阿里巴巴管理三板斧

回老家发展后，面临一个最大的困惑就是，公司里无论男女老少，仅仅连按部就班的把工作做完都做不到，上层的决策，不支持也不反对，似乎对他们没有任何影响，比愤怒或者配合，更可怕的状态是麻木，大面积的员工是一种麻木状态，无所谓好也无所谓不好，时常在考虑，要怎么调动大家工作的积极性，为员工提供情绪价值？钱给到位？如果一个员工有所图还不至于束手无策，很多员工是无所求，我不要求加薪，所以别给我更多更难的活，我只做我熟悉的工作。回想起曾经的团队，对比现在的团队，落差大到一个银河系。 我现在似乎并不完全认同管理学的论调，像阿里巴巴这种保姆式的员工服务其实会失去边界感，现代职场，大家并不感冒家文化，我们要的是高效沟通，高效执行，准点回家，系统内的每个人都别掉链子，团队文化要有，但是更多的体现在工作中，每个人高超的职业素养，吃喝文化也要有，但是没有硬核凝聚力的企业文化是一团散沙。企业管理，在招人的环节就应该严进宽出，没有合适的宁缺毋滥，我们最终要找到跟企业价值观较为契合的 那个人，这样的人，他们的产出是自来水式，企业只要搭建好平台和流程，无需对人过多干预，没有管理胜似管理。

很落地的一本管理类好书！扎实务实，有血有肉，不少方法能直接照抄，更多部分是醒神正气的正道良言。读了能提提气，醒醒脑，纠纠偏，也亮亮眼。读后心定了，气正了，牢骚少了，勇气多了，很好！喜欢这四段话：彼得德鲁克：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其逻辑不在于验证而在于成果，其唯一的权威就是成就。管理的过程是知行合一的过程，管理者只有将管理理念不断地落实到工作中，在工作中不断强化才能转变成思维习惯，形成管理技能与经验。”“勇敢向上”指的是要敢于向上承担，承担似乎远远超出自己能力的责任，这样才有大发展的可能。“坚决向左”指的是不要过于依赖自己的核心能力，要不时地走走不同的路。走常规的路，只会有常规的结果。刚工作的几年比谁更踏实，再过几年比谁更激情。新人忌讳浮躁、好高鹜远和懒惰，老人忌讳麻木和悲观，试着常常告诉自己要像第一天那样去工作，保持激情，保持乐观积极充满希望。让伙伴们在事上磨，通过目标的达成，去不断的突破自己。最关键的，因为战争去创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，最终才能成为文化坐标。一个公司、一个组织的文化一定不是设计规划出来的，而是在创业过程中塑造出来的，长出来的。斯蒂芬·茨威格：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候发现了自己的使命。”

干货书评 读了很多管理方面得书籍，受到很多启发，有的很深奥，有的很浅显。而我认为，管理最重要的方式是真诚，尊重，信任。最重要得方法是：定位，定性，定量。 我重点想聊一下这个定位，定性，定量。 首先我认同阿里巴巴管理三板斧中提倡的，头部三板斧，腰部三板斧，腿部三板斧。 也就是说，管理者由于不同的定位，也需要不同的侧重。 比如头部三板斧，讲究的是战略，土壤，断事用人。 腰部三板斧讲的是懂战略，搭班子，做导演。 腿部三板斧讲的是招开人，建团队，拿结果。 我个人的理解如下： 头部三板斧中： 断事用人：指的是观察宏观经济，选择发展方向，找到优势互补的合伙人。 战略：指的是思考微观经济，选择达成目标所需要的前进方向，比如重研发还是抓销售，比如选择高质量还是低成本，选择激励创新还是大兵团对战。战略的重点是略，企业文化中如果说不清楚一个公司略的是什么，那就等于什么都没有说。褒义词之间往往是相背离的，没有公司能够什么都要。 土壤是通过制度和流程，创建适宜的环境。比如说想要激励创新，那么就要创建对失败有足够容忍度的制度。比如说想要大兵团作战，就要建立一丝不苟服从纪律的考核流程。如果要高质量，就要选择溢出性的过程控制。如果选择低成本，就要认清各种事情的底线在哪里，不要去搞高大上的东西。 腰部三板斧中： 懂战略：理解战略这个WHAT背后的HOW，甚至是WHY。从而在上传下达的过程中，能够抓住本质，紧握核心。就不会跑偏。 搭班子：设计好能够贡献于战略打法的组织架构，此时一定结合对于战略和土壤的理解。 做导演：把形而上学的事情，转化为路径图，设计好剧本，想好需要什么样的演员。 腿部三板斧中： 招开人：按照导演的设计，进行选角，演员不行及时更换，确保演员素质符合要求。 建团队：用结构化的思想，带领一群合适的人，用合适的方式，去做正确的事情。 拿结果：从而确保结果的达成。 我说的定性，其实也不见得就是定义好头部，腰部，还是腿部。这三个身份在很多企业中还是比较模糊的。我说的定位是要了解个人被定位在这九项中的哪几项。 对于我而言，应该对应的是建团队和拿结果。 29岁，我被任命为总监。我当年想了很久，总监和经理的区别到底是什么。当时我理解的是，汇报对象不同，权力大小不同，甚至是薪水不同。现在看起来，经理对应的更多的是腿部三板斧，而总监则是腰部三板斧。他们在工作内容上，是有决定性的差异的。所以我有了以下的一些领悟： ⭐管理还是技术： 隆基把员工分为管理序列和技术序列，很多人的理解是，管理序列管人，而技术序列不管人。其实也没错，不过这个是黄金圈法则中的外圈WHAT。我们理解的只是他的表象。 管理和技术的差异从本质上就是不同的，靠个人能力去拿结果的是技术人员。组织团队，使1+1＞2地拿结果的是管理人员。 举例说明，我去滁州基地做项目，获得了成功，拿到了收益，那么我就是技术人员。无论过程中我带领着多少人一起在现场干，我也是技术人员。 但是如果在我撤出项目组之后，通过我的监控管理，路径指导，甚至是考核评估，引导基地人员继续按照这个方向攻城略地，我就是管理人员。 所以我也理解了雷诺的一些外籍管理人员的工作方式，看指标，听报告，作指示。虽然我认为他们不应该这么生硬地去做这件事，效果也没有很好，但是不得不说这个方向是正确的。 ⭐我一直都是技术人员： 很多人都已经身居高位，但是他仍然还是技术人员，无论他的TITLE多么如雷贯耳。 因为如果你的团队靠的还是你在冲锋陷阵，你的手下只是再给你递刀子。 如果你的团队成员各司其职，但是没有你而凝聚在一起发挥更大的效用。 甚至你的团队成员各自为战，你更像一个技术顾问一样进行指导。 如果你没有做出过人员调整，使团队更加适合目标需求。 即便你拿到过辉煌的业绩，带过上百人的团队，你也还是一个技术人员。 所以，如果有人问我管理经验的话。我会给他讲诉我如何识别团队的业务短板，从而通过招聘到合适的人员，替换掉不合适的人员，来使团队走上正轨的。 我会讲诉，我是如何把团队成员的工作重新分配组合，使之更加有关联性，互助性，从而使团队业绩上升的。 我会讲诉，我是如何对目标进行拆解，形成路径图，和分布式任务，通过管控，激励，赋能，指导，从而确保目标达成的。 如果没有这样的案例，那么我需要在接下来的一年中，获得这方面的提升。

一群有情有义的人，共同做一件有价值有意义的事。 带团队不是给桶里加水，而是在草原上点火，我们只需营造氛围，找到亮点，点燃团队，星星之火，可以燎原！ 我也带团队5年了，可以说一团糟，没有方法论，带废了很多不错的苗子，虽说神枪手是子弹喂出来的，但我这之前属于先开枪后画靶。浪费公司的付出，浪费了很多兄弟的青春，也浪费了自己的时间。 但这一切都没有白费，通过这几年的弯路，系统的参加了阿里和华为培训，学习管理的书籍，《管理的实践》《阿里24个标准动作》《你的团队是否在空转》《阿里三板斧》《高绩效教练》《干法》等等。 囫囵吞枣的又踩了不少坑，但也摸索了一些方法，沉淀了一些心得。 现代管理学之父彼得德鲁克的名言： 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。其逻辑不在于验证，而在于成果。其唯一的权威就是成就。 我感觉感情也是如此，学习也是如此，健康也是如此。最终还是要实践看结果。 所以，加油吧，革命尚未成功，同志仍需努力！

本书是 一套正宗的阿里管理者成长体系； 实战性强、拿来就能用的方法论； 全面分析和拆解亲身实践的案例； 企业的核心是人推动的，而“人”的核心就是中基层管理者。每一个管理新人或是在管理中都会遇到怎么带团队、怎么招聘人、怎么考核、怎么拿到结果等问题，书中会重点阐述上述问题的方法论。 “管理三板斧”在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能、管理者发展和领导力三个层次的管理培训。 本书中主要分享给大家的是“腿部三板斧”，也就是“基层管理三板斧”，“腿部三板斧”即教大家如何做好招开人、建团队、拿结果及领导力修炼。

非常有效的实用管理工具，是阿里巴巴数十年总结的一套管理方法务实手册，尤其是争取创业阶段的中小企业的初级或基层管理者。在现在企业管理中，当“管理三板斧”被提出后，其核心和底层逻辑也是“赋能于人”。 “管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（Manager Skill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。 本书中，主要分享是“腿部三板斧”，也就是“基层管理三板斧”。“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。 一般的企业组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。 阿里的管理者培养体系应该要像程咬金的三板斧一样，简单三招，反复训练，反复应用。无论是什么层级的管理者，只要掌握三招，就能“一招制敌”。特别是对于中基层管理者，不要有太多的理论，只要学会核心的几招就能带出“铁血团队”。 在这种背景下，阿里的培训部把管理者能用到的核心能力进行分解，分解之后再结构化，开发了一整套管理者的培养体系。 2010年，“管理三板斧”的雏形在阿里诞生。 企业管理的难点、痛点，其根本在于人、事、团队三个维度。而阿里“管理三板斧”作为一种结构思维和管理者的培养方法，能从这几个方面帮助企业提升和改善。 业务（事）、人才（人）、团队（组织）是维持一个团队、组织正常且良好运行的三个重要因素，这也是阿里创建“管理三板斧”的重要基础，是运行“管理三板斧”的三个视角。这三个因素形成了三条线，并贯穿于“管理三板斧”的运行过程中。 作为管理者，我们一定要先让员工挣到钱，解决生存的需求，然后在挣钱的过程中，让员工找到喜欢与热爱的事情，这是赋能员工的关键所在。

阿里巴巴管理三板斧，王健和老师作为曾经的阿里巴巴文化布道官，从自己切身经历出发，庖丁解牛式的把管理的核心理念娓娓道来。文中穿插了很多其在阿里的实际事例，生动有趣。 这个月连续读了两遍，非常受用的管理书。 “定目标、追过程、拿结果”是实现团队目标的三大环节，其中追过程环节是行动环节，最为重要。“拼到感动自己，努力到无能为力”，还有“极度渴望成功，愿付非凡代价”。“基层管理三板斧”为招开人、建团队、拿结果。 阿里对团队的定义是，一群有情有义的人，做一件有价值、有意义的事。阿里不只是为你提供一份工作，还能帮助你发现生命的意义。 阿里的考核体系是比较完善的，实行“双轨制绩效考核”，就是从业绩和价值观两个维度进行考核，两个维度的考核指标各占50%。很多企业都应该学习学习这种考核规则，而不一味地只看业绩结果，而不看过程和价值观。 阿里的团队就像是一个家，对于那些离职的员工，阿里也会敞开怀抱，等待着他们再次回家。这一点大多数公司都做不到，很多公司离职员工走出去后，不说公司的坏话就已经非常不容易了。 见证梦想成真并且参与了梦想实现的过程是作者在阿里最大的收获。这个收获让我真正发自内心的相信梦想。我也希望有这样的感觉！ 书中精彩内容非常多，值得多读几遍～

［2021/4］2月初正好在蚂蚁入职满三个月。参加了公司安排华南区第四期的三板斧赋能培训，三天两夜的全情投入，真是特别的、无敌的酸爽。 阿里当然不止三板斧，“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（Manager Skill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。 我这次参加的是腿部三板斧（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果。大部培训主体内容没啥变化，变的是271到361，还有溶入的案例是我们目前的手头上的业务，特别接地气。 对我的更大的收获是让我这个传统行业的老兵，摇身真正入门为互联网行业新兵。 未来可期！

阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。 ——马云 春节期间，花了5天时间， 一共是6个小时， 边看边做笔记，以及借助豆包， 去理解它的核心思想， 做思维导图，做ppt， 这本书实打实的为我们在做管理时， 提供了一套非常完整的方法论， 德鲁克说： 管理者不同于技术和资本， 不可能依赖进口，管理者只能培养。 很值得借鉴，也非常的好， 希望在将来，有机会能够慢慢的践行。 管理岗位对一个人的磨砺， 尤其在胸怀、格局、事业方面是非常难得的， 是人才才能去做管理， 而不是因为做了管理才能成为人才。 001、团队。 团队就是一群有情有义的人， 做一件有价值、有意义的事。 002、管理。 中基层管理者， 是驱动企业持续向前发展的核心主力。 今天你缺少人才，不是由今天决定的， 而是由3年前决定的， 是因为3年前你没有培养人才。 同样，3年后你缺少人才，是由今天决定的。 现在，如果你还不重视人才的培养， 特别是对中基层管理者的培养， 3年后你会发现，你仍然缺少人才。 003、赋能 一个管理者的首要任务，是赋能于人。 只有关注人的成长，成为价值型组织， 才能在变化中生存下去。 004、相信 罗曼·罗兰曾说过： “先相信自己，然后别人才会相信你。” 让员工自信有两个必要条件： 一是专业，二是挣到钱。两者缺一不可。 团队是一群有情有义的人， 做一件有意义、有价值的事， 是一群有共同目标的人达成共同的目标。 管理者要知人心、懂人性，走进员工的内心。 005、招人。 招人，是一切战略的开始， 考核员工有两个标准： 一个是业绩，一个是价值观。 群策群力，教学相长； 质量，激情，开发，创新。 在招人这件事上。 管理者不是要找更多的人， 而是要从无数人中找到真正对的人。 006、开人。 一个好的管理者，不但要懂得招人， 也要懂得开人， 甚至是开除自己亲自招进来的人。 没开除过员工的管理者，不是好管理者。 做了三年管理者的人， 如果还没有开除过人， 则被认为是一个不合格的管理者。 小公司的成败在于你聘请什么样的人， 大公司的成败在于你开除什么样的人。 007、失败。 与其怕失败，不如狠狠地失败一次。 你感觉不舒服的时候， 就是成长的时候。 008、反问。 管理者应该多问问自己： 我想要什么？我有什么？我能付出什么？ 以己为镜，物有本末，事有终始， 知所先后，则近道矣。 要像第一天那样去工作， 保持激情，保持乐观积极充满希望。 009、使命 斯蒂芬·茨威格——： “一个人生命中最大的幸运， 莫过于在他的人生中途， 即在他年富力强的时候， 发现了自己的使命。 010、格局 真正能让普通人可以借鉴落地的是， 不断提醒自己： 要有大我之格局和小我之谦卑。

企业内部管理最顺畅的时候，是初创阶段，而随着业务及市场的不断发展，需要一个科学的系统来辅助生态平衡。要从孤立走向开放，以对抗熵增。 读完这本书总体而言学到了两点，一是如果想要快速进阶，除了逆思维打通路径外，还要思考到每个层级所需要管理的事情，以及对应处理方法，保证你走a层的时候，已经想到了c级别该想的事，这样第一你的定位准目的强，第二事情上的磨炼会比所有人都快，也就是降维打击；二是本书干货满满，人才培养机制比较完善，内部管理的措施也很好复制，只是知易行难，需要适应自身情况加以调整，值得反复借鉴。