麦肯锡&波士顿解决问题方法和创造价值技巧

名和高司这本书介绍了两家顶级咨询公司风格的异同：麦肯锡强调逻辑和事实，倾向于直接给出答案；波士顿则更重视心理学和客户接受度，帮助客户自己逐渐发现答案。一个方案不是“逻辑正确”就算成功，只有被组织真正接受并执行，才算创造价值。这一点对制造型企业尤其有意义。新产品开发、工厂试产、配方调整、质量改善，都不是单靠一个正确答案就能完成的。很多时候，需要研发、生产、QC、销售、技术服务、客户多方形成共识。技术判断必须和组织推动能力结合，才能实现。 两种风格都具有同样的本质：不要急于给出客户委托解决的问题的答案，而要反复思考“真正的问题究竟是什么”。提出企业更高层次的经营思维：真正的价值不在于快速回答问题，而在于重新定义问题、找到本质症结，并把它转化为新的成长机会。 总结收获： 1️⃣在新产品开发中，我们经常知道“应该做什么”：应该开发新功能、进入新应用、提高客户试用速度、扩大市场信息来源。但真正的问题往往是：为什么还没有做到？这个问题的答案可以帮助我们更好地定位和调整方向。 2️⃣从倾听非客户的过程，了解他们没成为客户的理由，从而找到新的机会。这是从近焦思考向远焦思考的转换。 3️⃣对现有规则与边界的反思，有助于创新。本田公司的开创者本田宗一郎说“只有坏孩子才能使公司变好”。以“为什么”追究公司的规则、核实原因，比简单遵守的人更能产生出创造性的成果。可以参考丰田公司的“问五个为什么”方法。 4️⃣多与企业外的人接触，多样的价值观会带来更多创意。作者将其称为“扩大组织的表面积”。更进一步，与直接领域以外的人交流，也是获得灵感的途径。 5️⃣对计划落空表示祝贺，可以增强员工的安全感，鼓励不断提出假说并验证的文化。

2个多小时看完《麦肯锡&波士顿解决问题的方法》这本书，和很多麦肯锡的书一样，同样是阐述麦肯锡工作的方法的一本书。如果要说和其他书不同的是，就是作者拥有了两家世界上顶尖的咨询公司的从业经验。他在书中，对比了两家不同咨询工作的做事风格以及作业模型，对咨询界的外人来看还是挺有启发的！ 而本书如果我来看，本书核心的观点，就是第一步分第八章里归纳的麦肯锡的解决问题的10大原则，是本书提纲挈领的内容，也是我认为本书“书眼”，结合以往阅读麦肯锡这类书籍的特点，归纳了本书麦肯锡的解决问题的三个层次： 1、术的层次——这是所有麦肯锡这类方法书里必提的原则和道理，就是MECE原则，想问题需无遗漏，无重叠的构建问题。这个是我们思考问题，构建方案必须要保持的核心原则，另外一个就是简洁原理（麦肯锡的电梯法则）； 2、法的层次——本书的第二给我启示就是解决问题思考的方法从假设开始（这在以往在麦肯锡书籍中我比较容易忽视的点，）我们可以通过假设对问题进行分析，通过逐层论证的方法，去验证我们的假设。这和我们以往思考问题有比较大的区别，这让我想起来医学上医生治疗病人的方法到时惊人的相似（先判断病情，再去验证病情）！这可以在我们工作毫无头绪的时候，给我们一个解决问题的切入点； 3、道的层次——最根本的，也是最核心的观点，麦肯锡&波士顿的解决问题解决的永远是事情的本质的问题，最根本的问题，这需要我们不能被假象所迷惑。这提醒我们注意客户最开始的问题未必是本质的问题，我们也只有解决了最本质的问题，其他问题可能就会迎刃而解。那如何解决本质问题，第一个可能是用大视野来判断，从全貌中判断这些问题；同时要聚焦关键变量（2/8原则），这是我认为麦肯锡咨询公司的正在的价值所在；以上：）

本书分3部分，用15章阐述如何利用结构化思维解决问题，并创造价值。 第一部分 咨询的基本方法 “解决问题”是综合性的艺术。问题的解决，最理想的状态是理论与实践相结合。然而，现实中，学术的理论通常是学者把简单问题复杂化，实践的企业家努力将复杂问题简单化，在看似对立中寻找平衡的、最优的解决方案。要想解决问题，分析能力加上建构能力是关键。 作为最负盛名的两大战略咨询公司，麦肯锡注重事实依据，波士顿注重心理学。然而，一味将“解决问题”等同于“逻辑思考”，那么最为重要的地方就被遗漏了。 在明确真正的问题时，咨询是站在如下假设的基础上展开的：当初客户企业前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题。不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。答案并非只有一个，落实之后才会探索到真正的答案。 过于想看清各种各样的问题，就会落到搞不清楚什么才是问题的本质的结局。科学家必须在持有假设的基础上观察现象，经过一番论证后，若没有得到满意的答案，就要重新设定“假设”，并以此接近正确的假设，挖掘出一项又一项重大发现。“不要考虑那里有什么，而要考虑下一步有怎样的可能性。”——史蒂夫·乔布斯。 秉持“So what”和“天、雨、伞”理念： 天：阴云密布——观察出的客观事实 So what? →雨——依据客观事实作出的推测 So what? →伞——依据上一推测给出的解决方案 不是往有问题的地方集中，而是拓展解决方案的空间。在事实之上加上推论，在推论之后加上建议，这样的提案才有价值。 实际上，行业的常识就是世间的非常识。真正的问题正是通过变换视角、审视全局才得以解决的。从理所当然的地方出发，到普通人考虑不到的地方寻求答案，才是卓越的咨询顾问的构思方法，行业中有悖于常识的事物正好是商机。 通过多样价值观的相互碰撞，就会带来各种各样的创意。从企业角度来说，则为增加与企业外部人员的接触，即“扩大组织的表面积”，指与外界接触的面积。越是大企业，其表面积越小。表面积狭窄，是指仅在组织内部调整，用组织内部的逻辑来运转。被称为行业的惯例、结构性问题等区域，都是界外区。而这些区域往往是新的机会所在，是最易被忽视的破局的关键点。 在数据收集及解析能力受到制约的时代总结出来的80/20法则，正在逐渐失去其存在的意义。 建构力——常用框架 1.PEST分析 作为梳理宏观环境的框架，PEST分析是可以发挥作用的。不过，从PEST分析中得不到什么新的洞察结果，充其量只是确认发生了哪些变化，只不过是提炼具有自己公司特色的战略的起跑线而已。 2.SWOT分析 SWOT分析只是对影响因素进行梳理，从中不会产生出什么新的事物。ST领域是规则改变者最容易闯入的地方，也是自己公司最难以出手解决的地方，被哈佛大学的克莱顿·克里斯坦森教授称为“创新者的困境”的要害部位。破局的唯一方法就是称为自我破坏者，敢于在自己公司内部建立一支能够绞住自己脖子的队伍。 3.3C 顾客、对手、自己公司组成的3C，关注其重叠及动态，才能够洞察市场的动态。不是分析现状，预测未来才是制定战略的关键。 4.价值链 针对“什么由自己开展，什么外包出去”而做出的判断，才是设计价值链时最为关键的要点。 5.安索夫成长矩阵 在把自己公司的核心能力（技术）朝着更深层次进行因素分解的同时，就可以把市场需求细化，从而看清扩业区域。通过做成比安索夫成长矩阵还要高级的“3×3”的矩阵，把“过道走廊”置于中间，就可以看出进化的“狼道”。 创新经常在超越二律背反悖论的地方产生。无论是从周边被拆毁，还是从自己这边拆毁，持续拥有超越建构的动力，是解决问题的要义。在大多数情况下，例外之处隐藏着此前容易被看漏的重要事实（盲点）。 神在细微之处，如果不做微分和积分的往复运动就看不清本质之所在，即“微分之劝”和“积分之劝”。分析（微分）之后，构建（积分）决定胜负。 麦肯锡解决问题10原则： 1）被视为“问题”的事情未必是本质性问题； 2）用大视野重新判断； 3）从假设开始； 4）无遗漏、无重叠地把问题建构化； 5）聚焦成为关键的变量； 6）尽可能简洁化； 7）正确的答案不止一个； 8）破坏之后再构建； 9）要珍惜偶尔出现的答案忽然冒出的瞬间； 即对因过于纠缠反而难以看清的事物，要把视线稍稍移开，移开的时候就看清了，这个瞬间弥足珍贵。 10）没有问题才是最大的问题。 第二部分 超一流咨询的绝技 从柏拉图时代开始，人类追求普遍价值：真、善、美。对应当今流行说法就是IQ（看清正确的能力）、EQ（审美力）、JQ（判断力）。 麦肯锡典型的一流咨询顾问往往都是左脑派，而要想做到超一流的咨询，左右脑的连通性特别关键。《创新者的困境》作者克里斯坦森把创新者所需具备的能力归纳为五个方面：提问能力、观察能力、实验能力、人脉能力，以及综合这四者的“结合能力”。本书作者认为超一流咨询大前研一先生出色地具备这5种能力。 波特理论作为分析工具，有很多优点，但也有缺陷所在，即容易变成机械式整理的尚未成熟的结构主义。各种要素要一边相互关联，一边作为整体保持着平衡。越是想将战略简单化就越容易把事物变成取舍关系，如果正确选取矩阵的轴线的话，通过对准右上的领域，就能够超越两条轴线的取舍关系。革新性的经营理论和事业模型都不采用取舍关系，而是以实现兼顾关系为目标的。 考虑整体的话，现实中有许多利益相关者，从近年逐渐火热的ESG经营中可见一斑。ESG缘由于John Elkington提出的“三重底线”概念：对环境（E）的回报、对社会（S）的回报、对利益的回报（底线）。利益还原为治理（G），就成了ESG。ESG中，被视为重要的利益相关者因素有6个：顾客、价值链上的厂商、竞争对手、员工、政府和地方社区、股东。 【非线性思考】 现代是VUCA的世界：V（volatility，变动性）、U（uncertainty，不确定性）、C（complexity，复杂性）、A（ambiguity，模糊性）。如今是站在过去的延长线上得不到答案的时代，亦即非线性的时代。以现在的建构为基础来把握事物的话，就会看错，因为事物的建构本身都在不断发生建构性的变化。 框架制定了界限，清晰了世界，但跳出框架（think out of box——乔布斯口头禅）才会产生创新。脱建构后，应朝3种形态发展：深化——纵向深入；伸化——横向拓宽；新化——完全翻新。 在无法预测未来的时代，详细制订计划这件事本身已经变得没有意义。先不要花费太多时间去制订计划，而是试着开展实践。这样一来，市场就会有所反应，然后立刻对其进行解析，再采取下一步行动。这才是符合当今时代要求的做法，即“干中学”（try and learn），将其做到极致的是“精益创业”（lean start up），MVP（minimum viable product）。 指数级增长方程式： - 0→1是产生新事业创意的过程； - 1→10是将其作为单发击中级别的利基事业培育成还算令人满意的规模的过程； - 10→100是将其作为本垒打级别的事业规模迅猛扩大的过程。 0→1的创意具有大众性；难的是1→10，即创意→事业；最难的是10→100，事业→行业标准。 具有指数函数型成长组织特点的企业被称为ExOs（Exponential Organizations）企业，其共通特征被归纳为“MVP + SCALE + IDEAS”框架： MTP = IDEAS (内部) + SCALE (外部) - MTP，massive transformative purpose，宏大的变革目标 - IDEAS（内部→构建创新机制），I(interfaces，用户界面，打掉部门间壁垒), D(dashboards，仪表盘，KPI一目了然), E(experimentation，实验), A(autonomy，自治), S(social，社交技术) - SCALE（利用外部因素→扩大规模），S(staff in demand，随需随聘的员工 ), C(community&crowd，社群与大众), A(algorithms，算法，在实现非连续性成长的方法论方面精益求精), L(leveraged assets，杠杆资产，活用其他公司的资产), E(engagement，参与，让周围人凝心聚力) 要确立特别宏大、非连续性的目标，目标要超出常识的宏大。只要还是持续线性成长，就会在瞬间被ExOs拉开差距。奇点大学老师认为，如下4个手法非常有效： 1. 经营者自己要对这个21世纪的指数函数成长模型的存在有足够的理解。 2. 探索与这样的ExOs企业结成伙伴关系。从认真学习其生态着手。 3. 要在“边缘”尝试着开展ExOs式的经营。企业必须在边缘开展创新。 4. 将上述10项安排（MTP公式）的一部分纳入实验中来。 本书作者认为，如今已经不是在同一个游戏规则下比拼竞争优势的时代了，重要的是在新游戏规则的基础上的学习能力，即竞争优势→学习优势。 第三部分 超越咨询 在平常就要有问题意识，将一些模型装入头脑，这些事例就会变成自身的素养，成为个人专属的Liberal arts（通识教育学科）。 作为商界人士，基本能力大体分为3个方面：洞察力（3I）、共鸣力（3S）、人格力（3P）： - 洞察力（3I）：impactful（影响），innovative（创新），implementable（执行） - 共鸣力（3S）：simple（简单），spicy（调侃），story（故事） - 人格力（3P）：perspective（视野），personality（品格），passion（激情） 在非连续性变化的时代，如果不把天线架设到与自己当前的兴趣不同的事情上，对事物的看法就会容易变得极端狭窄。 在麦肯锡，经常把咨询顾问的类型一分为二：农场主和猎人。农场主就是指在同一个地方拼命挖掘的人，而猎人就是指追赶有趣事物、哪里都去的人。 当今，劳动市场逐渐流动化，游牧型生活方式更符合时代变化。 【小故事】日本在锁国的江户时代之后才是岛国民族，在此之前，古代的日本人是海洋民族。 乘船→菲律宾→越南&柬埔寨，锁国后，无法回国而留异地，日本人传授水稻种植和工艺制作给当地，很好地融合自身与当地优势。日本人拥有高度融合的能力：吸纳好事物并变成自己的东西，被称为“和洋折中”“和魂洋才”。经常接触不同的事物，与不同的事物进行同化，是日本人的优势。 但在同化时，要继续保持真正的自己，即JQ。本书作者将成长型企业共通特征总结为LEAP，将企业经营从战略论、组织论、生命论、哲学论的角度进行分析，然后又通过各自的静态特性和动态条件进行解读： * LEAP： - L，lean&leverage，事业模型条件 - E，edge&extension，组织能力条件 - A，additive&adaptive，支撑组织能力的企业DNA条件 - P，purpose&pivot，志向 * 潜力充分挖掘3要点： - 限定投入的时间 - 减少投入的任务 - 提升生产效率 【麦肯锡VS波士顿】 - 麦肯锡：[道] 直达问题的本质，数年做一次非连续咨询 - 波士顿：[术] 找到解决问题的方法，将咨询落实为组织能力 不要停留在“磨炼解决问题的技能”状态，必须对“只有自己才能创造出的真正价值是什么”这一问题深入思考。 摘取分享： 1. 化妆品市场停止成长的是与功能相比感性优先的那部分市场。 2. 人行动的动机大体有三个，即成就感、危机感和使命感。 3. 要想引发共鸣，传达的信息要简短。 4. 人必须能够抗拒自己的兴趣爱好。如果放松警惕，很可能在无意识下就变成了“既没有深度也没有宽度”的人。 5. 不要只停留在一个地方，要经常注视新的世界。打开隔扇看看吧，外面的天地很广阔。——丰田佐吉 6.在数据收集及解析能力受到制约的时代总结出来的80/20法则，正在逐渐失去其存在的意义。

如果把企业比喻为一台汽车 本书就是关于汽车修理的书籍 汽车会出现问题 自然规律 熵增 出现问题的后的应对思路 所需要用到的工具有哪些 不要当锤子人 从修理的过程中洞察原理和改进优化方案 边修理 大脑还有主动思考 不能当机器人 从整个修理实践中 看到汽车的行驶路况 车况变化 气候变化 法规限制 社会变迁 生活习惯的变化 结合驾驶员的人文属性变化 进行预测 前瞻 未雨绸缪 创新 发现机会

作为商界人士的基本能力大体上分为3个方面，也就是洞察力、共鸣力和人格力

哈佛商学院最受欢迎的克里斯坦森教授的最后一堂课，基于经营理论和自己的经验，迫近“活着”的本质。 值得赌上人生的并非财富和名望，而是身边人的幸福和自己的信念。 不要急于给出客户委托解决的问题的答案，而要反复思考“真正的问题究竟是什么”。“如今将要解开的理应不是真正的问题”，如此反复思考才能迫近真正的问题。这就是麦肯锡和波士顿共同存在的咨询的本质。 洞察力、共鸣力、人格力是提升自身资质的重要能力。 预先制订了计划，一般结果不会出现有趣的事情。如果真的想做出新的事情，必须具备偶然发现新奇事物的本领（不期而遇和偶然性）。 个人的技能因充分挖掘出潜力而得到提升。通过“投入时间的限定”、“投入工作的缩减”和“生产效率的提升”，就能够突破个人的成长极限。 重复及同质的经验使潜力的广度变得狭窄。拿出再一次在零起点向新事物发起挑战的勇气，就能看到新的风景。

1、波士顿采取的方法是促使客户自己把问题的症结逐一解开，麦肯锡采取的方法是设定一个无论由谁来做都会得出相同答案的固定套路。 2、why not yet才是解决问题的关键，任何人做事都是趋利避害，提出为什么不那做就是痛点所在。 找到问题关键后，寻找事实真相，在事实之上加上推论，在推论之后加上建议，这样的提案才有价值。 3、从自己角度想出来的好事，首先就应对其表示怀疑，这是铁律（固定做法）。 4、SWOT模式中。在“劣势×机会”那里，并购或结成联盟是有效办法。在“优势×威胁”那里，通过以“自我破坏”为目的的别动队进行对抗。 5、共鸣比驳倒更关键，点燃使命感比煽动危机感更重要。 6、不拘泥于原有的建构和原来的思考方法，持续重构新的价值和意义，才是符合今后看不清未来的非线性时代（VUCA的世界）的新思考方法。 要想解构，有三个方向，即一枝独秀（深化）、在能够发挥优势的领域错移（伸化）、突然变异地瞄准新市场和新领域（新化）。新化难以发挥优势，成功率低，还是应该以实现深化或伸化为目标。 7、做人做事三要素：跳出桎梏、共情力量、人格魅力。 其一，不要被常识束缚，要有自己思考的能力。 其二，即使对与自己处境完全不同的人，也要模拟体验对方的立场，理解对方的感受。 其三，不要做一个机器人。也就是说，要有作为血脉相通的人的魅力。 8、不要把自己固定在一种模式里，敢于尝试一种半吊子的状态，一边为那个地方做出贡献，自己也从那个地方吸收养分，再思考下一步的动向。

做自己的咨询顾问 解决问题和创造价值是两种顾问模式，解决问题是着眼获取，创造价值是面向未来。 很多问题，本身就是答案，就看你思考的角度，不要一味的排斥问题，很多问题，一旦深入思考，就是前进的方向。 因此，问题定义很重要，有些问题不能有效解决，原因就是我们把他定义错了，福特说，如果你一门心思的去问顾客需求，他们可能告诉你需要更快的马车，而不是创造福特汽车。 面对所有的问题，我们需要有自己的宣言和行动，我们将要创造怎样的价值，由此整合创造价值的条件，而不是反过来，我是谁依然是一个重要问题。 所有的职业经历，不过是对这一问题的不同回答，尤其是严酷的经历，更是对这一问题的有力试探。 在这个纷扰嘈杂的世界，我们的环境很难让我们静下心来提取我们内心的真实反应，虽然他才是解决问题的关键，我们实在是太忙了，以至于为什么忙都来不及思考。 常用的各种工具模型，不过是他人在认识自己过程中形成的痕迹，至于我们能从中获得多少共鸣，却需因人而异，但绝不可认为掌握工具，就获得了完整的自我认识，它不过是认知历程中的冰山一角。 正确认识我们自己，才是创造价值的关键，我们要善于做自己的咨询顾问。

所谓青春是心的年轻， 洋溢着信念和希望，充满勇气，每天都有新的活动， 青春永远属于那个人。

不少方法从MECE出来，比如矩阵，why not yet，作者明确认为竞争优势与定位论，难以适应非线性变化的世界，提出干中学、系统论还原论相结合、学习优势的共生性大于竞争性、以社会价值为导向逐渐替代以顾客导向。 具体框架为：解决问题是综合性艺术，用系统观——分析课题能力与界定问题本质，找到why not yet的阻碍点、结构化建构能力——具体建构包括假设、各种矩阵。 作者提出真善美，ai无法替代咨询者识别善与社会价值的能力即价值观。 以及创意如何规模化，企业经营的软硬系统。 对于综合性问题，我们要掌握多种模型以跨界、结构化、深化或横向发展。同时保留直觉判断力、发散力、想象力，避免管窥效应。