递，无限制调动积极性实现人定胜天。这种方法不能说完全失效，只是杠杠效应不强，投入边际产出比不高，偶尔一两次的突击尚且可行，二而衰三而竭。只追求结果而轻视了过程，说到底还是懒政的表现，毕竟衡量结果的数据是可以有成本作假的。 2. 积极性分为固有和体验两种模式：前者是人的本能，是有标准状态的，后者是能力不足产生的失望和懈怠。解决因本能而产生的惰性，需要清楚定义惰性的评判标准，然后通过流程管理去约束。前提是评判标准必须是清晰有边界的，不能无限放大，需要跟员工达成一致。解决能力边界的问题，重点在于过程的培养，在工作实践中帮助建立起员工“自立”的能力，要从简单的经验积累，到建立自己的方法论，这个过程可以通过“PDCA”模型工具实现：策略假设，落地执行，结果核查，优化调整。作为主管需要明确工作内容和要求，抵近观察员工的工作过程，交流挖掘其思考逻辑。对于不同能力水平的员工采用不用的方式，循序渐进安排超过其现有能力的课题。 能力的提升会带来作业质量提升，源源不断将注意力和热情放到工作中。 3. 赫茨伯格的双因素理论：薪酬属于保健因素，一方面我们通过此解决员工不满意的问题，但是无法激励牵引员工自我成长；另一方面随着生活水平的提升，生存问题不再是第一考虑要务，薪酬跟绩效挂钩，绩效结果的好与坏所导致到薪酬水平高与低，员工的感知度并不强，反而会使绩效失去原有作为牵引指导提升的作用。激励因素与工作本身相关，包括赞赏，成就，挑战和发展。绩效应该为实现激励因素服务，而不是成为保健因素的工具。 4. 复盘的前提是要有充分的假设：没有假设，意味着没有尝试总结客观规律，亦无法通过复盘识别自己的逻辑漏洞或错误认识，无法对客观规律进行有效论证，那复盘的结果就是简单的描述。 5. 关于现场和中台人员的差异化要求：现场人员需要执行“SDAC”，明确标准是关键，中台人员需要推动“PDCA”，明确不同课题背景下所需要的策略方针。 6. 现场有神灵：带着问题去到现场，在现场观察和沟通中发现问题所在，而不是坐在办公室里研究数据拍脑袋。 7. 比起目标管理更有效的是方针管理：目标是必要的，但不是唯一的。目标管理是用目标去牵引不同人员之间高效协同，最终实现组织目标。不同部门之间的利益点不同的，除了传统的目标耦合，还存在局部优化以实现全局最优。管理者需要做的事深刻理解不同模块工作的客观规律，然后给予不同部门的方针和过程方法（过程管理在于执行和纠偏），局部目标共力为整体目标服务。 简答粗暴的目标管理很容易变成一个数字游戏，但是一切的数字都是可以在付出一定成本情况下进行作假。在目标未达预期的时候，对标和打铁对组织者的能力提出更高的要求，不是简单压力的传递和释放，要能进行帮扶，通过拆解分析帮助找到问题根源，进而制定具体有效的策略。以上过程都需要时间和耐心，否则就会变成敷衍了事和形式主义。还有一种方法是直接提供分析的框架，让员工沿着框架内容逐个自检，直到找到问题所在。还有一种情况，可能所有的问题都会指向一种平衡状态，所有事情都做了，但就是达成不好，将原因导向外部客观环境。打破平衡的路径在于引入新的变量，对外学习新的思路。

《当薪酬不再与绩效挂钩：京瓷、海底捞的经营机制》 ◆ 绝大多数员工离职的原因不是对薪资和工作条件不满，而是看不到未来。 ◆ 工作付出的智慧越多，其附加价值就越高。 ◆ 长期稳定地提高自己的收入才是他们真正想要的，这是人的“真我”。 ◆ 既能稳定地提高员工现有收入，又能引导员工关注自身工作能力的提升，这就是京瓷经营理念的真正内涵。 ◆ 企业经营不是“做一天和尚撞一天钟”，而是要长期健康地存续下去。 ◆ 我们追求量化的数字，其实就是在追求结果

乍一看以为本书要推什么高深的新理论，但读完全书发现，其实作者是戴明的铁粉，贯穿全书的PDCA其实就是这本书想带给我们的新思路。谈几点个人观点，不喜勿喷。 首先，我认为结果导向没有作者说的这么不好。笔者身边就有这样的例子，员工能力全面服务意识好，每个项目客户都评价高，但就是不能为公司实现项目的最终结果，导致项目一拖再拖。所以能力高就一定会有好的结果，这个逻辑有漏洞。 但是，作者提出的要对结果继续按PDCA进行深化这个思路我非常认可。确实，结果导向如果仅仅是把结果分配到每个部门和个人，那的确有逃避责任当甩手掌柜的嫌疑。所以，当我们把结果分配下去后，还应该继续和员工一起确定结果达成的策略计划，然后跟踪其执行推进进展，必要时协助其调整策略计划，这样才能确保结果可实现。 另外，文中很多思路也是笔者认可并在实践的，比如定期对员工给与专业性级别评估取代传统调薪，设置每个级别每年的保级积分，等等。 一句话，结果导向并没有错，但仅仅结果导向还不够，需要运用PDCA继续加强过程控制！

这是一本非常差的书，整本书一直在讲同一个逻辑，不能只是结果主义，逻辑没毛病，但是作者提出了很多现实中薪酬绩效常见的问题，却没有一个解决的答案，所以这是一本尽提问题，作者可能也不知道咋解决的书，不适合有经验的人力从业者阅读。

于我有启发的几个观点：1.企业的实力来自系统性的优化，就像红珠实验所示，一个阶段内人员能力不会有大的变化。实力和竞争力来自长期的PDCA做事和育人。2.作者看来重过程管理的实力主义比重结果的成果主义更适应中国竞争环境。3.人力资源部门的定位是辅助经营方针的落地，业务管理者是人员能力培养的负责人。4.激励机制围绕人员能力即资格来评价和导向，但作者提到的也是和绩效考核结合的评价，有点牵强。5.管理人员用思维课题来考核，现场人员（技能）用标准执行和优化来考核经验，这点可借鉴。能力的底层是经验，上层是思维逻辑。6.岗位说明书修订意义不大[撇嘴]7.用感性+理性一同评价下属。总体来说，作者以稻盛和夫的“敬天爱人，利他共生”为理念进行构思，浓浓的日系管理风格“方针管理”“PDCA”“课题研究”，是否适合我们，更多还是看文化土壤。对于不断追求高目标和快速增长的群体焦虑下，无论管理者还是人力资源管理不一定能静心“辅导”和“辅助”。

这是一本专门面向企业经营者尤其是中小企业经营者，促使他们转变员工管理理念的一本书。 作者的核心观点在于随着市场供大于求、资源减少、竞争加剧，企业经营者对员工的管理理念应该由以往的“成果主义”转为“实力主义”。所谓“成果主义”，即经营者狭隘地将企业的业绩与对员工的激励挂钩，而将对员工的激励与员工的工作结果挂钩，既忽视了“人”以外的其他企业经营系统要素，也忽视了对员工工作过程以及员工工作能力的关注，老板只向员工要结果，自己当甩手掌柜。而所谓“实力主义”，即经营者应该认识到“人机料法环”是作为一个整体系统共同对企业的经营业绩产生作用，因此对员工的激励、考核、培养不应该聚焦在结果上，而应该聚焦在对员工工作过程的关注与创新，进而在这种经营理念下稳扎稳打地提升员工实力，最终达到提升企业经营业绩的目的。 本书评分高的主要原因，就是因为这本书是对国内企业经营者与现有经营理念和方式的一次“批判”，它讲出了所有打工者的心声。 尽管本人也十分欣赏和赞同作者“实力主义”的思想和理念，甚至在过往从业经历中曾输出过符合作者理念和思想的工作成果，但坦白讲，我并不太敢笃定这一思想和理念就一定是正确的。这种不敢笃定来源于三个点：一是“实力主义”实操起来太过于困难，对经营管理者的专业水平、认知、经营理念以及耐心执着等品质均要求太高；二是经营管理必然涉及到人性，而人性又极其复杂，如果说“成果主义”更多考验的是老板的人性，那“实力主义”更多考验的就是员工的人性，两者好似辩论双方的甲乙方，都有各自的立场，却又都多少有失偏颇；三是成功案例几乎没有，浩如烟海的企业里能做到京瓷、胖东来那样的凤毛麟角。而至于京瓷、胖东来能做到，我认为并非因为这种理念或者思维多么正确，而是因为他们足够伟大！

《当薪酬不再与绩效挂钩》这本书很浅显易读，但揭示的管理思想是深刻的，我非常认同该书的观点。中国企业，不管是国有的还是民营的，都很“擅长”做层层的目标分解，并与绩效强挂钩，这种粗暴的“成果主义”管理方式，在过去市场需求不断扩大、行业竞争不足的形势下，被证明非常简单有效，而它确实存在获得成功的逻辑，那就是极大地激发了人的积极性；但当市场需求增长放缓、停滞乃至下滑，行业竞争白日化后，原来的管理方式就成了彻头彻尾的开盲盒。京瓷、海底捞等企业的成功，给我们提供了很好的注重过程管理（我认为用路径管理来表述会更贴切）的“实力主义”管理方式范例。“实力主义”管理方式要求各级领导摆脱懒政，以明确经营方针（方法）取代拍脑袋的定目标，统一认知和资源，用扎实的PDCA（基层管理用SDCA）循环加以落实，建立赋能员工成长的激励机制。这本书出版于五年前，但对于后疫情时代的当下，还是再及时不过了。