IPD：华为研发之道

《IPD 华为研发之道》一方面对 IPD 的理论知识进行了较为全面的介绍，涵盖了系统全面的客户需求分析、优化投资组合、跨部门团队等诸多要素；另一方面，通过穿插华为向 IBM 学习并应用 IPD 体系的大量实际案例，生动地展示了 IPD 在企业中的具体实践和落地方式。 不过，这是2018年出的书了，现在很多理论方法都有更新，需要读者用发展的眼光去阅读，查阅更多当下新的方法和案例，并结合自己实际去思考。 作者刘选鹏有着在华为研发体系工作 17 年的丰富经历，参与了 IPD 关键流程和多个产品的业务变革工作，书中融入了他对华为业务变革和 IPD 流程衍化过程的深刻理解和实践经验，这些宝贵的经验对于其他企业管理者和从业者来说，是非常难得的学习资料，能够为他们在实施类似变革或优化研发管理流程时提供参考和借鉴。 本书的内容架构系统性强，从企业顶层设计入手，包括愿景、使命、价值观到企业战略，再到流程体系的建立和管理，呈现出自顶向下的层次化结构。逻辑清晰，先阐述 IPD 相关概念、基础框架，再深入分析基于 IPD 的商业实现过程、产品需求管理过程以及 IPD 流程概要，最后以华为的 IPD 变革为例进行实践说明，层层递进。 对不同需求的读者，都有参考价值。对于需要提升企业管理宏观和顶层思维的中高层管理者来说，可以帮助他们从战略层面审视企业的研发管理流程，了解如何通过顶层设计和流程体系建设来实现企业的商业目标，提升企业整体竞争力。 研发管理相关从业者，能够从中学习到 IPD 的先进理念和方法，了解如何优化产品开发流程、提高研发效率、降低成本、满足客户需求等，对于改进自身工作具有实际的指导作用。 对华为的成功经验和管理模式感兴趣的读者，可以通过本书深入了解华为在研发管理方面的实践和创新，揭开华为成为世界级企业背后的研发管理密码，从中汲取有益的启示和灵感。 我作为环保行业创业公司创业者，从书中受到以下启发： 1.企业愿景、企业使命、企业核心价值观、企业战略目标方面 （1）企业愿景 立志高远，关注全球环保大局。华为的成功表明，企业要有远大的愿景。环保创业公司应将愿景定位为解决全球或区域范围内的重大环保问题，如致力于成为全球领先的环保解决方案提供商，为实现地球的可持续发展做出卓越贡献，而不仅仅局限于短期的盈利或本地市场的业务。 结合行业趋势，塑造独特愿景。随着科技发展，环保行业与大数据、人工智能等技术的融合日益紧密。创业公司可结合这一趋势，提出如 “利用先进技术打造智能化环保生态，引领环保行业数字化转型” 的愿景，使企业在行业中脱颖而出。 （2）企业使命 以解决环境问题为己任。学习华为以客户为中心，环保创业公司应将使命聚焦于解决实际的环境问题，如 “通过创新的环保技术和服务，减少污染排放，保护生态平衡，为人类创造更清洁、健康的生存环境”，让企业的发展与社会的环保需求紧密相连。 推动环保理念与技术普及。除了直接的环保行动，创业公司还可将推动环保理念和技术的普及作为使命的一部分，如 “致力于传播环保理念，提升全社会的环保意识，同时推广高效、经济的环保技术，使环保成为各行各业的自觉行动”，为环保事业的发展创造更有利的社会环境。 （3）企业核心价值观 客户至上与环保需求相融合。华为的客户至上理念在环保行业同样适用，创业公司要深入了解客户（政府、企业、社区等）的环保需求，以提供满足甚至超越他们期望的环保产品和服务为宗旨，如为企业定制精准的污染治理方案，帮助政府实现区域环境质量的提升目标等。 创新与可持续发展并重。环保行业需要不断创新来应对日益复杂的环境问题。公司应秉持创新的价值观，鼓励团队在技术研发、服务模式、运营管理等方面进行创新，同时坚持可持续发展的理念，确保企业的发展与环境的保护相协调，实现经济、社会和环境效益的共赢。 团队合作与跨部门协作。华为强调团队合作，环保项目往往涉及多个领域和环节，需要研发、工程、运营、市场等多个部门的协同配合。创业公司要培养团队合作的价值观，打破部门壁垒，形成强大的合力，共同推动环保项目的顺利实施。 （4）企业战略目标 短期目标：注重技术研发和市场切入，例如投入一定资源用于特定环保技术的研发，在 1-2 年内推出具有竞争力的环保产品或服务，并在本地市场获得一定的客户认可和市场份额，建立良好的品牌口碑。 中期目标：实现业务拓展和技术升级，如在 3-5 年内将业务拓展到周边地区或相关行业，同时持续投入研发，提升现有技术水平，开发新的环保解决方案，与上下游企业建立战略合作关系，完善产业链布局。 长期目标：致力于成为行业领军者，制定在 10 年内成为国内乃至国际知名的环保企业的目标，通过技术创新和模式创新，引领环保行业的发展方向，推动整个行业的进步，为全球环保事业做出重要贡献。 2.理念与思维层面 以客户需求为导向，深入了解客户（如政府环保部门、企业等）在污染治理、资源回收等方面的实际需求和痛点，将满足这些需求作为产品和服务开发的出发点和落脚点。不能仅仅从技术或自身设想出发，而是要像华为以客户为中心那样，确保所提供的环保解决方案能切实为客户创造价值，提高客户满意度和忠诚度。 树立商业思维，明确企业的最终目标是实现商业成功，技术是为产品和商业服务的。环保创业公司不能只专注于研发先进的环保技术，还要考虑技术的商业化应用前景、市场需求规模、成本效益等因素。只有实现商业上的盈利，才能为企业的持续发展和技术创新提供资金支持，形成良性循环。 3.研发管理层面 借鉴华为 IPD 的结构化流程，将环保产品或服务的开发分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理等阶段，明确每个阶段的目标、任务和责任人，确保研发过程的有序进行，提高研发效率和产品质量。例如，在概念阶段充分调研市场和客户需求，确定环保项目的可行性和方向；在验证阶段严格测试环保产品或服务的性能和效果，确保符合标准和客户期望。 组建跨部门的团队，包括研发、市场、销售、工程、运营等部门的人员共同参与产品和服务的开发过程。在环保项目中，研发人员负责技术研发，市场人员提供市场需求和竞争信息，工程人员考虑项目的可实施性和成本，运营人员关注后期的维护和运营成本等，通过跨部门的紧密协作，打破部门壁垒，提高决策效率，减少后期因沟通不畅导致的问题和成本增加。 4. 成本与质量控制层面 设计阶段考虑成本与质量。运用 DFX（Design for X）方法，在产品或服务设计初期就考虑成本控制、质量保证、可制造性、可维护性等因素。对于环保创业公司来说，比如在设计环保设备时，要选择合适的材料和工艺，既要保证设备的处理效果和质量，又要降低生产成本和运营维护成本；在提供环保服务方案时，要考虑方案的经济性和可操作性，确保在满足客户环保需求的同时，企业能够获得合理的利润。 持续改进与优化。建立数据收集和分析机制，通过对环保项目实施过程中的数据、客户反馈等进行分析，不断优化产品和服务，提高质量、降低成本。例如，分析环保设备的运行数据，找出可以改进的地方，优化设备性能，降低能耗和故障率；根据客户对环保服务的反馈，调整服务流程和内容，提升服务质量和客户满意度。 5. 组织与人才层面 建立适应研发的组织架构。设计灵活、高效的组织架构，以支持研发和业务的发展。可以采用项目制或矩阵式的组织形式，使团队能够快速响应市场变化和项目需求。同时，要明确各部门和岗位在研发过程中的职责和权限，避免出现职责不清、推诿扯皮的现象。 人才培养与激励。重视人才的培养和发展，为员工提供培训和学习的机会，提升其专业技能和综合素质。在环保行业，技术更新换代较快，创业公司需要不断提升员工的能力，以适应行业的发展。同时，建立有效的激励机制，如绩效奖金、股权激励等，激发员工的创新热情和工作积极性，吸引和留住优秀人才。 6.具体在环保行业创业公司中运用IPD，微观IPD、中观IPD、宏观IPD的思路： （注：微观IPD：俗称“小IPD”或“PDP”（product development process)指新产品集成开发流程。中观IPD:包括PDP、市场管理和产品规划以及需求管理过程三个基本流程的产品创新管理体系。宏观IPD：端到端的产品管理体系。） 1.微观 IPD（产品开发层面）思路 （1）概念阶段：市场与客户需求分析；技术可行性评估 （2）计划阶段：项目规划与资源分配；风险识别与应对计划 （3）开发阶段：并行开发与协同工作；建立跨部门的沟通机制 （4）验证阶段：产品测试与验证；包括性能测试、环境适应性测试、安全性测试等；邀请客户或第三方机构参与部分验证环节，获取客观的反馈和评价。 （5）发布阶段：产品发布与市场推广； （6）生命周期管理阶段：产品优化与升级 2.中观 IPD（产品线与业务组合层面）思路 （1）产品线规划：环保产品多元化战略 （2）资源分配与业务优先级：根据各产品线的市场前景、盈利状况和战略重要性，动态分配公司资源；确定业务优先级，优先发展符合公司核心竞争力和战略方向的业务。 （3）市场与竞争分析：市场细分与定位，针对不同细分市场的特点制定产品策略和市场定位。分析竞争对手在各产品线的优势和劣势，制定差异化的竞争策略。 3.宏观 IPD（企业战略与生态系统层面）思路 （1）企业战略制定：基于全球和本地环保趋势（如碳减排目标、资源循环利用政策等）以及公司愿景，制定企业战略。考虑长期战略与短期目标的平衡，确保企业战略的可持续性。 （2）生态系统构建：构建环保产业链上下游的合作关系，与供应商、经销商、科研机构、金融机构等建立紧密的联盟。参与行业标准制定和环保生态系统建设，提升公司在行业中的影响力。 （3）品牌与社会责任：打造具有环保特色的品牌形象，通过品牌传播公司的价值观和环保理念。履行社会责任，通过公益活动、环保教育等方式回馈社会。 书中展示了各种实用的图表，主要类型如下： 从顶层设计到流程体系的TVP模型、基于流程体系的企业战略SPS模型、企业价值模型、企业经营管理模型、麦肯锡公司组织管理7S框架图、华为的战略管理体系结构、IPD的基础框架、市场管理过程和产品按路标开发流程框架、基于产品线业务模式要求的产品战略和平台规划金字塔框架、基于IPD流程的技术管理流程架构、产品的三个层次、单一和多产品事业部的主体团队结构、IPD集成的业界优秀实践的诸多要素、商业机会分析过程、商业实现的主要流程、商业机会分析过程、业务设计的核心内容和示范、市场评估内容和要点、商业计划过程、商业开发过程、商业兑现过程、产品需求管理模型、需求管理业务流程、需求收集流程、需求分析过程、产品包需求分层模型、产品开发流程袖珍卡示例、概念计划开发验证发布生命周期阶段的活动概要

IPD的基础框架使每一条产品线的人员都必须对本产品线的产品是否符合市场需求和经济效益负责，克服了研发部人员片面追求技术而忽视市场反馈的纯技术倾向，也克服了市场部人员只顾当前销售而不关心产品战略的短时倾向。在IPD流程中，技术体系是应对产品战略和产品实现的需要而存在的，技术不脱离产品和商业实现而独立存在，即不能成功商业实现的技术是没有价值的。企业是为了满足市场需求而存在的，企业就是一套需求加工和实现系统，产品开发实现的本质就是满足了客户的某种需求或价值实现。

基本都是些理论知识，实战意义不大。 华为学IBM，我司学华为，目前华为的IPD已经改版到第6层，我司到了第几层？

浅尝辄止，IPD仍需留待自己去探寻去思考。 对整体有个概览吧，启发停留在体系架构层，较难深入。比如：ipd是如何帮助华为从产品开发到推销转到客户需求导向继而开发，讲得很少，有些泛泛了。适合了解速度，快速建构。

没有写华为怎么具体执行IPD的，较多理念，只能看看👀

任重而道远。 一、什么是IPD IPD到底是什么？一套体系？一些流程？还是一种模式？ IPD，是集成产品开发（Integrated Product Development）的缩写，它是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。 IPD的思想最早来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书中，该书详细描述了IPD模式所包含的各个方面。但IPD在中国的普及，源于IBM和华为的推行使用。 1992年，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇了严重的财政困难，郭士纳引入了IPD流程，扭转了这一局面。1998年，华为的产品竞争力和研发能力和其他企业相对比，有明显的劣势。在引入IPD体系后，经过20多年的产品研发体系大变革，华为最终打造出了强大的产品竞争力和研发能力。 不难看出，IPD是业界很多最佳实践和典型案例的总结。虽然IPD的流程中有很多的规范和流程，但它不是一套拿来即用的模版。不同的行业、不同的公司，可以选取适合自己的IPD环节，走自己的IPD道路。 二、矩阵式团队协作模式 VS 职能化团队模式 传统的职能化团队能够实现部门内部专业能力的建设和提升。但是随着项目越来越复杂，会需要越来越频繁的跨部门协作，特别是当项目里的各部门员工比较多时，职能化团队在项目中的沟通工作将会变得异常复杂，同时也就带来了效率的低下。 而在IPD体系中，团队模式发生了变化，被称为矩阵式结构的模式。 IPD作为一套先进的产品研发管理模式，其成功的基础是功能部门和各团队之间的密切配合。 三、IPD可以帮企业做什么？ IPD是一个可以帮企业实现从市场机会到商业成功的流程闭环。 1. IPD能够让企业做正确的事 首先通过产品战略管理流程，制定好企业层面的战略愿景，明确发展方向和竞争定位；再制定各产品线或产品平台的战略，明确产品线的业务模式和产品基本架构等；然后通过市场管理所获得的信息验证战略目标的可实施性和可落地性。 1）市场管理流程 市场管理通俗来讲，也就是市场调研。开发一个产品，就要“以客户为中心”，所以需要通过市场调研了解客户需求、寻找潜在的机会和目标、市场的竞争环境等等，从而制定产品系列的业务计划，评估投入产出比和商业价值，确认产品开发的计划。 2）需求管理流程 市场调研所获得的信息，通过分析形成了产品需求，对这些需求全流程的追踪、管理就叫需求管理。需求管理包含对产品内外部需求的收集、澄清和筛选，从不同维度对需求进行分类、排序、拆分，评审需求的合理性、完整性及可实现性，评审通过的需求可以分发到对应的产品、路标中。 IPD中的市场管理和需求管理流程，确保产品以市场、以客户为中心，帮助企业做正确的事。 2. IPD能够让企业正确地做事 IPD集成产品研发管理流程（Integrated Product Development），俗称小IPD流程。在这个流程中，跨部门组织的管理存在着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成组合管理团队）负责的决策评审点，目在于帮助高层决策整个项目是否继续；另一个是由ITMT（集成技术管理团队）负责的技术评审点，目的在于为IPMT提供技术层面的帮助，从而协助IPMT做出正确的决策。 要想正确地做事，就要明确以下六个阶段应该做哪些工作，同时做好决策评审和技术评审： 1）概念阶段（What：解决“产品是什么”的问题） 通过组建产品开发团队、决定产品资源分配比例等，明确“做什么样的产品”“产品的投入产出比”“资源分配”等问题。 比如要想研发一款APP，就要明确这个APP的定位是什么，有哪些个性化功能，需要投入多少人力、物力资源，以及这些资源在各个阶段的占比。 TR1-产品需求和概念评审：在概念阶段中，会通过TR1技术评审点，对需求及业务方案进行评审。 概念决策评审（CDCP）：在概念阶段后期会有概念决策评审，PDT(产品开发团队)会向IPMT（集成组合管理团队）报告产品的初始情况，由IPMT决策项目是否继续投入资源。 2）计划阶段（How：解决“产品怎么做”的问题） 在这个阶段，要制定出产品的研发计划和实现方案。比如用什么技术实现这个APP，接下来的一个月要实现什么功能，能否做一个MVP投放到市场等。 在计划阶段，还要重点关注2个技术评审点和1个决策评审点： TR2-需求分解和规格评审：重点关注从产品设计需求到产品设计规格的完整性。 TR3-总体方案评审：确保设计规格已经完全、正确的在概要设计中体现。TR3通过标志着项目计划被确认，可以交由PDCP进行决策。 计划决策评审（PDCP）：技术评审通过后，IPMT（集成组合管理团队）开始评审产品是否能够推向市场并产生收益。 3）开发阶段：干就完了 开发阶段就是实现产品的过程。如果前面几个流程的地基打得牢，那开发阶段也能够顺利进行。 开发阶段是不需要决策评审点的，因为大的决策在前面阶段已经完成了，开发阶段只要通过TR4和TR5技术评审点来保证技术上不出现问题就可以了。 TR4-模块/系统评审、TR5-样机评审： 主要针对模块或系统的功能开发进行评审和测试，降低技术风险。 4）验证阶段 是指研发工作完成了内部测试，以及项目相关方或客户的验收。在这个阶段，还会进行技术评审和决策评审： TR6-小批量评审：关注小批量生产，确认功能点能否通过评审。 可获得性决策评审（ADCP）：这时产品正式公开发布、推向市场前的最终决策评审，验证在计划阶段制定的内容是否已经实现，产品是否已经准备好发布。ADCP通过，意味着产品可大批量上市。 5）发布阶段 在完成验证后，产品的发布也是一个重要节点，意味着产品正式进入市场。一般公司会通过发布新闻稿、推送动态或发送邮件的方式，和客户进行同步。 6）生命周期阶段 人有生老病死，产品自然也有从上市到消亡的过程。如果我们在这个过程中及时发现问题、调整产品方向，就能有效延长产品生命周期。 7) 生命周期终止决策评审（LDCP） 在这一阶段，会有一个生命周期结束决策评审点：由IPMT（集成组合管理团队）关注该产品的退市是否与公司或产品线战略一致，是否会对现有以及潜在客户的满意度造成影响等，从而决策是否同意产品的退市。 有了体系化的产品研发流程，接下来的IPD产品研发流程可以把产品需求正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障。从需求梳理到上线，端到端的IPD集成产品研发管理流程可以保证企业正确地做事。 3. 决策评审和技术评审有什么用？ 在整体的IPD流程中，IPMT可通过不同阶段的决策评审，审视不同阶段的产品方向是否合适，是否需要调整或终止。 而技术评审是对技术或产品的设计、实施、效果等方面的评估活动，确保技术产品的质量、性能、可靠性和安全性，避免将上一阶段的风险带到下一阶段。技术评审无法决定项目应继续还是终止。 上面列出的决策评审和技术评审，其实并非银弹。不同的团队可以根据实际情况，增加相应的评审点，调整相应的评审范围，比如华为会在PDCP（计划决策评审）和ADCP（可获得性决策评审）之间，增加EDCP（早期发货决策评审）评审点。决策点越少，说明授权越充分，但也不能过少，不然会控制不住风险。 四、落地IPD，还有哪些要注意的？ 任何变革都不是一蹴而就的，都需要领导的支持、员工的拥护，业务层面的逐级推行来不断地验证。那我们在推行IPD的时候要注意哪些方面呢？ 1. IPD的产品开发是投资行为 以往我们经常用技术视角分析产品可行性，最后发现“这个实现不了”“那个实现过程太复杂”。IPD则强调要用投资的视角审视开发过程，如果发现投入产出比低或其他问题，也可以通过决策评审，决定是否终止该项目。 2. IPD是基于市场的创新 创新不是凭空产生或拍脑袋产生的想法，需要通过充分的市场调研，不断地验证产品方向的合理性。 3. IPD是基于平台的异步开发模式和重用策略 在开发统一系列的不同产品时，需要在共同的平台基础上开发，按照产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，实现公共组件的再利用，加速开发流程，提高产品质量。 4. IPD的技术开发与产品开发要分离 关键的技术问题由另一个独立的团队提前研发，确保减少产品开发风险，将精力集中于产品本身，同时保证技术研发的创新性。 5. 跨部门协同 IPD的团队协作模式也验证了一个关键点：提高协作和决策的效率，是跨部门协同的基础。 6. 结构化的并行开发流程 在管理庞大而复杂的产品开发活动时，须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程。设计、开发、测试等专业人员应尽早参与开发过程，以缩短开发周期，保证质量。 7. 产品线与能力线并重 不仅要建立横向的产品线，推动产品的发布上线以及成功商业化；还要建立纵向的人员能力线，为不断地推出有创新力、竞争力的产品做好技术支撑。 8. 职业化人才梯队建设 既然方向、战略没有问题，接下来我们则需培养团队的人才梯队，满足产品研发过程中的各类人才需要。

书中主要从两个角度来透视世界一流的IPD研发管理流程和由IPD体系“承载”的企业业务体系： 第一个是纵向角度 从企业顶层设计开始进行透视，从愿景—使命—价值观—企业战略的顶层设计开始，一直到流程体系的建立和管理。利用自顶向下的层次化分解模型，企业可以依此思路梳理出自己的价值模型（价值实现模型），从而建立与顶层设计一致的流程体系。 第二个是横向角度 从企业价值实现的角度来透视IPD流程。对于企业来说，具备流畅的、高效的E2E（端到端）的价值实现流程是非常重要的。 本书通过分析商业实现过程和端到端的需求管理流程，来说明企业价值实现过程，从而帮助读者快速理解如何基于IPD流程来实现企业价值，如何将流程体系作为企业战略实现的平台，并通过企业战略的更新换代来实现企业的商业目标。

看书中间一般不喜欢看别人的评论，怕影响自己的感悟。刚看发现很多评论和我想法一样。这本书初读觉得写的很好，读完后发现还是一套结构化的理论，并没有讲清楚具体实操。后来我也想明白了，毕竟人家华为公司是花了20亿元人民币请的IBM公司给他们做的管理咨询，不可能真让我们一本书就学会了。不过里面也确实有能学习到的东西。如“流程要指向客户需求，从客户中来，到客户中去。”流程反映业务本质：横向贯通，纵向集成”这些话我都非常认可。同时，这本书也让我对企业文化有了更深层次的理解，也明白了为什么一个企业要有愿景、使命、价值观和企业战略。

如果抱着一种看完一本书，就学会一种流程的心态，去看这本书，大概率是要失望的。 如果抱着某个具体问题来看这本书，大概率也是要失望的。 全书章节中，一部分篇幅讲了华为IPD变革决心，一部分篇幅讲了IPD变革的前因后果和成果。 在华为之前，IBM经历了同样的由混乱到持续的过程，各种大公司都经历过，这几乎是交付类公司的共性过程。 同时作者也强调了执行起来不僵化，不是每个项目必然走完所有流程的。 尽管如此。我觉得大概率从表6-1开始延伸，同样可以把这本书展开讲完。 IPD其实本质是无数争取合理过程的流程化，标准化。 产品为什么做，要不要做，准备怎么做，部门间怎么配合，软硬件功能怎么取舍定义，一些隐形需求怎么提出。怎么管控全部，全部都是有计划有步骤的去拆解和执行。这就是我理解的IPD。

对于行业新人来说，跟看大学教材一样抽象