成就：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人

《成就》是谷歌前CEO埃里克施密特写的新书，纪念硅谷伟大的教练比尔坎贝尔的伟大教练思维，帮助企业家解决商业难题，快速成长为商业领袖。曾鸣教授、吴军老师和李开复老师作序，吴军和李开复都是谷歌核心管理层，职业生涯应该也受益于坎贝尔教练的指导，受益于施密特和乔纳森的言传身教。 吴军老师作序，谷歌如何成就伟大公司。谷歌最重要的舵手是施密特先生，将谷歌从一家小企业打造成世界上最成功、最有影响力的IT企业。首先，是培养大家做事的规范性。施密特在延续谷歌早期文化的同时，对谷歌进行规范化的改造，在施密特担任首席执行官期间，谷歌开发了Adsense（基于网页内容的广告系统）、谷歌地图、谷歌文档（Docs）、谷歌翻译、无人驾驶汽车，并购了YouTube和安卓。正是这些持续成功，才让谷歌今天依然能傲视全球各大IT公司。其次，是打造人才梯队，不断培养创新人才，谷歌为每一位员工设计了职业发展通道，并且由相关的专业人士和职业经理人指导。这使得谷歌成了IT行业的黄埔军校。 而坎贝尔教练是施密特和乔纳森的导师，他同时也是乔布斯，贝佐斯，佩奇等硅谷CEO的导师。 坎贝尔提到管理者必须具备“教练思维”。一个人的职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己，他也就越需要教练思维；而一个团队的成员越出色，也越需要管理者运用教练思维，来实现团队的高效运作。 管理者带好团队的第一招，就是充分利用好开会。开会之前，要和每个人就会议主题进行沟通；会议开场时，可以先用闲聊来拉近距离；会议讨论时，每个人都要充分发表意见、形成集体决策，而领导必须等到最后才能发言。 管理者带好团队的第二招，就是要掌握非正式沟通的技巧。首先是要尽可能地多提问题，少下结论；第二是要善于给出反馈意见。高段位的管理者，能够让团队成员真切地感受到爱和关切，坦率的批评反而会增强情感链接。 

虽然之前在乔布斯传中，零星知道一些比尔坎贝尔的事情，但我通过这本书对其人其事其风格有了相对清晰的了解。 1.始终积极阳光向上带有满满的正能量。 2.建立信任。 3.不做情绪的奴隶，做问题的解决者和终结者。 4.带着愿景建立一支有勇气有信心敢打必胜的团队。 5.做一个正直，诚信，坚毅的人。 当然还有很多，印象最深就是无论新入职者还是高管都需要指导教练，这也是建立学习型组织的关键。如果自认为不需要教练，那就意味着发展的终结，坠落的开始。 任何人一但停止学习，就意味着生命已经开始退化和拉起终结大幕。 当然这个成就理论是针对一定管理层而言的，对于初踏职场的小白，还是把本职工作做好做到极致，把敬业和专业做到最佳才是最根本的。

正如本书的书名所言：优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。 在如今这个容易短期内成功、也容易短期内失败的快餐时代，卓越的管理能力更是一种稀缺资源。好的管理可以给人信心和凝聚力，哪怕是面对“整顿职场”的一代又一代新新人类也同样适用，甚至更有用！

阅读时间：2020年4月 概览：管理的本质是对人的管理，管理好人，让被信任的人去解决问题。对人的管理的核心是利他，也就是成就别人。 评分：***** 坎贝尔作为一个橄榄球教练，之所以能够称之为传奇，是因为一个橄榄球教练知道的公司规模达到了1万亿美金的恐怖规模。更令人佩服的是有那么多的行业大佬把他作为自己最为亲密的人。尽管书中将如何维系一个有战斗力的团队作为了重点的内容，也就是为什么他作为教练指导的团队所负责公司的总规模达到了1万亿美金。而我觉得更感兴趣的确实为什么那么多优秀的人原因将他作为亲密的战友和可以信任的朋友。 生活中会遇到很多人，他们最大的特点就是人缘特别好，很多人都将其作为自己的挚友。经验告诉我们维持友情是需要经历和时间的，而且能够成为真正好朋友的人一般是志同道合，有相同的兴趣爱好。感情需要长时间的培养才能得到。那么这些人缘如此好的人是如何做到的呢。 首先要思考这种亲密关系的本质是什么。当大家说到谁是自己的好朋友的时候，对于好朋友是由一个明确的定义的。这个定义对于不同的人可能会有所不同，但是其中肯定会包含能愉快的交流、可信任、遇到问题时可以给予帮助。后两个其实也就是我们常说的义气。从坎贝尔的经历中也可以看到类似的情景。他对他训练的人都是发自内心的提供帮助，人们喜欢和他进行交流，他提供的建议是别人可以信任的，他在指导是很少寻求回报。在遇到困难时人们会想起找他，而且知道如果这样做大概率问题可以得到解决。扪心自问，如果有这样的朋友，我也愿意把他作为好友。 做到这样几个问题。第一个是要让自己有为别人解决问题的能力。第二个是要合理的决定应该帮助谁，应该怎么帮。第三个是如果付出没有回报怎么办。第四个是如何把自己的这种素质坚持下去。 第一个问题，如何让自己有帮助别人的能力。如果总结一下别人需要的东西，个人可以提供的帮助有提供人脉关系、提供时间和提供金钱。除了金钱是需要积累的，人脉关系是每个人都有的，不论是家人还是同学、朋友。时间也是每个人都有的。因此我们或多或少都会有一些可以对外提供的资源。其中人脉是可以慢慢培养的，你为别人提供帮助，这个人就是你下次可以寻求帮助的对象，这就是关系，有来有往才是本质。 第二个问题的合理的决定应该帮助谁。如上所属，关系是有来有往，本质上是互利。但是难免会有人只喜欢索取不喜欢付出。我们既要做到一个慷概的付出者，但是也要避免成为别人眼中的冤大头。帮助对象可以分为三类，第一类是愿意回馈也有能力回馈的，这种人要给予最多的关注，能提供帮助时给与最大的帮助。第二类是愿意回馈但是暂时能力不大的。这种人也要给予帮助，但是不要过多的付出。第三种人是不愿意回馈只希望索取的。这种就要敬而远之了。对人进行分类是简单的，制定策略也是简单的，难点在于如何能认清一个人呢。对于熟悉的人我们可以做出判断。但是对于一个不熟悉的人，我想这里要遵循优先原则，那就是先做付出者，然后在需要的时候可以看帮助对象的反馈，从其行为上就可以知道他属于哪类人。 第三个问题是如果付出没有回报怎么办。大部分人肯定都是愿意帮助人的，后来慢慢不愿意这么做了，很大的原因可能是因为心受伤了。自己付出了，但是需要的时候却没有得到反馈，于是觉得付出了也没有什么用。于是慢慢的失去了热情。 最后一个问题就是如何能够持续下去。最开始把持续看作是坚持，然而当我们说到坚持，我们认为这件事做起来是有难度的。但是从坎贝尔的做法上来看，他并不认为这件事是很困难的，因为一切都融入到了骨子里，成为自己的一部分。当你行为处事时，你所表现的最真实的东西就是能够全新全意的对别人，因此无需刻意的表现，也没有坚持一说。所以要把这种对别人的关注、利他的思想做到自己骨子里，对人真诚，真心的希望其他人好，在别人取得成就是为他人高兴，当别人坠入低谷时伸出援手。做到如此，才能成为坎贝尔一样的人。

干货不多，40分钟粗略翻完，他每一篇文章都会用一段话总结一下。我把每篇的总结看了一遍，有必要的才回看原文。 看完有两点收获： 一、比尔制定的一对一会议和绩效考核框架可以拿来用。 1.给管理层/领导层的问题有： ■你是否在指导你的下属？ ■你处理了害群之马吗？ ■你在努力招人吗？ ■你能让你的下属不畏艰难地去完成工作吗？ 这几个问题作为管理者也可以用来反问自己，看看自己做的是否到位。 2.关于创新（最佳做法）的问题 ■你是否在持续前进……思考如何不断变得更好？ ■你是否在不断地评估各种新技术、新产品、新做法？ ■你是否在向业界或世界上最好的人看齐？ 这几个主要看自己是否满于现状、不思进取，要时刻提醒自己开眼看世界，向优秀的人看齐，不要闭门造车。 二、选对人：管理者应该寻找的重要特征。包括：1.快速学习的能力；2.努力工作的意愿；3.正直、有勇气、有同理心；4.有团队至上的态度。 这个给员工可以自我对标，给管理者可以作为一个挑选值得培养员工的标准。

有一句话叫做：朋友失败时你很难过，朋友成功时你更难过。 很多年以前，一帮朋友聚在一起，讨论过这个话题。出人意料的是，几乎所有人都认为朋友的成功对自己来说绝对是件好事，所以应该尽可能帮助身边的朋友。令人欣慰的是，大家也是这么做的。我们认为： 首先，朋友的成功使得你自己相当于得到了新的人脉和资源，相当于提升了你自己的价值。 其次，物以类聚，人以群分。你的朋友成功了，会使你自己的成功变得更加可能。 最后，积极乐观的、乐于助人的心态有助于获得成功。 “优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人”，正因为此，我看了这个副标题后很触动。 比尔·坎贝尔是硅谷最著名的“创业教练”，过去几十年中，他辅导过苹果的乔布斯、谷歌的施密特、亚马逊的贝索斯和Facebook的扎克伯格等等。 这本书中有许多他的名言，比如： 所有管理者最优先考虑的问题，应该是麾下员工的幸福和成功。 无论是友情、爱情、亲情还是同事之情，一段关系中最重要的东西就是信任。 除此之外还有很多经典的句子，很多人可能看这样的书籍觉得不合时宜，甚至觉得没用。但我认为，这本书满满都是现代管理学的要义。只不过我们国内很多企业都严重缺乏现代管理学的概念，经常把政治学甚至权谋之术与现代管理混为一谈。如果我们的管理者都能理解并执行书中的这些理念，那我们国家的教育和经济绝对和现在不是一个等级的。

作者是三位谷歌高管。书中内容是谷歌管理教练比尔·坎贝尔的管理理念。 比尔做过哥伦比亚大学波士顿学院的橄榄球队助理教练。1983年受苹果CEO斯卡利邀请，离开柯达加入苹果，9个月后提升为负责销售和市场的副总裁。 1990年比尔离开苹果，加入一家创业公司GO任CEO，1994年GO倒闭。 1994年比尔加入财捷任CEO，2000年卸任。之后受邀去凯鹏华盈，担任凯鹏华盈投资的公司的管理教练。2001年开始比尔担任谷歌公司的管理教练。比尔通常不会因为教练工作而拿报酬。 比尔在1997-2004年期间是苹果公司的董事。 三位作者采访了比尔辅导过的高管与员工，通过许多故事讲比尔的管理理念。 比尔的管理理念，我总结重要的是这么几点： 1：让团队成员之间互相信任； 2：不回避公司中的重要冲突； 3：管理者最重要的是做教练而不是做具体的工作； 4：沟通是公司成功的关键，管理者要确保公司每个人都理解公司的行动意图； 5：胜利靠的是优秀的团队，而优秀的团队里一定要有更多的女性成员。 比尔的理念我比较认同。 本书一个小缺陷是信息浓度略低。 总体评价3.5星，不错。 以下是书中一些内容的摘抄： ◆ 开篇 万亿美元教练比尔·坎贝尔 2016年4月一个温暖的日子，一大群人聚集在加州阿瑟顿市中心圣心学校的橄榄球场上，悼念小威廉·文森特·坎贝尔（William Vincent Campbell Jr.，即比尔·坎贝尔），他因癌症去世，享年75岁。 ◆ 同情心太重 1962年，比尔获得了哥伦比亚大学经济学学士学位，1964年又获得了教育学硕士学位，后来他移居北方，成为波士顿学院橄榄球队助理教练。 然而他执教失败并不是因为缺人。据比尔自己说，原因在于（他的）同情心太重。“我想说的是，（做橄榄球教练）需要的是冷静和强硬，我觉得我没有这种能力。 比尔认为橄榄球教练的成功靠的是“冷静”，这或许没有错，但在商界，越来越多的证据表明，同情心是取得成功的关键因素。事实证明，让同情心融入团队的想法在商界的作用比在橄榄球场上大得多。 ◆ 这广告我们放定了 当1985年乔布斯被迫离开苹果公司时，比尔·坎贝尔是公司里少数几个极力反对这一决定的高管之一。 乔布斯也记得这份忠诚，当他1997年回归苹果公司成为首席执行官时，大多数董事会成员都卸任了，比尔便被乔布斯任命为公司董事之一。 ◆ 谷歌的教练 15年来，比尔几乎每周都和埃里克见面。不仅仅是埃里克，比尔还成了乔纳森、拉里·佩奇和谷歌其他几位高管的教练。 如果比尔对产品和战略有任何意见，他通常会隐而不发。但他会确保团队不断地进行沟通，把紧张和分歧摆到桌面上并进行充分讨论，以便在做出重大决定时，无论个人同意与否，大家都能支持最终的决策。 ◆ 身价万亿美元的教练 比尔·坎贝尔是一位身价万亿美元的教练。事实上，1万亿美元低估了他创造的价值。他与史蒂夫·乔布斯并肩工作，将苹果从一家濒临破产的公司，打造成了市值高达约1万亿美元的公司。他与拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克并肩工作， 在为写这本书搜集资料的过程中，在和接受过比尔指导的几十个人交谈时，我们意识到，我们漏掉了商业成功之谜中一个非常重要的部分。在公司里还有另一个同样重要的成功因素：精诚合作的团队。 但要想让效果最大化，教练还要指导整个团队——这正是比尔采取的模式。在谷歌，比尔不仅会当面指导埃里克，他还会与乔纳森和其他人一起工作，并定期参加埃里克主持的全员会议。 对于高管来说，这可能是一件很难接受的事情，因为让“教练”参与全员会议和其他事情，似乎是他缺乏自信的表现。2014年的一项研究发现，最没自信的管理者才会害怕接受他人的建议（或者指导）。 我们将比尔指导的内容和方法分为了四个部分：他如何把握管理技能的细节，比如如何开一对一会议和全员会议、如何应对提出异议的员工；他如何与同事建立信任；他如何搭建和创建团队；他如何确保让工作场合充满爱。 ◆ 第一章 头衔让你成为管理者，员工让你成为领导者 只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。比尔是对的！不过说服谷歌的创始人还是花了一段时间，因为谷歌工程部门已经在“去组织化”模式下运行了一年多的时间。 ◆ 会议从出差报告开始 比尔认为，沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。重复并不会破坏沟通的效果。 比尔让我们密切关注如何开好会议，“把一对一会议开好”和“把全员会议开好”是他最看重的两条管理原则。他认为，这些会议是高管管理公司最重要的工具，每一次会议都应该经过深思熟虑。 ◆ 圆桌背后的王座 当自己的团队面临艰难决策时，埃里克喜欢采用一种被他称为“两人法则”的管理手段。他会让和问题关系最密切的两个人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解决方案。 但这一次，两个团队的经理没能达成一致，两个人互不相让。当埃里克向比尔寻求建议时，比尔回答说：“你可以说，这样吧，要么你们两个打破僵局，要么由我来打破僵局。” 比尔讨厌这样。他相信努力寻找最佳点子的效果，不相信共识。（他会气冲冲地说：“我讨厌共识！”）他凭借直觉明白了无数学术研究证明过的一点：以达成共识为目标，只会导致“团体迷思”（groupthink）和较差的决策。 玛丽莎·梅耶尔承认，她在谷歌时就曾遇到过这样的问题。后来比尔教了她一条新的规则：当和团队探讨一个决定时，她必须最后一个发言。比尔说，你可能知道答案，也许你是对的，但当你将它脱口而出时，你就剥夺了大家聚在一起讨论的机会。 如果大家没能想出最好的点子，这个时候管理者再从大家的点子里挑一个作为最终决定，或者按自己的意愿做出决定。比尔说：“管理者就是要负责打破僵局，让下属变得更好。 ◆ 基于第一性原则引领团队 比尔指出，当面临艰难抉择时，领导者必须把这些第一性原则跟所有人讲清楚，提醒大家。这样一来，决策过程往往会变得容易许多。 ◆ 管理非一般天才 管理者面临的难题之一，可能就是如何对待像超级明星一样的员工，他们既有才又能干，但与他们共事却很痛苦。在高科技行业从业多年，我们遇到过很多这样的人，比尔总是提醒我们，管理这类人是我们面临的几大挑战之一。 他把他们称为“非一般天才”，并说：“这些古怪的男人或女人能让你的公司显著区别于其他对手。你得以一种不会扰乱整个公司的方式来管理这些人。他们必须能够与其他人一起共事，如果做不到，你就得让他们走。他们必须在一个需要与他人合作的环境中工作。” 但如果你是首席执行官，而你团队中的某个人一直希望自己被媒体报道，那么这便是一个警示信号。非一般天才可能名义上把功劳让给自己所在的团队，但他们自己仍然是聚光灯下的焦点。这会损害整个团队。 ◆ 有尊严地离开 比尔对此的观点是，裁员说明了公司管理的失败，而不是任何被解雇的人的失败。因此，公司管理层要让员工有尊严地离开，这很重要。 ◆ 比尔谈管理董事会 比尔对董事会的看法首先是这样的：应该由首席执行官管理董事会，组织董事会会议，而不是反过来。如果首席执行官不控制、不遵守会议议程，董事会会议就开不好。 ◆ 第二章 信任是基石 也许“信任是商业成功的基石”这个想法属于秃子头上的虱子——明摆着的事，但今天的许多商业图书中却没有提及它。在我们筹备和撰写上一本书《重新定义公司：谷歌是如何运营的》时，我们也从未想到信任是谷歌成功的一个因素。 一系列学术研究证实了比尔凭借直觉弄懂的道理：信任非常重要，建立信任是建立一份成功的关系所要做的第一件事。它是一切的基础。 ◆ 只指导那些愿意被指导的人 他认为，好奇和想学新东西的人最适合当领导者，这个领导力成长路径容不下那些自作聪明的人和他们身上的傲慢。 “教练会跟我说我不想听的话，给我看我不想看到的东西，这样我就能成为自己一直想要成为的人。”乔纳森告诉比尔，这就是他想从教练那里得到的东西。 ◆ 练习自由倾听 伍登认为，不认真倾听是许多领导者的共同特点。伍登说：“多多倾听会让所有人都聪明很多，我们不仅要听别人说话，而且不要边听边想自己要说什么。” 本·霍洛维茨说：“比尔永远不会告诉我该做什么，相反，他会一次又一次地提问，以便了解真正的问题是什么。” ◆ 说出来的话就是事实 比尔总是100%地诚实（他总是说大实话）和坦率（他也不怕提出刺耳的意见）。他从来都是个说话直来直去的人。 有意思的是，我们和比尔的交往经历证明，无论有多么不留情面，他的坦率都能让人感觉好一点。这似乎有违常理，毕竟别人说你把事情搞砸了，你会觉得自己很糟糕。 ◆ 不要强行让别人理解你 当问完问题，听完了你的回答，批评你一通之后，比尔通常不会告诉你该做什么。他认为，管理者不应该抱着一个想法，强行让所有人理解它。他觉得不要告诉别人他们该做什么，而是要给他们讲故事，让他们自己理解为什么要这么做。 ◆ 第三章 先解决团队问题，再解决问题本身 比尔提出了一个合理的妥协方案，并恳请埃里克保持对谷歌的忠诚。他对埃里克说：“现在你不必跟别人争辩什么，你的自尊心妨碍了你做出对公司和对你自己最好的决定。”

这本书从周边人的视角追忆坎贝尔，更偏向客户视角对坎贝尔的认可和感激，这就决定了内容基本不涉及具体的教练专业技能，想看这些的读者换其他书吧，感觉不少差评是对这点失望了。 如果教练或有志于探索教练的读者思考什么才是客户认可、愿意买单的教练之路，书中坎贝尔的客户们给出了方向指引。 小结一下，本书不谈“怎样正确地做事”／怎么做教练，只谈“什么是正确的事”，万亿客户为什么买单，不得不说英文书名Trillion Dollar Coach真贴切

优秀管理者成就自己，卓越管理者成就他人。在成为领导者之前，成功是成就自己；成为领导者之后，成功是成就他人。 在快速发展、高度竞争的商业世界中，成功的关键在于组建高效团队，并为团队成员提供成就大事的资源和自由。积极的人类价值观能产生正向商业成果，管理者应坚守常识，重视人的因素，通过成就他人来成就自己和团队。

一、为什么管理者必须拥有“教练思维”？ 管理者可以自己带团队往前冲，下属只是辅助；教练必须通过成就他人来成就自己，不可以亲自下场。思考如何让别人变得更好，就是“教练思维”。 教练思维是一种稀缺资源，企业高管必须具备教练思维，拥有让别人变得更好的能力。 团队成员越具有创造力，就需要管理者来经营团队，来实现团队的高效运作；一个人的职位越高，就越需要通过成就别人来成就自己。 二、管理者如何运用“教练思维”来带好团队？ 管理者带好团队的第一步，就是利用好会议。不管开什么会之前，一定要在讨论正事之前，留出闲聊的时间。闲聊就是社会感情交流，能拉近团队成员之间的距离，让彼此把真实的自我暴露在团队面前，以更加坦诚、开放的心态投入后续的工作讨论中去。 每次会议要采取什么形式、讨论什么内容，都应该经过深思熟虑、精心安排。特别是管理层会议，必须讨论最重要的问题，找出最佳方案，并且要统一思想，为方案的执行扫清障碍。 高质量的集体决策，必须通过坦率而激烈的讨论，从彼此的观点碰撞中激发出真正的好点子： 1.让大家提前做好准备，在开会之前就能达成一定的共识，至少能厘清自己的观点和思路，并组织好会议发言的要点。 2.进入会议讨论就让大家畅所欲言，每个人都把注意力高度集中在共同的议题当中，出现分歧不代表对抗而是合作，知道好点子不经意的涌现。 3.领导者必须最后发言，即便心中已经有了结论，避免剥夺大家激烈讨论的可能性。 4.就算没有找到特别好的方案，领导者也必须最终拍板，让事情能够推进。 三、团队成员间的非正式沟通 1.尽可能的多提问题，少下结论：克制自己想事无巨细知道下属的冲动，不要亲自下场，做好教练本分即可。 2.善于给出反馈意见：及时；三明治反馈法；让团队成员能真切感受到你对他的关心，坦率地批评不但不会破坏关系，反而会增强感情链接。 以上经验主要是针对知识型员工的管理，并不适合所有的企业和员工。