极度成功

#读书笔记 这本书可以当作一本工具书，学习如何打造一个高效的，自驱动的团队。这些方法并不是理论派，而是建立在对于全世界不同类型的高效团队的访谈和调研基础上总结出的方法论，比如海豹突击队，巅峰时期的马刺篮球队，新西兰全黑队，合唱团，等等。这就让书里总结出的方法论很落地，具有一些实用性。比较大的几处体会： 1️⃣要让团队高效，必须要创造一个安全环境：根据书里内容的总结，这个“安全”并不是说团队成员可以躺平，而是说团队建立了一个“我们是一个高效团队”的认知基础之后，所有团队成员对于“我能达到这个标准”充满信心，这个信心来源于对团队对我的充分认知（我的优势将被发挥，我的劣势将被团队弥补），团队给予的充分支持（感激，有发言权，有诚恳的反馈），以及对团队具有长期生命的信任感（有未来的规划，严格的招聘流程）。 2️⃣脆弱环与距离感：本书在脆弱环这个概念很大的扩展了我的认知。研究发现团队的行为会极大程度被两个关键时刻所影响：第一次共享脆弱和第一次出现分歧。出现分歧好了解，脆弱环本质上是建立在团队的安全感之上的，大家彼此分享自己的脆弱，从而及时获得必要的支持。脆弱环是自上而下的，领导最先分享自己的脆弱，才能有团队成员的畅所欲言。共享脆弱也意味着直面负面评论，但只是陈述事实而非残忍的诚实（沟通技巧）。共享脆弱意味着跳出舒适圈，拥抱不舒适，将职业发展和业绩分开等等行为。 3️⃣克制自己想要为交流增加价值的本能诱惑：这点和最近读的一本《建议陷阱》的书内容有联动，给我很大的触动。在我coaching别人的时候我总是忍不住要为对方增加价值，哪怕一开始不给建议，后面也会给出建议或者我的思考。但是这就会让对话出现两个问题：一是我的倾听能量并不是满格，因为我会被我想要表达的东西所牵制，并不能全身心的投入到倾听当中，二是对方会陷入一种“不管我说什么，总不是最好的”感觉，长此以往独立思考能力和判断力反而会下降。意识到这点可能是近期最大的收获了。 4️⃣团队管理小技巧：办公桌距离的远近可以直接拉进团队的心理距离，这也是open plan office一个很大的好处，领导没有独立的办公室，就能和下属打成一片，很简单朴实的道理。团队可以聚焦执行（follow SOP），也可以聚焦创意（发散思维），但是无法同时聚焦执行力和创意，因为这两种需要的是完全不同的领导方式和团队协作方式。另一个比较有意思的点是，我们比较嫌弃的口号，团队纪念品等，反而能够发挥很大的团队协同效果和增强团队凝聚力，old school也有old school的好处。

说实话这本书翻译的比较好读，就是自己不知道读到了什么。被名字吸引过来的。不过也有很多值得学习的地方。 1️⃣可以和团队一起拥抱脆弱。管理者不是高高在上。 2️⃣要有主人翁的意思，就是你要知道，团队少了你不行的感觉。 3️⃣团队就是要有安全感，有家的感觉，而不是有竞争的感觉，这样人才能在一个稳定的地方生存。 4️⃣每次沟通，都要传递出：我对你感兴趣 。 5️⃣安全感、归属感、其实是从外到内的 。 6️⃣要看见对方 。 7️⃣和每个人产生链接 。 8️⃣对于吐槽，要及时去处理问题。

用于自己记录复习 科伊尔也发现，高绩效团队的成功，与团队文化息息相关，今天这本书的英文书名（The Culture Code）直译过来，就是“文化密码”。这几个字听上去有点神秘，像是虚无缥缈的东西，实际上，“文化密码”是一套切实的行动，就像作者所说，“文化其实是一套为了实现共同目标的生活关系，文化不关心你是谁，只关心你做了什么”。 作者在书里总结了高绩效团队的3个文化密码，分别是：安全感，合作性，自组织。自组织的意思是，一个组织自动地从无序走到有序，从低级有序走到高级有序。 这些文化密码是由同一套信号系统塑造的，这套系统中的3种信号自下而上发挥作用，归属信号能为团队创造安全感，脆弱信号能提升团队的合作性，目标信号能够让一个团队成为自组织。拥有这些文化密码的团队，成员之间会产生联系，并把这种联系转化为有效的行动，取得高绩效。 接下来，我们来认识一下这三种信号，看看它们如何为团队塑造安全感、合作性和自组织。 第一部分 第一部分，我们先了解下，什么是归属信号。它是帮助团队创建安全联系的一系列行为，包括空间距离、目光接触、注意力、肢体语言等。接收这些信号后，我们就会觉得自己很安全。 安全感能让人放松警惕，不过，它的作用常常被低估，人们觉得它不会带来什么实际影响。然而，在作者看来，安全感并不是无足轻重，而是建立团队强大文化的基础。如果一个人在团队中没有安全感，很难全身心投入。如果一个团队缺乏安全感，就会接二连三地出问题。书里就介绍了一个反面例子。 美国有个“民兵”导弹营，这里的导弹兵负责控制“民兵”Ⅲ型导弹，这是一种非常有杀伤力的武器，单个导弹释放出来的能量，是二战时美国投放到日本广岛原子弹的20倍。 导弹兵的工作很重要，可有段时间，他们接二连三地出问题。比如，有的人涉嫌非法持有、吸食以及分发可卡因和迷幻药，还有的人为了应付测试，在手机里藏了作弊系统。听到这些负面事件，我们直觉上会认为，是这些导弹兵个人素质、私德不过关。导弹营的领导者也这样认为，就采取了很多措施，确保导弹兵每天都能保持最佳状态，随时待命。可是，这些举措没有产生效果，导弹营还是不断出现问题。这仿佛印证了我们的怀疑，一些导弹兵的个人素质的确糟糕。 作者采访了一些当过导弹兵的人，他发现，他们都是头脑敏锐、能言善辩的人，离开导弹营后都获得了成功。作者认为，这说明了，导弹营接连出现问题，可能不是导弹兵的个人原因，而是团队文化糟糕。这里的糟糕，不是说导弹营内部缺乏纪律，他们非常有纪律性，“糟糕”是指，这里的环境完美地破坏了成员的安全感、团队的凝聚力。 导弹营的导弹兵被分成两人一组，24小时轮流在导弹地下发射井里驻守，这里阴冷狭窄，陪伴他们的只有那些存放了几十年的导弹，很显然，他们缺乏社交和情感上的联系。在职业生涯方面，导弹兵原本与飞行员一样重要，还能转到空军其他部队。然而，冷战结束后，导弹兵的职业未来也改变了，他们在导弹营没有晋升机会，也没机会去其他部队。缺乏社交联系、没有职业未来的导弹兵，还得面对层出不穷的测试，有的测试甚至要求导弹兵背诵一叠12厘米厚、双面打印的发射密码，如果在测试中表现得不够好，就有可能断送前程。 我们都能感受到，导弹兵所在的环境有多可怕，他们彼此没有关联，没有未来，没有安全感。而在一个有安全感的团队，情况正好反过来，人们会感到彼此有关联、共享未来，自己在这里很安全。作者发现，高绩效团队的成员都喜欢用“家庭”来形容彼此之间的关系，他们的互动模式也很相似：彼此的距离很近，有大量交流，交流时极少出现插话打断的情况，等等。 既然安全感是团队文化的基础，怎样才能建立安全感呢？我们需要先了解一下归属信号如何影响我们，有个实验能帮助我们理解这个过程。 假设一个下雨天，你在车站等车。一个场景是，一个陌生人朝你走来并且礼貌地说：“我能借用一下您的手机吗？”另一个场景是，陌生人朝你走来，礼貌地说：“真是的，这雨下得！我能借用一下您的手机吗？” 如果是你，你更愿意把手机借给哪个场景里的陌生人？ 哈佛大学商学院的布鲁克斯教授发现，在第二个场景，人们愿意借手机的响应率增加了422%。“真是的，这雨下得！”这几个字其实传递了一个信号：这是一个安全连接的场合。收到这个信号后，人们更愿意把手机递过去，与陌生人建立一种连接。 一个归属信号就能拉近陌生人之间的距离，这是为什么？这与我们大脑中的“警戒装置”杏仁体有关。面对陌生的人和环境，杏仁体就像一只咆哮的护卫犬，时刻保持警惕，大脑会一直想：“我们在这里安全吗？我们与这些人在一起会发生什么？有任何潜藏的危险吗？” 直到接收了归属信号，这些问题得到回答，杏仁体才会转换角色，开始帮你构建和维系社交纽带，就像一只精力充沛的导盲犬，追踪团队成员的举动，为你接下来的参与合作做准备。 在作者看来，建立安全感，就是要在关键时刻向人们传递有针对性的归属信号。掌握这项技能需要一些时间，也需要我们在工作生活中不断学习和练习，怎样在正确的时间传递正确的信号。其实它有点像踢足球，传球前你得识别局势，快速反应：是要自己带球还是传给队友？ 作者也在书里给了一些实用的建议，今天主要介绍其中一条，“充分利用入门时刻”。对于团队来说，新成员加入就是一个重要时刻。我们来看看皮克斯公司是怎么利用这个时刻的。 假如你被皮克斯录取了，不管是动画导演，还是公司咖啡厅的员工，在入职的第一天，你和其他新员工会被带到一个放映厅。按照要求，你要坐在第五排，因为那是导演坐的位置。在这个位置上，你会听到这样一句话，“无论你以前是做什么工作的，你现在是一名电影制片人了，我们需要你帮我们把电影拍得更好”。是不是很有感染力？很有归属感？皮克斯数据管理部的一位员工说，经历了这一刻，他觉得自己变成了另一个人。 一个团队要想创造出安全感，除了重视在关键时刻传递归属信号，最好能够大量、重复地传递归属信号。有些人可能觉得没必要这么做，团队彼此之间已经很熟了，也建立了安全连接，就不需要再传递归属信号了吧。 如果大脑能用符合逻辑的方式去处理安全感，确实就不需要持续传递信号了。可惜的是，我们的大脑很难用合乎逻辑的方式处理安全感，这就导致，安全感需要持续提醒和强化。打个比方，建立安全感和归属感，就像维持一团火焰，需要不断往里面添柴，火焰才能够持续燃烧，这些柴就是那些能够传递安全连接的行动，当一个陌生人对你说完“真是的，这雨下得！”，再向你借手机时，其实就点燃了这团火焰。 第二部分 当一个团队建立了安全感，成员之间建立了连接后，怎样保证团队合作顺畅呢？这部分，我们接着来说说，脆弱信号。 成功团队的合作表现，看上去都特别流畅，好像成员们天生就很默契。你可能在综艺节目中看到过，喜剧团队的几个成员，好像只要聚在一起，就能即兴完成一段有趣的表演。于是，就有人认为，想要建立成功的团队文化，得先找到彼此契合的人。但在作者看来，团队合作默契的源头并不是契合度，而是尴尬、痛苦的互动，是它们加深了团队的凝聚力和信任感。请注意，尴尬、痛苦的互动，并不是要你为难队友，而是要你们分享自己的弱点，也就是向团队传递脆弱信号。 这个观点乍一听，有点反常识，我们从小到大听到的都是：要自强自立，勇敢有担当。很少有人鼓励我们展示自己的脆弱。而且，从本能上说，我们更喜欢把弱点藏起来，因为暴露弱点会对自己不利。 为什么作者说，传递脆弱信号能提升团队的合作性呢？我们来看书里一个例子。 纽约有一家餐厅格莱美西酒馆，这里的员工被誉为烹饪界的海军陆战队。我们一起试想一个场景，在一个工作日的中午，这家酒馆门口大排长龙，今天你将在这里担任前厅服务员。为了今天，你已经训练了6个月，各种细节都了如指掌。 这时，餐厅的总经理助理斯考特朝你走来，要跟你说了几句话。按常理说，他应该是来给你打气的。然而，斯考特说的话却让你感到丧气，他说，“你今天的工作很可能会不顺利”。他这么说并不是要打压你的士气，而是想引导你，斯考特解释说，“我们怎么知道你今天过得顺利不顺利？如果你寻求了10次帮助，那么我们就知道你这一天是愉快的。如果你试图一个人大包大揽，那就会是一场灾难。” 斯考特的用意，其实是希望员工遇到问题时，能够及时求救，向团队传递脆弱信号。这样做并不是公开示弱，而是邀请别人来帮助自己。脆弱信号向人传递的信息是，“你在这里有一个位置，我需要你。” 听上去，好像只要我们能够战胜本能，敢于展示脆弱，就能加深和团队的合作性。其实，发出脆弱信号的人没那么重要，重要的是接收信号的人如何反应。对方选择展示自己的弱点，还是假装自己没有弱点，这两种反应造成的结果完全不一样。 假如对方也发出脆弱信号，你们之间的亲近感和信任度就会增加。作者把这样的互动称为脆弱环，脆弱环让人们聚在一起解决问题，发挥各自的作用。团队互动中那些微小、重复出现的脆弱时刻，就是建立脆弱环、提升团队合作性的时机。 作者介绍，一个团队要想拥有共享脆弱的习惯，需要时间，需要重复练习，需要所有人愿意承受痛苦，就像锻炼肌肉一样，而锻炼肌肉最关键的就是制订计划。 接下来，我们来看看，海豹突击队是怎样有计划地共享脆弱的。 海豹突击队的士兵们，执行任务时配合得非常好。有次他们与另一支特种部队游骑兵共同执行任务。游骑兵的指挥官不断用无线电发号施令，海豹突击队的指挥官却一言不发。游骑兵的指挥官就问，“为什么你不告诉你的士兵该怎么做？”海豹突击队的指挥官回答说，“我知道我的士兵能够独立解决问题”。 为什么海豹突击队不需要太多交流能够配合得很好？这与他们的训练方式有很大关系。你可能会想，是不是他们的训练方式非常先进，平时就会大量模拟极端复杂的任务，从而在实战中达成默契呢？恰恰相反，海豹突击队的训练计划是一种过时、原始的方法，从20世纪40年代沿用至今。 这种训练计划会给队员带来巨大痛苦。最痛苦的一项训练是圆木体能训练。6个队员要同时扛着一根大概3米长、两百多斤的圆木，做90分钟的体能训练。体能训练的动作并不难，只需要队员们举起、搬动、滚动圆木，抱着圆木进行仰卧起坐等等，做这些动作也不需要深度思考。但是，要想顺利完成这项训练可不容易。 你想，只要有一个队员训练时没抓牢圆木，整个队伍都会感受到，这个队员旁边的人要是只想着自己，没有调整力量，圆木就会来回滚动，整个队伍会陷入互相指责，情绪激愤的状态。可要是这个队员旁边的人想的不是自己，而是整个团队，迅速帮他分担重量，那圆木就会很快重新获得平衡。也就是说，这个简单粗暴的训练，其实是在帮助队员共享脆弱性，建立关联性。一个队伍的合作水平如何，看圆木的状态就能一目了然，如果圆木来回滚动，说明合作性不高，如果圆木看上去平滑而安静，就说明这个队伍正在进行沟通。 除了训练，海豹突击队还有一个重要工具——行动后回顾，这是一种讲真话的会议。这个工具也需要队员们共享脆弱。 每次训练过后或是执行完任务，海豹突击队的队员们就会聚在一起，复盘整个过程中的每个决策，讨论自己犯了什么错。这么做不是为了表扬谁或者批评谁，而是为了给团队建立一种共享思维模式，然后，把它应用在未来的任务中。 海豹突击队有位前队员叫库珀，特别擅长创造伟大的团队，他经常使用行动后回顾。库珀说，其实没有人能够看到一切或知道一切，但人们可以分享经历和错误，看到自己所做的事如何影响着他人，然后去创造一种群体意识，每个人都能一起工作，发挥团队的潜力。 第三部分 拥有了安全感和合作性的团队，是怎么创造和维持目标的？最后这部分，我们来说说目标信号。 为了培养员工的目标感，很多团队都会使用口号，比如，知名设计公司IDEO的口号是“少说多做”，美国一家餐厅的口号是“为客人创造赞美”，皮克斯有个口号是“艺术挑战技术、技术激发艺术”。在很多人看来，这些口号不过是说给外界听的漂亮话。 然而，作者在走访中发现，很多成功团队里，像口号、团队励志故事这样的目标信号，会大量、重复地出现在人们的交谈中。这是为什么呢？ 我们先听一个故事。有一种鸟叫椋鸟，长相很普通，可是当它们聚集成一大群，就形成了自然界最美丽的景象之一。一大群椋鸟在天空中，就像一朵变幻莫测的云，一瞬间变成沙漏型，一瞬间又变成螺旋形。面对天敌猎鹰时，一大群椋鸟灵活得就像一只鸟。要是有一只椋鸟落单了，猎鹰朝它冲过去，其他椋鸟会快速反应飞走，远离危险。人们刚开始并不理解椋鸟为什么这么聪明、这么有凝聚力，甚至有科学家说，椋鸟可能有“心灵感应”。 直到2007年，一些理论物理学家才发现，椋鸟的凝聚力来自它们对一组小信号的持续关注。简单说，群体中的椋鸟只需要关心自己身边的6、7个同伴，它们发送和接收的信号只有4种：方向、速度、加速和距离。就是靠着这些小信号，一大群椋鸟才能表现得像一只鸟。 椋鸟所在的群体环境中，充满了关键的小信号，作者把这种环境叫作高目标环境。他认为，成功团队都构建出了高目标环境，口号、团队励志故事其实都是这个环境里的关键信号，它们大量、重复地出现，把团队的注意力集中在一起，把人们当下的努力和未来的理想之间创造了一种联系，每个人都很明确“这是我们所在的位置、那是我们想要去的位置”。在高目标环境中，一个团队会像椋鸟群那样，作为一个整体自发地行动。 怎样才能建立一个高目标环境？答案取决于，你所在组织的类型是什么。我们知道，组织大致有两类：执行型和创意型。执行型组织每次都要以同样的方式做一项任务，目标很清晰，而创意型组织需要创建一种没有存在过的东西，得自己找到正确答案。 我们先通过一个故事来看看，执行型组织怎么建立高目标环境。这个故事讲的是怎么管制足球流氓，从中我们会看到，高目标环境甚至能引导陌生人一起达成一个目标。 2004年，欧洲足球锦标赛在葡萄牙举办。葡萄牙政府面临一个严峻挑战，那就是几千个英国足球流氓。这些人一直都是足球赛事的大麻烦，他们四处寻衅滋事，破坏商店，殴打路人，与警察搏斗。上一届欧洲足球锦标赛结束时，有一千多个英国足球流氓因为足球暴力被捕。 有了前车之鉴，葡萄牙政府就花了2100万美元，购买工具控制骚乱，他们还在部分地区使用了一种新的管制方法。这个新方法是一个名叫斯托特的人带来的，他是个社会心理学家，专门研究群体暴力事件。斯托特研究后发现，因为足球暴力而被捕的人里，有95%的人之前都没有不良表现记录，他就想通过改变警察向球迷传播的信号，来制止群体暴力。他管制骚乱的方法是停止管制骚乱。 在斯托特的设计下，警察过去使用的防暴设备都不能出现在公众视野。人们还会在街上看到一些穿着浅蓝色背心的联络官，他们的特长不是控制骚乱，而是对人表达善意、开开玩笑。这些联络官，都是斯托特培训过的，他鼓励他们学会谈论教练、场上策略以及球队八卦。 斯托特还改变了当地警察的一种常规做法。英国足球流氓有个习惯，喜欢突然一脚把足球踢飞，球一落到人们头上或者咖啡馆桌子上，就会引发冲突，造成骚乱。面对这种情况，常规做法是警察迅速介入，没收足球，以免爆发公开的打斗。但斯托特建议，足球流氓当街踢高球时，警察不要直接拿球，而是要等球到了自己身边再没收。这样就不会让人觉得警察在过度使用武力，也就不会让现场陷入“以暴制暴”的情境中，断绝了局面向更加混乱发展的可能性。 斯托特的新方法很有效，锦标赛结束时，使用了新方法的地区，只有一个英国球迷被捕。而唯一发生暴力事件的地区，则使用了传统的“头盔加盾牌”管制方式。 斯托特的方法为什么这么有效？作者从目标信号的角度分析说，斯托特的一系列举措，其实都在向球迷传递一个共同的信号“我们在这里是友好相处的。”分开去看的话，每个信号可能都不太重要，但是把它们放在一起，形成高目标环境，就会开启一个有别于以暴制暴的新故事。 创意型组织该怎么创建高目标环境？接下来，我们来看看，皮克斯公司是怎么做的。 创意型组织面临的基本挑战是创新。然而，面对新想法时，大部分组织都会更重视这个想法本身，而不是提出这个想法的人或团队。在他们看来，如果一个想法平庸，那就直接换人。但在皮克斯联合创始人艾德·卡特姆看来，重视想法不重视人是错误的。 卡特姆对失败的看法很有趣。在他看来，创意型组织遇到一堆灾难性的创意，这不是偶然，而是必然，因为所有创造性项目，都是无法立刻得到正确答案的难题。他觉得，创意型组织的目标“不是要产生突破性的精彩时刻，而是要在很多想法里翻腾一遍发现正确的选择”。 怎么发现正确的选择？卡特姆的方式是少关注想法，多关注团队，为创意团队提供工具和支持，帮助他们持续改进想法。在他看来，“把一个好想法给了一个平庸的团队，他们会把它搞砸了；把一个平庸想法给一个好团队，他们会把它变好了”。 接下来，我们来看看，卡特姆怎么把一个“平庸”的团队变成好团队。 2006年，皮克斯被迪士尼收购后，卡特姆除了要继续领导皮克斯，还要领导迪士尼动画电影制片厂。迪士尼动画团队此前表现得像一支平庸的团队，连续10年都陷进创意荒原，几乎所有动画电影都不成功。在卡特姆的领导下，迪士尼动画在2010年赶上了皮克斯的水准，陆续制作了一系列大片，比如《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等。值得注意的是，这段时间，迪士尼动画几乎没什么人员变动。 卡特姆他们都做了什么呢？为迪士尼动画建立了高创意环境。 原本，迪士尼动画员工分散在办公楼的各个楼层，卡特姆把所有创意和技术人员都安排在一个中心区域，增进交流和协作。过去，迪士尼动画开发电影采取从上到下的模式，所有与创意相关的权力都在高管手上，导演们只负责制作。卡特姆带来了新的创意体系，导演们掌握创意权力，而高管负责为导演和团队提供支持。 卡特姆管理迪士尼动画的方式，和他在皮克斯一样。他会在办公区转悠视察，帮助新员工融入新环境，观察会议氛围，要是他看见团队中出现尴尬的沉默，或是人们互相回避，他就会有些担心，要是团队犯了错，他会为他们辩护。这就是卡特姆建造高创意环境的方式：更关注团队，而不是创意，允许团队失败，为团队提供支持、燃料和工具。他就像一艘船的工程师，在船舱内溜达，检查船体漏洞、更换活塞、给各处加点油。 结语 到这里，《极度成功》这本书的精华内容已经为你解读完了。 我们知道，归属信号、脆弱信号和目标信号，能够给一个团队塑造强大的文化，安全感、合作性和自组织这3个文化密码，会帮助团队缔造归属和认同的纽带、驱动相互信任的合作、传递共同的目标和价值观。 最后，我还想说几句个人感想。在成功团队里，不管是归属信号、脆弱信号还是目标信号，都会大量、重复出现，“重复”这个词非常关键。有人可能会觉得，不断重复一句话、一种行为很枯燥，会降低组织的效率和人们的兴趣。但其实，重复也是一种可靠的管理技巧。重复这些信号的价值，不在于它们传递了什么信息，而在于把团队成员的注意力指引到彼此和目标上，就像作者所说，“看上去像是重复，实际上是导航。”

不错，这本书给了我们一个范式，如何打造一个成功的团队组织文化，本书英文名“文化密码”似乎更贴合主题。 高绩效团队的3个文化密码，分别是：安全感，合作性，自组织。 其中安全感是一种归属信号，有了它，才能让团队成员产生安全感，并为之努力奋斗。 合作性是比较难的，随时可能出现问题，这时候核心团队成员应该打造一种求是的信号，也就是向团队成员发出“脆弱信号”，让团队成员能够群策群力，各尽其能，解决问题。 好的团队要有明确的目标信号，让任何成员都很清楚我们到底要去哪里，从而形成自组织，不知不觉全身心投入其中，向着目标前进。 这本书很好，故事都很精彩，不管是海豹突击队，美捷步谢家华的故事，还是皮克斯动画团队故事等，都能给我们不少启示。 如果再次创业，我会用这本书的思路打造团队文化。

《极度成功》读后感 作者写了打造高效率，高凝聚力团的3个信号 安全感 团队感 目标感 1.安全感 去融入团队，相互支持，如何？ 说话慢条斯理 少插话，重礼节， 多倾听，倾听并不只是专注的点头，增加洞察力，创造共同时刻。 感谢地话说再多也不为过 安全感，需要持续的提醒和强化 2.团队感 意识到自我的局限性。提高团队亲密度。提高合作好 行动后的回顾是成长的最好途径 回顾（预期目标，达到目标，什么应该继续做，什么不应该下次做） 3.目标感 共同的目标和价值（上下同欲） 并肩作战，解决问题，共同思考。

这本是 Daniel Coyle《The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups》，中文版《极度成功》。它不是讲个人成功，而是讲高绩效团队的文化是怎么被制造出来的。 先给结论 这本书值得读，尤其适合你现在关心的：团队执行力、负责人状态、直播/短视频团队协作、员工为什么防御、怎么建立高绩效小团队。 国外评价整体不错。Goodreads 显示约 4.24/5，3.6 万+评分、2700+评论，属于样本量比较大的管理类畅销书；Amazon 页面介绍也把它定位为研究 SEAL Team Six、IDEO、San Antonio Spurs 等高绩效组织文化的书。 它的优点是：故事好读、框架简单、容易迁移到团队管理。 它的局限是：不是严肃组织行为学教材，案例解释有时偏故事化，对制度、激励、绩效、权力结构讲得不够硬。 作者背景 Daniel Coyle 是美国非虚构作家，之前写过 《The Talent Code》、《The Little Book of Talent》以及和自行车手 Tyler Hamilton 合写的 《The Secret Race》。Goodreads 作者页显示，他的作品总体平均评分约 4.18，读者量较大。 他的写作特点是：采访大量案例，然后提炼成一个简单、好记、可传播的框架。所以这本书读起来不像学术论文，更像“管理观察 + 案例故事 + 操作建议”。 主要理论框架 这本书的核心框架是三个动作： 1. Build Safety：建立安全感 2. Share Vulnerability：共享脆弱 3. Establish Purpose：建立共同目的 多个英文摘要和评论都把这三点概括为本书的主框架。 1. Build Safety：建立安全感 这里的安全感不是“大家都舒服、没人被批评”，而是： > 我属于这个团队。 我可以说真话。 我暴露问题不会立刻被羞辱。 我们是在一起解决问题，而不是互相甩锅。 高绩效团队的第一步，不是先谈目标，而是先让人确认： > 我在这里是安全的，我可以投入协作。 这点和 Google 的心理安全感研究方向很接近。书评和摘要里也强调，团队成功不是因为成员个体更聪明，而是因为他们更安全、更能协作。 放到你公司里，比如抖音团队，如果员工一出问题就被人格羞辱，他以后就会隐藏问题。看起来你压住了他，实际你摧毁了团队的信息流。 真正的安全感是： > 你可以提前暴露问题，但不能隐瞒问题。 你可以承认不会，但不能假装会。 你可以犯试错型错误，但不能重复犯不复盘的错误。 2. Share Vulnerability：共享脆弱 这点是这本书里很重要的反直觉观点。 普通人以为： > 先建立信任，然后大家才敢暴露脆弱。 Coyle 的意思更接近： > 先有人暴露脆弱，信任才会开始形成。 Runn 的书摘也提到，Coyle 强调 vulnerability precedes trust，也就是脆弱先于信任。 这里的“脆弱”不是卖惨，而是团队成员敢说： > 我不知道。 我需要帮助。 这个判断我可能错了。 这件事我没做好。 我们现在的方法可能不成立。 对管理者尤其重要。老板如果永远表现成“我都对、你们都错”，团队就会防御。老板如果能说： > 这个方向我也不确定，我们要用数据验证。 我上次判断可能太乐观了。 现在最重要的是暴露真实问题。 团队才更容易进入学习状态。 3. Establish Purpose：建立共同目的 共同目的不是墙上贴一句口号，而是反复让团队知道： > 我们为什么在一起？ 什么事情最重要？ 哪些行为被奖励？ 哪些行为绝对不允许？ 遇到混乱时，我们用什么原则做选择？ Daniel Coyle 的官网介绍说，这本书是一本建立团队的 step-by-step guidebook，核心是帮助团队更有效也更快乐。 放到你做抖音团队，purpose 不能只是： > 这个月卖 300 万。 这只是目标，不是目的。 更好的 purpose 是： > 我们要跑出一个高客单手工床垫在抖音上可复制的内容成交模型。 这样团队知道：重点不是机械发视频，而是找到模型；不是只完成数量，而是完成可复盘的测试。 这本书对你最有用的地方 你可以把它直接变成一个团队诊断表。 第一，看安全感 问： > 员工会不会提前暴露问题？ 负责人会不会主动说“不知道”？ 团队里有没有人敢指出老板或操盘手的判断错误？ 大家是在解决问题，还是在证明自己没错？ 如果没人说真话，文化已经坏了。 第二，看脆弱交换 问： > 团队成员有没有真实求助？ 有没有人承认自己能力短板？ 复盘时有没有人说“我这个判断错了”？ 老板有没有示范“我也可能错”？ 如果每个人都在装懂，团队不会学习。 第三，看共同目的 问： > 团队到底知道自己在打什么仗吗？ 是为了发 100 条视频，还是为了跑出内容模型？ 是为了完成销售额，还是为了验证高客单床垫的成交路径？ 每天的动作和这个目的有没有关系？ 如果目的不清楚，团队就会忙而无效。 正面评价 这本书的正面评价主要集中在：案例好读、框架清楚、能让管理者重新理解文化不是口号，而是日常行为。 Goodreads 页面上读者评论很多，整体评分也比较稳；一些摘要和读者笔记也认为它对团队领导者很实用。 它特别适合中小团队，因为中小团队的文化不是靠制度文件形成的，而是靠： > 老板怎么回应坏消息； 负责人怎么承认错误； 团队怎么复盘失败； 大家是否知道真正优先级。 负面评价和局限 第一，它的框架很简单，读完后你会发现基本就三件事：安全感、脆弱、目的。对读过大量组织行为学、心理安全感、团队学习书的人来说，新鲜度有限。 第二，案例故事化比较强。SEAL Team Six、IDEO、Pixar、San Antonio Spurs 这些案例很吸引人，但从案例归纳到一般管理原则时，要小心“故事解释过度”。 第三，它讲文化比较多，讲绩效制度比较少。对你这种公司场景来说，不能只靠“安全感、脆弱、目的”。还要有： > 明确目标； 责任人； 截止时间； 数据复盘； 奖惩机制； 淘汰机制。 否则容易变成“关系很好、大家很真诚，但结果没有”。 一个具体例子：抖音短视频团队怎么用 假设你要求团队 6 月完成 100 条视频测试，但实际没完成，中间也没有反馈。 普通处理方式是： > 你们执行力太差。 你们不负责。 谁没完成谁担责。 这当然有压力，但容易让团队进入防御。 用《Culture Code》的框架，可以这样处理： 第一，建立安全感： > 我们今天不是为了互相甩锅，而是为了把项目失控的真实原因找出来。可以讲困难，但不能隐瞒事实。 第二，共享脆弱： > 我先承认一点，目标拆解和中间检查机制我也没有抓得足够细。但作为负责人，你也需要承认：你没有完成测试，也没有提前暴露风险。 第三，建立共同目的： > 我们不是为了凑够 100 条视频，而是为了跑出一个可复制的内容成交模型。所以下一阶段，每条视频必须带一个测试假设，每天同步数据，每周沉淀有效模板。 这样处理，比单纯骂人更有用。因为你不是在制造恐惧，而是在制造真实协作。 我的判断 这本书值得读，尤其适合你现在从“单点招人、单点追责”，往“搭团队文化和组织能力”转的时候。 但你要注意：文化不是替代管理，而是让管理更有效。 最好的组合是： > 《Culture Code》负责团队信任、沟通和文化； 《成长双螺旋》负责学习区和表现区； 《怎样做成大事》负责项目规划和执行； 绩效机制负责责任和后果。 一句话总结：《极度成功》讲的是：高绩效团队不是靠一群天才自然形成的，而是靠安全感、脆弱交换和共同目的，被持续设计出来的。

建立高绩效团队必读的书！ 这本书名太烂了，但是内容太好了！ 书讲的是一本打造高绩效团队的三个核心，而且秒杀市面上大部分讲团队管理的书籍。因为这本书是从人类心理需求的底层核心来讲的。 一开始就是一个引人入胜的故事。一群幼儿园的小孩的团队居然打败了所有成年人的团队，包括CEO组成的团队，还有商学院组成的团队，律师组成的团队。由此引申归属感，脆弱感，还有目标感三个核心在高绩效团队的重要性。 成年的团队往往个体厉害，但是在团队中反而个体相加小于整体之和。全败在身份的管理，竞争中。 同类书《归属感》 这本书你会知道怎样建立一个高绩效团队。

小鑫书评（第875期） 关键词：回忆、限时、归属感 摘要：建立在极度可靠的归属感之下的事件达成 正文：非常不错的一本书，以下文字同样基本上处于一种回忆的状态。全书总体上还是围绕着一个非常有趣也是老大难的“归属感”而展开，通过对不同团队之间的对比观察，得出结论：越是归属感程度越高的团队，在事件的完成度上其实是非常高的。 我的表达主要有以下两点： 1.为什么说归属感对于成功的影响较大？ 2.提高归属感我们可以采用一种什么样的方式或者说途径？ 首先是第一点，关于为什么，其实在文章中我的个人理解是作者采用的是一种对比的方式进行的，这是一方面，而当我们将注意力放在“归属感”这个视角上进行观察的时候，我们确实能够感受到不同归属感程度的团队，其在不同事件上的完成度，或者用世俗一点的词语“成功”来说，是不一样的，所以，作者得出了最后的结论，归属感对于团队来说是极为关键的一个要素。为什么呢？以下是我的理解，其实，人一直都在寻找一种归属感，或者说，之所以称之为“人”，其“群体性”是其本质属性之一，我们可以试想一下，这个世界上是否存在一个单一的，不在任何关系中的“人”呢？我想，答案不说是显而易见的，但是，至少就理论上或者观察上来说，我还没有看到过这方面的资料，对了，很久之前是有相关的资料，说有相关的“狼人”，但是，我们可以再度思考一下，这个时候，这个“狼人”是不是我们承认的“人”的概念上的属性呢？或许，站在某种生理意义上说，对方确实还拥有“人”的一些属性，但是难道说，就凭借其生理上的“人”，所以，我们就将其视为“人”，我想，恐怕很多人是不会承认的，所以，以此为出发点，我们可以很自然地推测，肯定有一样东西，使我们大多数人接受而且承认，至少在某种理论上吧，一旦达到了，那么我们就可以视为“人”，归属感在我看来，其实就是这样的一种因素。 好像还是有点抽象，不过我想还算可以理解，即，对于“人”的概念，不应该是只会被一个人承认了，而应该被较多的人承认，这是一个极为关键的地方，所以，在集体中，我们同样会有这这样的一个感受，如果说归属感越强，我们其实可以视为，“人”的概念属性越是能够得到大家的认可，再引申一点来讲，就是作为类行为体的人，能够在群体中找到自己的很多同类，或者说能够找到“自己”，在这样的情况下，我们“人”可以有更多的精力将自己的注意力放在提升自己，而不是保护自己上，所以，对于某一个团队来说，当更多个个体付出努力的时候，那么，其距离所谓的“极度成功”就非常近了。 第二，那么，如何实现这种归属感的感觉实现呢？书中提到了一些例子，不过就我书评回忆来说，主要还是“反馈”的作用，即，建立在一种正确反馈、较快反馈、有形反馈的基础上得到的。所谓的正确反馈，即当一个个体试图融入到集体中的时候，它自己可能会根据自己的观察去试验自己的行为能否被团体所接纳，如果说他自身的行为被团体观察到并被奖励的时候，他会重复这一行为，但是，与之相反的是，如果被团队排斥，自然，他会退到观察的地步展开重复的行为，那么，这个过程中，团队的反馈机制或者说信号一定要清晰且易于解读，当然了，对于个体来说，也要掌握一定程度的行动反馈机制；第二，在反馈的速度上，同样需要注意就像犯罪与刑罚中一个非常关键的发现是，当我们的行为与我们的结果之间越近的时候，那么我们越是能够建立起一种强大的因果关系链，而不是所谓的所谓的重罚与轻罚的问题；第三点在于一个非常奇妙的心理感受吧算是，就是我们对于归属感的这一感知，除了在心理上抽象的存在，但是，这种抽象的把握是极其耗费我们的主动思考的，如果我们可以通过一些有形的东西来进行一定的依托与提醒，那么，我们可以降低“维护归属感”的一种提醒值，所以，就像很多时候我们会看到，我们在送礼物或者说在某些团队中进行一些奖励发放的时候，在物品的价值上其实不是很大，但是起“特性”上极具特点，就像是当下的一些文创商品是一样的，借助于这些东西，进行二十四小时全天候不间断的归属感营造，我们自会将大量的时间精力放在一些更有价值和意义的事情上。 以上仅是我的一些个人思考，不喜轻喷，谢谢！

一本被书名耽误了的好书[糗大了]。其实这个不是励志成功学的书籍[折磨]，而是一本关于团队文化的书籍，应该归纳到组织行为学里面，揭示了大量研究的成果，并教给我们最优秀的团队打造团队文化时，怎么做。 首先，有好的文化的团队，十年绩效是普通团队的756%！所以你真的要重视！ 其次，作者深入跟踪研究了大量知名的优秀团队，发现了三个共同特点:归属感、共享脆弱、共同目标。 书中有大量例子帮我们认识人性里与团队打造有关的秘密，读来轻松有趣。推荐！ 这本书正常翻译的话，应该叫《文化密码》，可惜有了另一本英文书名相同的已经占了那个名字，估计是国内有啥规定，就另外翻译。可是搞成成功学的感觉，导致一直不火爆，这个很可惜。。

管理方面的书读的多了，突然发现一个问题就是这本书是写给谁读的？以什么目的写出来的？理论型的学者写的书理论大于实践，经营者写的书恐怕也是写给牛马看的多，管理方的书真的没必要读了，在中国，就两本书就足够用，《商君书》《韩非子》