不懂带团队，你就自己干到死

管理的精髓：“管”与“理”的双重奏 “管”是刹车，干预与纠偏；“理”是方向盘，梳理与引领。二者共生共舞，缺一不可。 ​​“管”的聚焦点：秩序与保障​ ​控风险​：及时发现并干预偏离目标、违反规则的潜在危机。 ​保底线​：确保团队在质量、效率、合规上的最低标准不被突破。 ​纠偏差​：果断行动，使偏离的轨道重归正途。 ​​“理”的着力处：赋能与方向​ ​明目标​：梳理战略，清晰传达，让团队方向一致。 ​优流程​：打通协作堵点，让资源流动如活水。 ​促协同​：编织高效的沟通网络，激发成员合力。 ​育人才​：识别潜力，提供舞台，点燃个体成长引擎。 ​管理者的三重修炼：​​ ​态度 > 能力？​​ 态度懈怠？能力归零。能力不足？态度驱动成长。态度是能力绽放的土壤。 ​沟通 > 抱怨！​​ 抱怨如迷雾，遮蔽问题本质。沟通如桥梁，直抵核心，共建解法。 ​大局 > 细节！​​ 深陷细节？视野易失焦。立足全局？细节方能精准服务整体目标。 ​管理的真谛：​​ 管理非僵化控制，而是动态平衡的艺术：以“理”为蓝图规划，以“管”为基石保障。管理者既是乐谱的谱写者，也是乐章的指挥家，最终服务于组织目标的宏伟乐章。

20250824: 对于自身目前比较欠缺或是做的不好的，是这两点：第一是检查；第二是赏罚分明。导致执行力出现一些问题。继续努力。 摘抄如下： 1、一个优秀的领导，不在于他们自己的能干、会干，也不在于他个人的事必躬亲，最最关键的本事，就在于他能否识人，用人，能否激发团队的最大活力和动力。 2、团队管理本质上就是管人，管好了人，领导就能在轻松中带领团队势如破竹，一路冲上事业的高峰。团队管理的核心，就是“会用人”。 3、淘汰你的不是技术，而是落后的思想。 4、一个真正的团队领导，必须先管好自己，才有可能管好自己的团队。 5、只要领导养成检查的习惯，及时发现问题，及时指导改进，员工的工作就会越做越细，越做越精，工作质量就会步步上升，员工的执行力才会不断增强。 6、检查是提高团队效率最有效、最科学的武器。 7、检查就是执行力，检查才能有结果。一个现代化的、科学的团队，靠的永远不是拍胸脯式的口头承诺，而是有效的规则和制度。有了检查，一切就都处在阳光之下，不用遮遮掩掩，也便于领导管理。故而，作为管理者，一定不能忽视检查的作用。 8、一个鲶鱼式的团队领导，应该具备这些特质：办事果断，雷厉风行；说话算话，实事求是；倡导创新，以结果为导向考核员工的工作成果；铁面无私，不讲人情、面子和关系，敢于身先士卒；具有大格局，以整体、系统的视角从全局出发考虑问题；面对新事物有较强的接受能力，敢于变革。 9、细节决定成败，小事没有了，就没什么大事了。 10、定位团队有一个基本原则，那就是领导者水平的高低，要看他带的团队水平如何，而不是看他个人能力有多强、多能干。如果团队不顶用，就不是好的团队领导。这个原则很好的阐释了“真正的领导是管人、带人，而不是做事”这个道理。 11、领导的职责就是服务，就是让合适的人做合适的事。你去操心人，让人去操心事。 12、制度面前人人平等，绩效面前赏罚分明。制度约束，自觉是世界上最不靠谱的东西。 13、有功必赏，有过必罚，自古以来就是团队管理最核心的一部分。 14、凡是以制度为准，才能最大限度的保证团队的健康运行。毕竟，军纪严明的军队总能打败纪律涣散的乌合之众。团队管理也是如此，只有建立自己的规章制度，严格执行该制度，一旦有人触犯，就要受到处罚，如何才能创造一个稳定高效的团队。 15、努力做到对所有员工一视同仁，有功必赏，有过必罚，有能力就上，没能力就下。

作为管理者，必须要了解如何带团队，如何管理团队，如何管理下属，如何培养团队的工作氛围 成为领导者，不仅要有高效的工作效率，认真的工作态度。更要有统筹全局的能力，立即把握人心，关注未来的发展方向。了解员工的个性和能力，放在适合的位置。以身作则。 越是大的公司，个人的作用就越小，团队的作用就越大，领导更要有把握全局的能力。

这类书 有很多，各有千秋，多读读，或许能博采众长，得道成仙！就想书里说的，你要结合自己特点，形成自己的管理风格，我们最终成为不了那个 Ta。 这本书还是几个亮点的，值得再详细读读！ 1、不讲道理，讲故事。 这也是我从我们总经理那里学来的，总是通过故事传递信息和要求，又让人不忍拒绝的。 2、待遇留人，感情留人，事业留人 通过待遇初见，感情长期，最终是事业，是一番成就感。 3、检查工作不是怀疑，而是懂得人性 王石说，用人必疑，意思就是要怀疑的态度对待所有事情，要考虑下属不一定真的理解你的意思。

也没有得到什么新的知识点，说的都是已经知道的东西，就当作自我复盘了一次吧！ good good study，day day up! 作为一个领导，我感觉如果是e人，要更占优势，原因就是e人总有用之不竭的热情，真的是活力四射光芒闪耀令我惊叹。我是天天都想躺下的intp，热情超过2-3小时我就想睡觉了。这个旨在说明一个大前提，搞事业，首先要评估自己的能量有多大，欲望有多强，毅力能撑多久，热情能燃多长，这很重要，打鸡血不是每个人都能耐受。 我现在更喜欢从源头去思考问题，因为选择大于努力，人要先清楚认识自己，其后才决定适不适合创业当老板做领导。 本书反复强调的有几个重点，总结起来也不算复杂，要建立健全完善的制度，严格执行制度，用制度来管理人，领导要有大局观，居危思安，决策果断，知人善用，奖赏要舍得，说话要算数，要有明确目标，要有业绩考核，要团队协作，要谦虚要公平公正，安排工作要职责分明。 相对来说，这本书写的都是正确的，但是都仅仅是一个概论。实际操作估计这点东西不够用。

此次培训还挺震撼的，都是神人，从学识，见识，到组织能力，表达能力，沟通能力都令我折服，简直不是人，No，不是普通人，我真纳闷他们哪来那么多时间，都不用弄孩子嘛，总之我被洗脑了，但不知到不到的了明天哈，趁着飘着，瞎说几句。 1.目标明确，厚积薄发。无论你想做院士还是党委书记，只要定好目标，努力就可以了。 2.犯错要趁早。成长最快的不是你顺风顺水那几年，而是风雨兼程的时光。啥都没招了硬上，最磨练人了。为啥要早，就像小孩子栽了站起来拍拍土似的，根本毫不在意，但当你年龄大了，很难坦然承受失败带来的打击。 3.不忘初心。不要为一时得失而悲喜，当然犯错不是让你吊销执照那种哈，犯错要有边界，守住原则红线，放宽眼界，着眼长远，高瞻远瞩。 4.构建全局思维。“不谋全局者，不足谋一域，不谋万世者，不足谋一时”兼顾你我他，全方满意。 5.要被看的见。工作是军书十二卷，卷卷有你名，功成不定在你，追责一定有你，大大小小的工作都在你，记得汇报，别太勤哈。 6.构建全局思维能力，锻炼统筹协调能力，强化沟通表达能力，提高执行落实能力，深耕谋划思考能力！

其实很干！给职场小白都能学，非常细化做管理会遇到的问题了，实操性很强！写的是我要继续改进的，没写的是我已经做得很好的哈哈哈： 1、下属跟着你，钱最重要，然后是希望 2、要不断提升自己的战略思考能力，这是领导拉开差距的地方，大局观+前瞻性 3、专业技能强之外，也可以有一些业余技能厉害 4、要给员工展示强大的自律能力，以身作则，注意形象，要有一定距离，伟光正 5、要心理强大，不怕尴尬，不怕被冤枉，不怕被误解！ 6、可以让员工先按照他们的方式做，错了再找你，这样比较厉害+尊重 7、别讲道理，讲故事，我是谁——带领普通人走向不那么普通的导师，我们是谁——搭建互联网基建的乔梁，我们要去哪——跟随每一代互联网成长 9、反复强调好的标准，价值观：正直、负责、终身学习、创新、奋斗 10、领导要及时检查细致下属工作，追踪进度，保证项目及时正确的完成 11、员工有情绪的时候，不要讲道理 12、别讲“你该怎么做”，多讲“改成这么做，你觉得怎样？”；多用请求下任务！比如你可以这周加班把这个上线下吗？很紧急——这个立马改！ 13、客观的低谷期都有，要提升员工能力；及时肯定员工很重要 14、一个人发牢骚，单独一个讲，一群牢骚一起沟通，牢骚发泄出去就好了 15、对下级平常要建立一定家长里短的感情 16、团队要有清晰目标！要具有挑战性，但不能完全做不到，可以随时调整，但要匹配丰厚的回报，让员工参与分解目标 17、日常的小目标也别忘了加上期限 18、要让全员都有危机意识，如果不保持之前的努力，现有的成果也会被取代——多做危机意识培训， 19、目标清晰，完成在岗，没完成降薪降级 20、自己先要当个鲶鱼式的领导，没有懒惰的兵，只有懒惰的领导，领导要影响团队努力 21、关注老员工状态，及时给她调整，尤其关注从不跟你求助的员工 22、要及时里程碑式的实物庆贺+树立多元化的榜样，给好榜样更多的重视和培训，坏榜样要惩罚 23、授权：不要盲目，要根据她们能力来，关键的东西不能授权，不能授权超出她能力太多的东西，不要总授权给最优秀的那个，授权后不轻易干预，但要关注汇报 24、多玩齐心协力的游戏：劈腿、三足两人 25、后台硬的员工最好拒绝，不行就带“紧箍咒”，或者祸水东引，推荐去别的高地，或者引起众怒赶走 26、员工矛盾先让子弹飞一会儿，冷静后单独接见，领导不当法官，只需要疏导情绪+给建议 27、培训什么叫做小报告 28、刺头员工要给难的事，要有备份，要有个性化的激励不一定是钱，要有制度管理，用好刺头是财富，以情动人 29、哭奶的不要给满足，老实人不要欺负，不让雷锋吃亏 30、老员工尊重但不姑息，没贡献又爱摆架子的开除 31、制度制度制度！！！重要！不要朝令夕改，领导带头，要有人监督， 32、不要鼓励没功劳有苦劳的人，制定多元化的奖励标准，比如价值观、进步奖等 33、一把手要奋斗，很优秀的员工要变成合伙人，内部创业 34、避免大企业病，层次越少越好，最终要清除家庭无关人员

快速阅读完一遍，还是有点收获，但不多。基本上是管理上会遇到的较为浅显的问题给出一些应对意见，没办法进行深入讨论。作者的主观臆断过强，真正 在管理岗位的人读这本书会发现，好像讲了一些东西，但又啥都没讲清楚。 读这本书的初衷是最近工作量较大，要确认的东西多，又看到书名是《不懂就干到死》之类的引人瞩目的名字，所以就放到书架一探究竟。但是很可惜，我 看完后在带团队上还是没啥收获，人是个独立的个体，人与人之间千差万别，更何况是由人组成的团队呢？若书中没办法提出颗粒度更小的更具有普适性的 带团队方法，那所谈的东西就会流于表面且无法在实际工作中起到指导意义。 这本书籍更像是一篇问题罗列和简单审批的文章。

《不懂带团队，你就自己干到死》 ◆ 领导最大的本事不在于干活儿，而是把人才笼络在自己身边。 这本书解答了我很多疑惑，也是根据自己的职场经验，在书中对照看到了身边的反面教材。公司规模大或小，都有草台班子领导。 专员升主管，要紧的不是做事，而是把事分配出去，并且通过引导培训的方式追踪事情完成进度。从而提升团队成员工作能力，进而完成组织目标。 这本书说不建议让销售业绩最好的人升管理岗，绩效奖励应该多样化，如果只有升职加薪一条路，那么会失去很多优秀的销售人员。 适合做事的人，未必适合做管理。做管理的人，反而不擅长做事，这是很正常的。因为做管理就是运用别人的技能特长完成任务。要能够让大家愿意追随。

值得一读，尤其是初为领导者，看了后对领导这两个字有一定的理解，领导精髓在于制定可实现有难度的目标，然后分配给团队成员，督促他们落实各自的任务，确保任务完成； 期间涉及到团队成员的性格，态度，能力，资历，以及业绩结果，这就需要明确的制度来规范管理，恩威并施，赏罚分明，一切都是为了交付结果，为了确保这一点，过程管理中的进度管理很重要，团队的执行方向和力度需要监督； 这就是管理的精髓：目标，进度，结果，制度，执行。