华为战略财务讲义

入行前：一定要把CPA上的各种知识搞懂，按照会计的原则权责发生制好好做账，把利润做平滑，让报表反映真实的经营情况。 入行后：如何才能粉饰报表，怎么样才能让报表更好看，今年周期性因素太多，怎么把利润移到明年去。当你做到后期，这门职业变成了和律师一样的角色，如何在合理合法的范围里去尽可能的让金主爸爸满意。 入行前：税收筹划对企业来说非常重要，以后肯定能成为一个重要的职业，毕竟能帮企业省那么多钱。 入行后：行业里该懂得不该懂得避税小技巧老板都懂，反而是税务局有时候为了完成减税降负主动把一些进项税退给你或者让你缓交一些税，又或者为了完成税收指标对税收非常严格，各种稽查。税收筹划反而是一个政治不正确的职业。 入行前：审计和内审权利很大，是老板的东厂。 入行后：大家都是混口饭吃，会计或者业务部门把资料拖着你就是个P。 入行前：财务分析牛啊，能做出这么多可视化的报告。 入行后：这财务分析的是个P啊，就是把数据用几个公式excel搞一下就出来了。真正有价值的财务分析是要结合实际经营、业务、宏观经济、微观经济一起分析的。比如今年利润非常好，存货所剩无几，财务分析杜邦分析一顿操作得出结论明年要多开几条生产线，遇到原材料疯涨、限电，直接亏到炸裂。

《华为战略财务讲义》｜何绍茂 一句话概括 战略财务不是把账算准就结束，而是用财报、预算、数据、流程、风险和财经组织，把企业战略转化为可配置资源、可执行行动、可衡量结果和可及时纠偏的经营闭环。 核心逻辑 全书从高管经营视角构建四层能力： 读懂财报，看清企业真实经营状况；理解组织，让流程、治理和权责支持客户价值；理解战略，把战略语言转化为规模、盈利、效率和风险目标；理解财经，用预算、核算、预测、内控和财务组织推动战略落地。 其核心逻辑是： 战略决定资源方向 → 预算配置资源 → 业务流程产生经营活动 → 核算和数据反映结果 → 预测与经营审视发现差距 → 风控控制不确定性 → 组织和人才推动改进。 核心内容 1. 高管读财报要看到业务，而非会计科目 资产负债表、利润表和现金流量表并不是财务部门的专属文件，而是企业商业模式和经营行为的结果。 存货可能意味着销售不畅或供应链风险，固定资产反映资本投入方式，应收账款体现收入质量，现金流则决定企业是否真正具备生存能力。 2. 利润不能脱离现金和资产质量 利润表容易成为企业的“面子工程”。收入确认、费用递延、非经常性损益和投资收益，都可能使利润看起来很好。 高管必须结合现金流、资产负债和业务实质判断利润质量。账面盈利但长期缺少现金，企业仍可能陷入危机。 3. 三张报表要联动分析 利润表解释一定时期的经营成果，资产负债表反映资源与责任，现金流量表记录资金实际流动。 单看任何一张表都可能误判。优秀管理者要沿着三张表之间的关系，判断增长是否健康、盈利是否真实、债务是否可承受以及资源是否有效使用。 4. 管理的核心是建设流程和系统 企业扩大后，不能长期依靠领导批示和个人协调。管理者要建设流程、体系和信息系统，使不同岗位能够稳定协作。 流程化组织把经验沉淀为组织能力，也让决策、执行和责任可以追踪。管理成熟的标志，是多数日常业务无需高层亲自推动。 5. 流程需要持续简化 流程建立后也会不断增加审批和例外，逐渐变成组织负担。 类似“日落法”的机制要求定期清理失效规则、低价值报表和重复审批，使流程随着业务变化持续更新。制度的目的不是永久存在，而是持续创造价值。 6. 战略需要统一语言和完整循环 BLM等战略方法帮助管理层统一思考框架，使战略不再停留在少数人的直觉和口号中。 战略管理包含制定、解码、实施监控和评估。只有形成循环，企业才能根据环境和结果及时调整，而不是每年重新写一份规划。 7. 战略必须从“语文”转化为“数学” 战略描述方向和选择，但要进入经营，就必须转化为规模、盈利、效率和风险等可衡量目标。 财务的价值，是把业务战略转化为资源、预算、指标和经营结果，同时避免数字反过来限制战略思考。 8. 蓝军机制挑战战略盲点 成功团队容易相信自己的经验，内部成员也可能因为权力和利益不愿提出反对意见。 蓝军机制通过制度化反方，挑战业务假设、投资逻辑和领导判断。它不是为了否定战略，而是提高战略经受真实竞争的能力。 9. 预算是战略资源配置工具 预算不是财务控制费用的表格，而是决定企业把人、钱和能力投入哪里的机制。 预算要承接战略，同时服务一线作战；对不同客户、区域、产品和项目进行差异化配置，使优质资源流向更有战略价值的机会。 10. 预算需要自我约束和滚动预测 年度预算无法准确预测所有变化。企业需要通过月度经营审视和滚动预测持续更新收入、利润、现金和资源需求。 预测的目的不是证明年初预算正确，而是及时发现目标、资源和行动之间的差距，并形成具体改进清单。 11. 项目财务激活最小经营单元 大型企业的利润和现金最终来自具体客户与项目。财务人员需要深入项目，对合同质量、收入、成本、利润、现金和风险承担责任。 项目财务使财经管理从公司总部下沉到最小经营单元，让业务团队能够看清每一场“仗”的真实结果。 12. “数出一孔”保障统一经营语言 不同系统和部门如果使用不同数据口径，管理层会把大量时间花在争论数字上。 统一会计政策、数据标准、共享中心和报告体系，使企业能够快速结账并提供真实、一致的数据。数据可信，经营指挥才有基础。 13. 核算也是经营指挥权 核算不只是记录历史，它定义收入、成本、利润和责任边界。 谁能及时、准确地掌握经营数据，谁就能更快发现问题和配置资源。财经体系通过核算把全球复杂业务转化为可理解的经营信息。 14. 效率管理兼顾“粮食”和“土地肥力” 企业既要完成当期收入和利润，也要建设流程、人才、技术和平台等长期能力。 KPI和重点工作管理需要平衡短期产出与长期建设，避免团队为了当期数字透支客户和未来竞争力。 15. 内控要从灭火转向消防 风险管理不能等违规和损失发生后再调查，而要根据业务风险把控制嵌入流程。 三道防线、区域联动和分层审结等机制，使一线业务、专业监管和独立审计各负其责。监管应对准价值，而不是为了控制而控制。 16. 授权与流程必须同步设计 权力全部集中在总部会降低响应速度，完全下放又可能放大风险。 有效做法是把决策权下沉到接近业务的人，同时通过流程、数据、权限和监督确保权力可追溯。授权不是减少管理，而是换一种管理方式。 17. 财经组织要形成“经纬线” “经线”组织提供专业政策、方法、平台和共享服务，“纬线”财务则贴近区域、客户、产品和项目支持作战。 经线保证专业一致，纬线保证业务敏捷。两者协同，才能避免财务只懂规则或只迎合业务。 18. 财经人才必须通过训战成长 战略财务人才既要有专业能力，也要理解业务、承担责任并影响决策。 导师制、任职资格、轮岗、关键岗位管理、干部考核和训战结合，使财务人员在真实经营问题中成长，而不是只依赖课堂培训。 19. IFS变革提升财经组织能力 IFS不是单一财务系统建设，而是围绕流程、数据、组织和能力的长期变革。 它使财经从事后核算走向经营管理，让全球业务使用统一语言，并通过持续推行和能力建设把方法固化为日常运作。 本书最值得关注的核心观点 战略财务的真正价值，是把“方向大致正确”转化为“资源配置正确、经营过程受控、结果能够及时纠偏”。 战略如果不进入预算和流程，只是口号；数据如果不能影响行动，只是报表；财务如果只负责核算和控制，就没有完成从专业职能到经营能力的转变。 一段话总结 《华为战略财务讲义》从财报、组织、战略和财经四个层面解释财务如何参与企业经营。高管首先要联动分析资产负债表、利润表和现金流量表，从存货、现金、利润质量和资产结构中看清业务；再通过流程化组织、治理和持续简化降低对个人协调的依赖。战略层面用BLM等方法完成制定、解码、实施与评估，并把方向转化为规模、盈利、效率和风险目标。财经体系则以预算配置战略资源，通过项目财务、滚动预测和经营审视发现差距，用统一核算、共享中心和“数出一孔”提供可信数据，再通过三道防线、流程授权和风险管理控制不确定性。经纬线财务组织、IFS变革和训战结合的人才机制，最终使财务从记账与监督部门转变为战略落地和经营改进的核心力量。

华为是个好公司。好在哪里？ 1. 要求ROE 25%。 2. 每年都在增长。 3. 跨国企业，不断向新领域、新区域突破。 最突出的一点，是华为从未对外进行股权融资，全部靠内部融资和债权融资，以此实现了100%员工持股，这不得不说是一个公司管理的奇迹。 这本书讲了华为如何造就卓越。 一言以蔽之：战略正确，过程管理，考核激励。 公司越大，公司管理就越上升到哲学层面。这也是为什么大公司的管理和军队管理、国家治理有更多相通之处。 看这本书的感觉和看《永恒的活火》类似，感觉都神神叨叨的。大概也能明白他们的意思，意图是要组织人，激励人，让企业永葆动力和生机。 这本书有很多可以运用的地方： 1. 怎么看公司管理。为什么那么多公司学华为，因为华为确实有行之有效的管理体系，用这套体系打造出了有战斗力的队伍。轮值董事长制度、IPD、全面预算管理、员工持股，这些都可以从华为学到。财务数据是结果，这本书实际上是分解了怎么达到优秀财务结果的过程。 2. 怎么做个人规划。这本书讲了很多公司的战略及执行细节，也适用于个人。定下战略和目标，分解战略，分配资源，执行，复盘，改进。也是pdca那一套。将目标落实到财务数据，将数据分解为kpi，用kpi指导和约束行动，定期复盘找差距。 3. 看自己身边的公司管理、国家治理。很多哲学层面的东西。比如华为假设真正的将帅之才很少，多数人都是兵，帅是定战略和愿景，将是打胜仗，兵是顺从和执行。又比如华为强调要降低人才的不可替代性。再比如华为强调system的重要性，用系统覆盖绝大多数情况，然后集中精力用于创新或者少数不被系统覆盖的问题。从长治久安，稳定发展的大局观角度，华为是对的。从个人角度，挑战是严峻的，如果你是一个兵，你就会被限制住上限，如果你想往将帅发展，那就要勇攀高峰，永不停歇。 加油吧。

#2025年第八本 1、人均薪资高，有人才可用； 2、低毛利产品有一定贡献，或是护城河，结构调整时不可轻易弃； 3、减员增效，系统化、信息化需跟上，但客户至上，投入不可减少，毕竟AI替代不了人性的温暖； 4、企业生命周期，经营波动，员工分红压力； 5、对外为客户创造价值，对内激活组织活力，是企业管理永恒的主题； 6、蓝军敢说，为经营反思，敢于谏言，敢于炮轰，并且是架着大炮轰； 7、财政从五方面发挥价值： 1）统筹资源分配，合理分配人、财、物； 2）事前前置，支撑业务； 3）事中监控，用财务数据反映； 4）事后复盘，经验网格化； 5）资金保障，外部合规； 全面预算解决“配置资源以对准战略”，管理变革解决“提升效率以卓越运营”，内控管理解决“控制风险以守住底线”。账务、核算、报告、资金、融资、税务可提供专业领域支撑。 8、效率要求：应收账款余额增长低于收入增长，存货余额增长低于成本增长。提高运营资产周转率； 9、以客户为主，资源向客户倾斜； 10、没有利润的增长是耍流氓，没有现金流的利润也是耍流氓； 11、CEO与CFO相互学习，业财融合； 12、不追求利润最大化，只追求合理利润；

整体给予中游的评价，前面部分文笔不错，创新的东西不少，但略有步子没控制好之嫌，后面部分整体相对一般，比较之前的华为dste，绩效考核，战略坚定，三部曲及华为学习法，可读性差了一些。部分摘录： 利润只是纸上的富贵，现金才是御寒棉袄。现金流量表就是照妖镜。 目光之所见，是为视线；目光之所不能见，是为视野；以宏大之视野，审察视线之所不见，是为洞察。 所有的问题归结到哲学层面上，无非就是三个问题：我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？ 组织运作是为了作战，不是为了管控。 机关手放开，业务放开手”“机关管住钱，业务用好权”“钱要体现集团意志，权要听得到炮声”。 有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。

书评（二）：奇妙的类比与哲理摘录 有一些类比让我印象深刻，很有意思也很贴切，罗列出来做下摘录。 ①管理哲学、理念是“云”，政策、制度、文件还有业务和财务活动是“雨”，流程体系、支撑流程体系有效运转的授权、IT系统流是“河沟”。 “雨”水需要“河沟”疏通，否则就会泛滥。财经管理部把战略这片“云”转化成落到地面的“雨”，使“雨”通过流程这一条条“河沟”流向大海，业务流、物流、资金流、数据流就是“河沟”中流淌的水。 ②华为以财经系统和人力资源系统为大坝，使业务系统得以在中间的主航道上高效运营，这些构成了华为的业务逻辑全景图。 ③利润只是纸上的富贵，现金才是御寒棉袄。 ④富兰克林说：“人的一生有两件事不可避免：一是死亡，一是纳税。”企业也有两件事不可避免：一是纳税，二是坏账（除非是“老干妈”，一手交钱一手交货）。 ⑤康德说：“我不得不扬弃知识，以便给信念腾出地盘。”资产负债表就是企业的地盘，其愿景和战略，就是点缀其中的信念。只不过，更多时候，信念并不为人所见，因为那需要富有洞察力的视野。目光之所见，是为视线；目光之所不能见，是为视野；以宏大之视野，审察视线之所不见，是为洞察。 ⑥利润不是高明的会计师做出来，而是善战的业务将士打出来的。 ⑦利润表，是万恶之源，秀的是妆容，显摆的是面子，要的是卖相，取悦的是投资者；现金流量表，是照妖镜，照照利润表究竟是人是妖，收入是虚还是实，利润含金量是低还是高；资产负债表，秀的是家底，圈的是地盘，存放的是虚无缥缈但催人奋进的信念。 ⑧现金流就是企业的血液。以血为镜，就能照出利润表的本来面目。 ⑨业务螺旋到财务，财务螺旋到业务，机关螺旋下去，基层螺旋上来，这样的螺旋运动，便形成了一个非常坚固的钢筋混凝土体系。这就是华为倡导的干部“之”字形成长。 ⑩鲁迅说：“有缺点的战士终究是战士，完美的苍蝇终究是苍蝇。”华为鼓励千军万马上战场，允许存在“歪瓜裂枣”——要不完美的战士，不要完美的苍蝇。 ⑪离开了人才生长的环境，凤凰就成了鸡，不再是凤凰。在凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。 ⑫公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们需要耗散能量和脂肪，奋发努力，使自己的脂肪转换为肌肉，获得更多的发展动能。   还有一些也很经典的句子。 ①与己身之惰怠斗，是曰艰苦奋斗；与己心之灵魂斗，是曰自我批判。 ②投资有风险，那为啥还要去投资？因为不投资，就是“等死”。 ③不必太在意一时的盈亏，因为，我们经营的不仅仅是企业，更是人生。 ④实在与虚假之间，是有灰度的。高明的会计师，就是在灰度中，向实在迈进。 ⑤自然界的熵增法则：事物通常会变得无序。管理要解决什么问题？对抗自然，实现熵减。它是一个从无序走向有序的过程，需要方向，需要规则。 ⑥在这个机会很多但成功概率很小的时代，人人都充满了自主性，但人人都充满了焦虑。这时，选择就变得很重要。 ⑦管理学大师明茨伯格说，战略就是定位、取舍、配称（配置资源）。 ⑧在这个世界上，“把我的思想装进你的脑袋”和“把你的钱装进我的口袋”是两件最难的事。 ⑨我们身处一个过度传播的社会，而消费者只接受有限的信息，他们抵御这种“信息爆炸”的最有力武器就是最小努力法则——痛恨复杂，喜欢简单。 ⑩究竟是羊毛出在羊身上，还是羊毛出在猪身上？传统行业一般是前者，而互联网行业往往是后者。 ⑪未来智能社会将实现万物感知——传感器组成的神经网络、万物智能——超级计算、万物互联——网络连接。华为的战略方向就是实现万物互联。 ⑫作为公司最后的底线，财经要敢于讲真话。好消息，慢点讲；坏消息，快点讲。对于好消息，我们不妨先让子弹飞一会儿，冷眼看世界；对于坏消息，我们则要冒着风险举手，及时汇报，提出应对预案，以备不测。 ⑬只有强者才会自我批判。也只有自我批判的人，才能成为强者。 ⑭管理改进无止境，没有最好，只有更好。 ⑮变革的主要目的是什么？就是要短期多产粮食，长期要增加土壤肥力。变革指导思想：“先僵化，后优化，再固化”。僵化——为了深刻理解流程；优化——为了持续改进流程；固化——为了让流程变成习惯。 ⑯将军是打出来的，不是培养出来的。 ⑰CFO的“三懂四度”：懂战略、懂业务、懂财务，有高度、有温度、有深度、有灰度（刚柔并济，敢于、善于坚持原则）。

华为是2019年《财富》世界500强里唯一没有上市的跨国企业，现有员工近20万，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口，2019年年报销售收入8588亿，净利润627亿，经营活动现金流914亿，研发费高达1317亿，占全年销售收入的15.3%，这些作为商业语言表达的财务数据像珠穆朗玛一样矗立在那里，再加上毕马威连续19年的“标准无保留意见”背书，令人不由自主地翻开了此书，却没想到如此高大上的一家公司，写出来的东西可真接地气呀，看第一部分《高管懂财报》难为作者东拉西扯煞费苦心为高管写得这么清新脱俗浅白易懂。 第二部分至第八部分见真章，写得实用有特色。了解了什么叫“实现了的吹牛叫战略，没有实现的战略叫吹牛”。从1987年一个名不见经传的小公司起步成长为今天的全球电信巨头，书中简略介绍了华为全球化的简单路径和案例，其业务不断演进得益于面向未来的良好治理和战略规划。 领导力是根本，价值观是基础。2004年华为开始建立起集体领导机制即轮值制度，7人委员会行使集合权利，决策公司的制度和重要管理层的使用、任命、评价，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。作为半年轮值董事长，是合同决策和危机处理第一责任人。 华为以时间为经，以产品为纬，艰辛磨砺自不待言，版图扩张万物互联，33年奋斗轨迹令人肃然起敬，所以才能看到听到华为淡泊明志的豪言壮语“我们的理想是为人类服务，不是为了赚钱，也不是为了消灭别人。”理所当然的炫富底气“我们挣得已经够多了，你要不要看看常务董事会去年的利润？”谋无遗虑的居安思危“如果我们有足够的战略投入，那么我们今天面对的困难就会少一点儿。”公开透明开放真实的财务报告对标最严格的监管标准，不是财务一个部门的作品，而是所有人共同的作品。 做到数出一孔，力出一孔，最后利出一孔，就是聚焦，就是不在非战略机会点上消耗资源。2018年，华为重新定义了愿景——把数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为的目标就是实现万物互联。这是华为的趋势判断，也是战略方向。 华为成功，自嘲“悬在中间的傀儡”的创始人任正非功不可没，他黏合的近20万名员工里牛人猛将人才辈出，一起走出了康庄大道，面对禁令制裁毫无退意，努力应战，深深祝福这个植根于中华家有作为的公司。

看了第一部分，不吐不快。看前面的序，某CEO、某总、某高会，对作者狼眼看财报评价很高。但个人看了之后，挺失望的。作者有卖弄文采之嫌，反而把财报讲得云里雾里的。一些科目，一些财经名词，本来可以直接引用定义，举些例子，就足以清楚明白。但作者总喜欢抒情一下，引经据典感叹一番，然后说几句跟财报相关的东西，然后又来抒发一番。这样根本不能好好专注财经的知识，总是给穿插的“文采”割裂了。 比如：投资收益与资不抵债这一节 先一大段吕不韦与父亲的对话，然后一大段抒情，开始卖弄文采“异人，就是你了。不要悲伤，不要彷徨。纵然四海之内，没人拿你当干粮。我倾尽家财，来到你身旁。你虽是大秦王子，却爹娘不疼，兄妹不爱，茕茕孑立，形影相吊。独处燕赵大地，远离三秦故乡。你感慨，为什么红运总是那么少，而白眼总是那么多？为什么手头总是那么紧，而衣带总是那么宽？你的痛楚，没有人知道；你的价值，只有我知道。因为，我相信，质押品也有春天。 你不是我的“葵花宝典”。然而，没有你，我将寸步难行；你也不是我的优乐美。然而，有了你，我的未来不是梦。小富即安，非我所欲；滔天富贵，亦非我所欲；兼济天下，出将入相；光我门庭，万世流芳，诚我所欲也。 在灿若星空的浩瀚历史长河中，异人，只是平凡的一颗星；吕不韦，也不是最亮的那颗星。能歌善舞、美艳如花的赵姬，其纤纤玉手，点石成金，培养出战国时代混沌天空中最亮的那颗星——雄才大略、一统江湖的始皇帝，嬴政！ 而吕氏亦经此投资，登堂拜相，行仁政，著《春秋》，威震天下。在甩出“奇货可居”“一字千金”的典故后，他饮下一杯毒酒，留下一段传说。 在众多的风险投资案例中，吕氏投资异人的案例屡被提及。本书不评论吕氏后来的功过是非，因为其志不在谋利，而在谋国，其卓越眼光是值得投资者学习的。 什么是投资？” 如裹脚布般的一大段篇幅才引出“投资”这一知识点。真让人抓狂！这种方式来讲述财报，真心不喜欢，不适应。只想让作者“好好说话”、“说人话”！

1、编财报就是写作文，写有标准格式的八股文。中心思想：我的过去，叱咤辉煌；我的现在，其道大光；我的未来，卿为我狂；就是一个字，牛；过去牛，现在牛，未来还牛；投资我，是你永远无悔的选择。这才是财报编制者发自肺腑的呼声。而作为读者，你唯一要做的就是去触及它的或高傲或卑微的灵魂。2、现代管理学大师彼得·德鲁克认为，一个组织必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值实现和未来的人才开发。价值实现指的是企业的社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务；未来的人才开发可以保证企业后继有人。3、先通过利润表了解公司的基本面：总体规模，在行业中的地位，成长性如何，运营效率高低，盈利能力如何；再结合现金流量表，评估公司收入的真实性，利润的含金量，对外投资的领域（体现其战略方向），筹资来源及规模，以及外汇变动对现金流量的影响；最后看资产负债表，了解公司的总资产规模及增长，资本保值增值率，权益报酬率，长短期债务结构规模及变化，货币资金增量，应收账款规模及变化，存货规模及变化（尤其是应收账款及存货的质量，即可变现程度），固定资产规模及变化等。4、财报六看：看战略，看成长，看效益，看效率，看资产质量，看风险。每一看都要看趋势。5、企业的战略就是回答我是谁的定位问题，资产负债表中资本的来源，不同类型资产的配置，收入构成中产品的结构和现金流量表中的投资活动，都在承载公司的战略。而业务的钱从哪里来、花到哪里去，则是从资金流动的角度，来实现企业的战略。

会计: 會计数，懂计数。 财務： 财政事務。 最終是意大利人發明的 accounts 平行 balance ，平行 debit, credit。真的大智慧，應拿诺貝爾獎。左眼右眼，平行。左耳右耳，平行。左脚右腳，平行。 资产负债，平行。收入支出，平行。 长期规律、稳健，平行。 萬变不离，平行。千千萬萬金錢，各方出出入入。中间劃一線，分左右，平行两边。神的意大利人發明了會计。 如同電腦最基礎层的 0與1。通透了，一切由左、右、0、1、陰、陽，太極。 生活中如是，好人、坏人，这麽简單？