经营型HRD：人力资源总监7件事

满分10分我给7分，算中上，这本书其实写的思路很对，HR都要站在经营层面、业绩结果角度去做人力资源工作，但是其实很少有HR能真正意识到，就算有这个意识，但是碍于自身的影响力，很难做到这些事情，实现真正的人力资源价值，很明显的例子就是战略与业务会议HR没有资格参与，我算是比较幸运的吧，我在的企业比较重视人力资源，在公司战略培训及战略会议上，我一直都能够一起参与，也有业务会议参与及业务经营数据知情权，所以更能体会到本书的真谛，其实这本书写的是底层逻辑，是人力从业者在工作之余的清醒思考提示，人力工作比较繁杂，很容易陷入单一工作中忽略了对全局的思考，容易捡了芝麻丢了西瓜，这本书说的七件事非常接地气，但是因为每一件事展开来说都最少是一套近百万字数的书了，所以作者也只能一笔带过，只讲概念要点，具体怎么做还得根据企业的实际情况自己去拓展，但我觉得这不是作为这本书差评的理由，所以算是一本被评分埋没的人力必读书籍了，这本书是所有HR从业者都要阅读的，HRD通过这本书复盘自己的工作，避免带领团队过于陷入单一视角中进而忽视了全局，HRBP/HRM可以作为训练HR系统思考力，为迈向HRD的进修指导手册，HR专员阅读本书可以帮助快速提升，从事务性工作挣脱出来，去做更有价值的人力资源工作。 业绩结果导向，培养经营思维，也是我一直在要求我的团队锻炼的思维，阅读本书后，更加明确了自己工作思路的正确性，后续也会持续用这七件事来反复检验自己工作的全面性和高度: 一，帮助业务达成经营目标 二，帮助事业部建立组织能力 三，进行内部组织治理 四，进行内部组织赋能及管理赋能 五，激活组织及个体 六，企业文化建设 七，领导力修炼 人力资源高阶进修，我一直在路上。

第二遍读这本书比第一遍好多了，感觉有了一些思考。特别是在组织灵活性上，对于可变组织的思考更多了。其次就是组织协同，无论是思考还是技术运用都有帮助

“要做什么”是清晰的，“要怎么做”是模糊的。本书只是搭了个框架，修行在个人。

大多数公司的hr负责人都是个草台班子，就比如我现在的老大，啥也不懂，还要观点强硬，外行指导内行，还觉得自己跟在行。 希望他能看到这本书。

纸质版的也有，有机会重新温习，收获更多。 第一，经验的总结。而且是实践之后的总结，没有教科书式的印记，干货满满。让读者目不暇接，啧啧称赞。 第二，心得体会的汇总。不单单是人力，更有一些管理的真知灼见。 第三，跳出专业看业务。从业务的视角提升专业的贡献。这是思想和境界的跨越。与业务部门，与老总们对话的基石。 第四，高度有的，人力总的视角。忙忙碌碌的人力工作，很容易迷失了自己和方向。通过7件事，更好的理清思路，把握方向。

这书就随便看看吧，框架还行，细节一般，重复的东西略多。 支撑业务经营成功，人力角色的七件关键事情： 核心观点：人力资源定位是战略引领和解决问题型，深刻理解业务，从业务角度出发重新定义HR工作。推动机制流程建设、问题和经验及时转化为机制流程，确保复用。 (1) 工作的开展围绕业务部门的目标和重点工作，关注人力投入产出，定位成综合业务支持解决方案专家。 (2) 组织能力构建，经营成功=战略*组织能力。组织协同、组织管理、干部管理、促进资源重组与流动，建设韧性组织等。 (3) 保持组织治理精神。 (4) 赋能企业管理者。 (5) 激活团队与个体。 (6) 企业文化建设。 (7) 持续修炼领导力。 直接确保HR工作与经营结果挂钩，即确保新员工的创造的价值大于成本。工作抓手工具： S-GAPS 模型，S-Strateagc，从企业战略目标出发，以此为方向导入什么人力资源举措： G - go for the should：（理想）目标，包括业务业绩、绩效考核两个目标 A - analyze the is: 分析现状，找差距。差距多大，人、财、物配置现状分析。 P - Pin down the causes: 问题原因，由外到内的方式。 外部原因：经济环境、行业政策、竞争格局、产业链协同、消费者市场、人才市场等。 组织内部原因，包括组织、人才、激励、文化氛围等。具体如下：组织：组织形态、组织规模、组织绩效、组织效率、组织协同能力、组织规范性（即制度、机制与流程，如明确的角色与预期，工作体系与流程，信息、人员和辅助工具的可获得性）等。 人才（干部、员工）：数量、结构、知识、技能、能力、准备度（特指干部）。 激励：激励政策、激励资源、激励结构。 文化氛围：员工对组织文化与氛围的评价、组织文化对组织经营业绩的影响等，具体可综合运用盖洛普Q12测评法、丹尼森企业文化模型等方法进行评估。 S - Solution ：解决方案，具体可从外部生态、组织、人才、激励、氛围5个方向解决。

这本书真是太赞了。 语言通俗易懂且能具象化，观点明晰且实用，很有启发和指导意义。 作者向我们展示了一个经营型HRD所应该具备的战略认知，业务思维，管理逻辑和风格。 人力一把手如何辅佐老板或CEO去完成公司战略目标，实现公司从人治-法治-文化治的目标，并借鉴华为的成功案例来阐述，非常明了。 更感叹于作者参考过那么多的书籍，只有一定的知识积累与实战，才能如鱼得水的让观点及理念通过文字自然的流淌出来，给人以启迪和感悟。

HRD用CEO的视角管理企业，需要迈过2道坎：一是战略高度，有大局观，有外部思维；二是战略配称，资源协调，团队协作。 经营思维以因果为导向，既有精益管理的过程控制，又有价值输出的绩效为王，将人力效能转化做到极致。 本书对HR管理的启发是理念引导和思维发散，帮助HRD从更高层面更多角度开展HR管理工作，从而提升HR管理的影响力，促进HR的快速成长，而要成为真正经营型的HRD并为将来成为CHO铺平道路，除了道法术器层面的修炼，最重要的还是眼光、胸怀和格局，这一些是书本给不了的。

四年后重读黄渊明老师的《经营型HRD：人力资源总监7件事》，回顾自身工作经历，既有释然，亦有反思。虽未到百感交集，却也真切体会到了何为“五味杂陈”。 帮助CEO发展“战略定力” “战略定力”，首先是体现在战略目标的设定上面，体现为明确的战略目标。任何战略都有自己的总目标，一切战略上的部署都是为了达成这个目标。战略目标不仅要明确，更要正确，这是更重要的。很多企业因为战略目标错误而导致重大失败，也有很多企业因战略目标设定正确、合理而取得最终成功。 书里强调，HR作为CEO的左右手，要帮助其发展“战略定力”。这句话令我豁然开朗。反思以往，这几年我在这一方面有时仅点到为止，未能坚定推进，根源在于尚未跳出“专业职能”这一亩三分地里的局限，未将HRD角色真正定位于企业经营的高度。 组织调整应服务于经营，而非管理 组织调整主要是因为经营需要，而非仅仅是管理需要。如果只是因为管理需要来做组织调整，很可能会伤害经营。 HR在组织调整中须保持高度专业与职业操守，甚至不惜与老板“叫板”。这应该是HR的原则或者底线所在。因组织架构牵一发而动全身，远比普通人事决策影响深远。 企业转型能否启用阿米巴模式？ 阿米巴模式虽流行，但国内成功案例寥寥。如曾风光一时的韩都衣舍，如今也已沉寂。我一直觉得阿米巴、合伙人这些概念都很好，将企业的经营压力进行分解和传导，每个阿米巴组织自负盈亏。但这种改革需要强大的内部信任和结算机制。缺乏信任基础，任何改革终将徒劳。 做有温度的管理者 企业就从“人治”（感性管理）到“法治”（理性管理），再到“文化治”（有温度的理性管理），这就形成了一个进阶的过程，“有温度的理性管理”是企业发展阶段比较理想的状态。 HR常处于两难境地：老板认为其过于共情，员工视其为资方代表。因此，做有温度的管理者，成为HR终身的修行。于我而言，决策时始终锚定“是否对公司整体有利”，以此减少纠结。“菩萨心肠、雷霆手段”，值得共勉。 最好的团建，就是带领团队打胜仗 最好的团建就是带领团队打胜仗，已成共识。在上升期的企业其实是顺风局，怎么打都顺，团队连战连胜、士气高涨。到下行期的企业，才是真正考验HR的能力和定力，如何提升组织能力、干部管理能力，促进企业经营业绩的达成，每家企业的HR都有自己的必答题和答案。低能量的时候，不妨多看看我党创业史，汲取精神力量！ 但同时也要有壮士断腕的决心和魄力，辨别企业是暂时困境还是濒临沉没。如梁宁所讲的双胞胎案例：2010年同毕业，一人加入腾讯，一人入职报社。七年后，前者年薪百万，机遇不断；后者因行业没落，被迫重来。选择，有时大于努力。 整体而言，本书理念性的东西比较多，有些点到即止，比如“构建协同的机制”、“建设和发展合伙人机制”这些还挺感兴趣的，但实际上草草带过，没什么实操性内容。 HRD转型是一场漫长蜕变，修行关键仍在个人。这本书可以作为一个框架指南，时常翻一翻，提醒自己有没有偏航。 推荐指数：★★★ 推荐人群：HR高管/HRD/HRBP

两本书可以做参考，作者从华为出来历经的互联网创业公司，有全面的思考和规划，如何顺利空降，如果快速开展工作，如何带领自己的团队，如何向上管理…都有可借鉴的地方。打造强组织有高瞻远瞩的战略思维，经营为前提的hr建设，还要懂得教练高管…做一个综合性的专家吧。对照所写内容，也可以找找差距，书中提到了多本不错的书籍，非常值得阅读，微信读书里大部分都没有～科科[白眼][白眼][白眼]