SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读

作者偏市场交易，对于2B产品理论这块确实偏少阐述，这在国内最为欠缺。 产品理论就是产品八字：需求、生产、交易和价值。这八个字都来自于《产品方法论》一书，并非原创。看起来实在是再简单不过了，但是我一直坚持大道至简的观念。当然，我现在的理解是非常肤浅的，撰文也只是为了理清思路，方便后续持续演化。 需求。我将需求定义为“用户对某一期望的需要和要求”。那么很自然我们就需要探查产品是为了满足什么用户群体，这些用户群体有什么期望，为什么需要这些期望，对实现这些期望的要求是什么。 先看为什么需要这些期望。我们都知道马斯洛需求模型，是定义了一个自然人在不同阶段所追求的不同期望，从而产生了不同的需求。这是从人本身的心理出发的，人生而害怕恐惧、享受快感和期望认同，因而只要解决了其中任何一个心理需求，都有可能打造出一个成功的产品。这些从宏观层面来看的一个大原则，具备普适性，但是无法从微观层面指导一个产品。那么，怎么找到可以指导一个产品的微观层面呢？首先用户心理的需求一直是处于被满足状态，新的需求得以被满足是人所处社会环境的变化引发的要素变化所导致的期望实现成本的变化导致要素重组来实现的，体现为产品激发需求被满足，或者人主动寻求满足。 怎么把握要素变化？需要具备对宏观趋势感知和把握的能力，曾鸣教授提出的、梁宁很重视的点线面体战略思考模式是一种好的工具，点线面体战略实际上是说在一个点上做产品时，要看到依附的体、面是什么，如果这个体或者面是一个没有或不需要发生要素重组的稳定系统，那么就不存在新的需求要被满足，理论上也就没有机会，那不管做的产品有多好，都大概率失败。 举个例子，微信、抖音和王者荣耀为什么成为现象级产品？最核心的一个原因是网络要素重组带来了移动互联网的兴起，网络要素有哪些？带宽、智能机、移动支付、物流。我们知道带宽买入3G时代，网络稳定的移动成为可能，智能机尤其是iPhone代表的触摸屏使得移动下的人机交互成为可能，移动支付使得交易闭环的即刻完成成为可能，物流使得实物的高效流转成为可能。这些原本已经存在的要素由于技术为主导的变化发生了重组，使得移动互联网具备了爆发的基础，人在移动过程中对时间利用的需求得以被满足。这些需求可能是害怕恐惧（痛点），比如出了门找不到路，可能是期望认同，比如看到什么自己想要分享的东西无法及时分享，可能是享受快感，比如下班累了就想打一小段游戏或者看个视频。 怎么抓住变化的核心要素？培养自己通过现象看透本质并且进而验证的归纳推理能力。比如小米为例，整个小米生态给外人看来的感觉就是什么都做，没有了雷军提出的互联网七字诀中最主要的专注。然而其实不然，整个小米生态链是看到了中国未来的十年甚至更久都是大消费且品质消费的，这个人群数量极大，而当前的产品分布是无法满足这一需求的，被小米归纳为蚂蚁市场，即品质高的产品极其贵，占据20%市场，品质一般的产品被无法蚂蚁分割，占据80%市场。这样去看其背后是什么原因呢？发现要素组合有问题，比如产品设计这个要素本身已经发展很好了，但是产品制造商并没有用，比如供应链效率已经可以更为高效了，但是产品制造商也没有用。这时候小米对这些关键要素进行重组，打包给生态，把用户待满足的需求满足了。 怎么去设计要素重组？这里面最主要的商业模式。设计要素重组要基于商业模式的分析，中国做商业模式的分析集大成者就是魏朱理论，实际上就是做好要素重组的价值分配，因为只有价值分配好了，要素重组才能在已有的要素组合固有利益下实现。 之后是定义用户群体极其期望以及实现的方式。这个是方法最多的，总结起来是用户、场景和数据。什么用户在什么场景下使用产品，使用过程和使用之后的行为通过数据进行统计学意义上的呈现，然后进入下一个循环反馈。 生产。是将需求转换为产品的过程。生产的要诀我直接引用雷军互联网七字诀中的“极致”、“快”。快是效率，效率是一个需求开始生产到得以验证的速度。这里面不管是制造业还是软件开发行业，都有着几十年的持续演化。比如制造业中的精益生产、拉式生产，软件开发行业的DevOps、Scrum敏捷等等，都是围绕着如何更快。这个“快”里面有两个“一公里”很重要：起始一公里，是从需求到开发的过程，从BRD到PRD，到开发可懂语言，这个一公里十分关键；最后一公里，是从开发完成到提交验证，这也是敏捷开发最注重解决的一公里。处理好这两个一公里，一个推，一个拉，才能快的跑起来。 极致，则是这个过程中对质量的要求。基本上，我们都可以以乔布斯的简洁作为自己产品的尺子，这个简洁都做到了产品内部的极致追求原则，做到无限接近即可。 交易。我没有使用《产品方法论》中“销售”这个说法，是因为我觉得这个词还是没到最后一层，所以我选了其中的“交易”这个词。交易是一直以来伴随人的活动的，可以说我们时刻都在进行交易，只不过有些交易是无感知的。整体上追求的是效用最大化，不管是潜意识，还是理性的，我们其实都在追求这一点。 企业一个最主要的活动就是展开系列有策划的活动促使交易的发生。这里包括了营销、运营、销售、售后等等。怎么促使交易的发生呢？要构建触发交易发生的机制，然后通过有策划的活动使之得以触发；触发交易后要有交易闭环的高效流程；交易完成后要有引导持续交易的活动。 交易发生的机制的设计是一个需要综合利用经济学与心理学成果的艺术活。因为人极其复杂，不同情景、心理状态下都会对交易的决策发生很大的影响。因此我们要懂交易发生的一般原理，比如供需定律、边际成本等，也要懂决策理论，比如决策心理等。 价值。是“指客体能够满足主体需要的效益关系，是表示客体的属性和功能与主体需要间的一种效用、效益或效应关系的哲学范畴”。为什么要强调价值？因为前面所说的需求、生产和交易都有一条暗藏的主线贯穿，就是价值。没有价值，就不可能是需求，就无所谓生产，更不用谈交易。 基本上这是我归纳的“产品八字”方法论，再次强调这都非我原创，只是个人系统性思考并指导自己打造系统能力的一个工具。

以全局视角了解互联网SaaS（B端）行业SaaS从业人员可能经常会听到“中国的SaaS能做起来吗？”、“SaaS能盈利吗？”、“SaaS能持续发展吗？” 作者认为，中国SaaS行业发展缓慢的原因，外因是因为客户需求非刚需，内因在于国内的SaaS产品不够好，加上国内的企业IT采购流程复杂所造成的。 本书侧重于SaaS创业，作者用5个阶段和4条主线串起了整个SaaS行业的创业过程，整体上会比较宏观，但这种全局性的创业视角可以帮我们搭建对SaaS行业的认知框架，非常适合创业者和从业者阅读，也可以针对不同的阶段阅读书中不同的部分。 一、SaaS是什么？在讲SaaS之前，我们需要先定义SaaS。 SaaS属于云计算三种服务模式之一，SaaS的全称是软件即服务，即通过互联网提供软件服务。第二种是PaaS，全称平台即服务。第三种是IaaS，全称基础设施即服务。SaaS、PaaS、Iaas统称为云服务，可以通过以下例子来快速理解这三者： IaaS是地皮，你可以根据需要买地皮，在地皮上随便盖楼，但这个地皮有年限和范围限制。（几乎被国内外IT巨头所垄断）PaaS是大楼，你可以根据自己的需求任意装修，高阶的PaaS会引入合作商、商家、住户、物业等等角色，各个角色可以在这栋楼的基础框架上任意装修和合作，但只限于在这栋楼里。（国外的Salesforce，国内的纷享销客）SaaS是精装房，你直接搬进来就能住，非常方便，但无法改变房子的结构，房子也不会因为你一个人的特殊而改变它的结构，一切都是标准化的。（如有赞、纷享销客等等）而SaaS只是一种软件服务的方式，我们一般说的SaaS都属于to B产品，而B端产品的核心在于为客户解决商业、业务或组织等问题，实现“降本增效”。 作者认为，SaaS的本质是“续费”，这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。 SaaS产品与传统B端产品的区别： 1）云端部署和私有化部署。2）租用和一次性买断。3）标准化和个性化。作为SaaS从业者（特别是创业者、产品经理等等）一定要懂业务和懂软件，并且，优秀的SaaS公司和从业者应该作为行业专家的角色，比客户更懂业务和行业，这也是客户想用SaaS产品的动力。 二、SaaS创业的5个阶段和4条主线作者认为所有SaaS公司（及toB公司）都不能跳过5个阶段。 4条主线分别是：1）产品和模式；2.业务；3）团队和文化；4）融资。 阶段1：产品创意与商业模式选择（idea）第1个阶段，在于确定赛道和方向，用MVP快速迭代的方式做口头交流或原型设计，验证自己的想法和客户需求，形成深刻认知。 决定SaaS公司未来发展的三个方面：目标市场（市场环境）、产品定位（差异化）、商业模式（天花板）。 阶段2：产品打磨和商业模式初步验证（商业验证）第2个阶段，用MVP的方式不断打磨产品，验证产品价值和商业模式，完成PMF（产品市场匹配），使产品达到可销售的程度，为大规模推广销售打下基础。 1、打磨产品阶段一定要求稳，“稳”体现在4个方面： 1）不靠关系卖出产品。2）优秀的销售代表也能签单。3）客单价4万元以下的产品，至少要签10个客户。客单价4万元以上可以适当降低数量要求。4）客户的员工能迅速上手，把产品用好。打磨产品的原则是要“快”，尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整。 2、谨慎做定制开发 3、招募核心营销（销售）人才，和产品经理一起配合打磨产品，为营销团队储备精英人才。 4、to b产品（SaaS）不建议免费。 5、在产品价值上找到差异点，即使产品类似，也可以在实施交付形式和服务上找差异点。如果产品同质化没有特色，就会变成拼销售能力和价格战，很容易导致两败俱伤。 阶段3：创造销售打法和验证销售团队毛利模型（营销）第3个阶段有两项关键任务： 1.创造一套高质量的“标准销售打法”和销售工具。2.验证销售团队毛利模型，通过小团队的运作证明一个标准基层团队（例如6～8位销售代表和1位销售主管）能够实现正向毛利。不定标准，无以规模化。 当产品经过了市场验证，想要实现规模化增长，就需要逐步打造3个环节：复制成交（标准化方法）→复制人才（搭建人才系统）→复制团队（设计组织机制）。 这个阶段要做的就是第1个环节“复制成交”（销售打法），制定标准销售打法，让每个销售都可以稳定出单。在团队只有几个人、十几个人时，公司就应该考虑如何标准化。 如果销售打法不能标准化（第1个环节），复制销售人才和扩张团队就会很困难（第2和第3个环节在下个阶段）。 具体需要做的事情有： 1、制定销售模式和设计营销组织（初期销售团队应该有“完整能力”，每个人都是“全才”；中后期复制团队时应该做营销环节切割，不应该要求都是“全才”。） 2、打造标准销售打法 3、SaaS产品定价 4、组织和激励设计 阶段4：扩张期的组织发展（扩张）第4个阶段的任务是构建完整的业务组织体系： 1.形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索；2.培养客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程；3.使用解决方案销售的公司，还需要建设售前、实施等业务支持部门。在这个阶段，SaaS公司要复制销售团队、打造市场团队、CSM（客户成功经理）服务体系。 阶段5：效率提升（效率）第5个阶段是一个持续的组织迭代升级的过程。这个阶段SaaS创业公司要从“增长快”的单一目标，转变为“又快又健康”： 1.建立外部财务指标体系和建立内部经营指标体系（公司整体、产品及研发、市场、销售、服务指标）。 2.通过周期性的管理动作，保障指标被及时关注和响应。

看了下其他书评，总体评价都很不错，但实话实说，这本书对我的影响可以用一句话来形式： “开卷有益，部分有用” 我目前的职业是一名B端产品设计师，负责的B端项目是一款基于前端实现的资源生产中台，算是一款内部工具Saas产品，说白了，就是当公司内部的业务需要某类资源时（如教育业务需要题目资源、电商业务需要竞品价格资源、房产业务需要房源数据资源等等），它们可以选择联系资源生产中台，我们将根据业务的预算提供合规的资源采集服务。 所以我会更关注这本书中与产品相关的内容，至于销售、融资等部分，说实话，因为缺乏相关经验所以领悟不到什么，只能说看看学习下。 基于以上背景，我在这里只着重谈书中的一个关于“SaaS软件定制化开发“的问题。 作为一个B端生产中台，中台定位决定我们要服务多业务，多业务必然会产生复杂多变的业务场景，从而衍生出多样化的定制需求。 随着接入生产中台的业务不断增多，我们发现了一个日趋显著的问题： 是否要支持业务的定制化开发？ 德国哲学家莱布尼茨曾说过：“世上没有两片完全相同的树叶。” 我今天也想说：“中台没有两个可直接复用的业务需求。” 随着业务需求的不断增多，我们发现不同业务对中台能力的特性存在显著差异化的诉求，而每次业务需求一旦出现新的定制点，就意味着要重新走一遍研发排期流程，即便走最敏捷的研发测试流程也需要1周时间，这对业务而言非常的不友善，下游的设计、前端、后端、测试也不得不在各个业务的定制需求中疲于奔命，逐渐背离了平台快捷高效的初衷。 为了解决这个问题，中台项目组内部进行反复探讨，我们回归到了一种经典的哲学思辨： 业务需求多样性与中台能力统一性的矛盾该如何解决？ 为了解决这个矛盾，我们尝试过一些不靠谱的方法： 我们对业务妥协过，通过拉代码分支的方式为业务支持各类定制逻辑，让中台能力变得冗杂且不通用，最终导致中台的维护成本急剧上升； 我们对业务强硬过，希望通过说明书或培训让业务先了解我们的中台能力规则，再提出符合规则的需求，但收效甚微，也让业务开始质疑中台的服务能力。 书中在《终章第1节.国内对SaaS公司关键选择的共识》中给出了相应的通用化建议： “用可配置方式将通用需求放到下一个版本中，先帮客户上线基础功能；尽早完成API开放平台；PaaS（需要3年以上长期投入）。更重要的是，CEO和产品负责人一定要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重、再慎重地抉择。” 这个建议与我们后续的实践可谓是不谋而合。 通过各种踩坑后，最终我们达成了一个共识： 首先，业务需求一定是多样化的，这是业务背景差异性所决定的客观现实； 其次，平台能力必须是统一的，这是基本原则，否则平台将不再是平台； 最后，二者看似冲突但并非不可调和，辩证哲学针对这个话题已经给出了解答，只要我们能够抓住业务需求多样性的共性特征，我们就找到通用化设计的钥匙。 基于共识我们也尝试做了一些改变手段，通过“基于通用场景抽象共性特征、将共性特征转化为平台能力、用平台配置设计实现定制”一系列手段将定制点中的共性特征进行平台能力通用化，确保平台配置的最大兼容性和复用性，实现了通用一致的设计目的。 通过以上方法，我们将业务定制配置流程平均耗时从研发流程10天降低至手动配置1天，整体流程提效90%以上。 PS：因为书评不支持发图，对案例有兴趣的同学可以在知乎或人人产品经理上搜索我的名字“愚者秦”，在我的专栏里面更新了相关案例详情说明。 书中的论点肯定了我们努力的方向，并给予了后续方向的更多启发，但除此之外的信息，对我来说更多是一种科普效果，也许当哪天我亲自接触和体验过相关业务环节后，会对书中的信息有更进一步的体会和感触。

“SaaS的本质就是续费”对移动运营化转型的启示 这是《SaaS创业路线图》作者吴昊在书中反复强调的核心观点。他拥有20年企业信息化领域沉淀和10年SaaS战略及营销管理经验，曾是纷享销客的天使投资人，并帮助其从0到N搭建千人营销体系。 吴昊对SaaS企业发展的每个阶段都有着切身体验和深刻洞见，这些经验被系统地总结进这本豆瓣评分8.5的书籍中。 01 独特商业模式，从传统到变革的关键转变在传统的软件销售中，企业通常采用买断模式。用户一次性支付软件使用许可权费用，之后每年可能还需支付10%-15%的维保费用，实际运营中这部分费用很难持续收取。 随着时间推移，买断模式面临越来越多的挑战：软件卖出后，团队缺乏持续动力帮助客户用好产品，只有售后服务经理着急，其他部门员工却忙着寻找下一单赚钱机会。 SaaS模式与传统软件销售模式的根本区别并非在于软件部署在云端还是本地，而在于收费模式的革命性转变。 吴昊在书中明确指出：“SaaS的本质就是续费。” 按年收费模式彻底改变了软件行业的商业逻辑。如果经营正常，年度续费收入会逐渐超过新单收入，成为SaaS公司营收的主体。 每年续费不仅是一种收入模式，更是一种保障服务质量的机制。SaaS公司每年都需要找客户续费，因此会持续帮助客户解决问题。 02 市场规模定位，避开陷阱找到最佳市场SaaS产品最适合“橄榄型”目标市场结构。这一概念基于客户体量和SaaS公司的投入产出比提出，以头部企业和小微企业为两端，以中小企业为中间主体。 头部企业市场占有率有限，通常只有10%-30%。这些企业规模大、业务管理规范，是多家供应商争夺的标杆客户。他们能承担高额定制开发费用，因此会挑选能做定制开发的IT供应商。 中间部分的中小企业占据着大部分市场份额，外部市场竞争激烈，有提高效率的刚性需求。他们愿意学习和接受标准管理方式，需求相对标准化，不愿承担高额定制费用，更愿意接受标准产品。 而小微企业市场份额不高，业务模式、人员构成和管理方式不稳定，更愿意使用免费工具做内部沟通。小微企业自身存活率不高，导致SaaS服务续费率较低。 03 五大发展阶段，从创意到扩张的完整路径吴昊将SaaS创业分为五个清晰阶段，每个阶段都有明确的任务和完成标志。 第一阶段是验证需求——产品创意与商业模式选择。这一阶段的核心任务是完成口头验证，通过最简单的产品原型与客户交流，准确捕捉客户的通用需求，验证目标客户群体需求的真实性，同时对自己选择的商业模式形成深刻认知。方法论是设计完成MVP. 第二阶段是产品打磨和商业模式验证。这一阶段的关键是达到PMT，使产品成熟度达到可销售程度，并且CEO或团队成员能将产品销售出去。产品真正能卖得出去是这阶段的完成标志之一。 第三阶段是创造销售打法和验证销售团队毛利模型。这一阶段需要创造一套高质量的标准销售打法，并通过小团队运作证明一个标准基层团队能够实现正向毛利。销售工作的闭环和销售部门财务指标上的闭环是这一阶段的关键。 第四阶段是扩张期的复制和组织发展。此时企业需要构建完整的业务组织体系，形成市场能力，培养客户成功部门能力，梳理跨部门的服务流程，建设售前、实施等业务支持部门。 第五阶段是效率提升。这一阶段的目标是建立指标基线，让“增长快”不再是唯一目标，“又快又健康”的SaaS企业才会真正具备价值。企业需要建立起一个经营指标体系作为公司正常运转的保障。 回到移动智企，不同阶段呈现的状态，大概率可以分为四种： 1、高相关深度整合型​ 网络/IT/安全/合规类核心业务、供应商模式，以移动品牌提供服务、与联想合作的ITS运维体系 2、低相关平台赋能型​ 法律/财税等非核心长尾服务、平台模式，服务商通过平台自主运营、电子合同SaaS入驻平台 3、AI代理采购型​ AIagent智能中台驱动、代理模式，全网智能比选→签约→履约监控、NLP自动生成招标文件+区块链存证 4、数据价值衍生型​ 资本/数据/渠道深度融合、数据驱动模式，股权投资+数据要素联合开发、参股AI公司+运营商脱敏数据建 实现生态价值最大化，从品牌控制到生态开放的梯度策略，体现"核心业务强管控，边缘业务促流动"的智能生态逻辑。 04 关键执行要点，可复制的成功方法论SaaS创业不仅仅是理论和规划，更需要切实可行的执行方案。吴昊在书中分享了一系列关键执行要点——记录最佳实践，帮助创业者将战略落地。 销售团队毛利模型是验证SaaS企业健康度的重要工具。吴昊提出三级评估标准：最基本的是销售代表自己能养活自己；进一步是销售部门能养活自己，还能承担市场部获取销售线索的成本；更高要求是营销服务体系的新单能够为公司的研发行政体系贡献一定的毛利。 管理的标准化是SaaS企业规模化扩张的前提。“无标准不复制”，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会增人不增业绩。标准化管理需要满足三个要求：可文字化、公平公正和高效。复制三个方面：用工具和方法复制成交；用培训和流程复制人才；用激励和文化复制团队。 标准给谁看：不是给领导，是给一线业务 标准谁来写：熟悉业务的能手 标准写什么：(图) “设计一个好的机制，胜过一万遍日常管理。”机制做好了，组织内各角色会自循环，并在最小监督下仍能正常运转。 05 行业共识与争议，洞察SaaS领域的真实规则吴昊走访了许多SaaS企业，总结了一系列行业共识，这些共识为创业者提供了宝贵的参考框架。 ToB产品不应该免费。企业信息系统具有高启用成本，免费策略在ToB领域不成立。关于定制开发的选择，企业要明确自己的产品方向，对偏离方向的单点客户需求要慎重抉择。 在市场部下设立SDR团队，而不是放在销售部，因为SDR与其上游市场部的协作及考核关系更紧密。重视构建销售团队自开拓能力，市场是长期投入，销售是临门一脚，两者的平衡必须考虑。 做线索还是做流量？《to B的本质》有很好的建议，如下图： CSM是续费率的责任主体，这样公司总体续费率才有保障。工具SaaS做小微企业市场难有毛利，因为丢单原因往往是企业没用起来、业务转型不再需要或公司倒闭。 被竞品抢走客户的概率非常低。尽量不收多年单，这有助于维持与客户的长期互动和服务关系。 06 启发 当前运营商ToB业务大多停留在“建设-交付-结束”的传统项目模式。这种模式下，客户关系常随项目结束而淡化，收入呈阶段性波动，难以形成稳定现金流。 一位省级运营商政企业务负责人坦言：“我们过去把云业务当作带宽销售，客户买完资源后联系就少了。”这种一次性交易思维，使运营商错失了深度服务客户、持续创造价值的机会。 运营商现有ToB业务面临的真实困境是：项目完成后，团队缺乏持续动力帮助客户用好服务，只有运维团队疲于应付基础问题，业务拓展部门早已投入下一个项目的争夺中。 SaaS模式的续费逻辑带来了根本性转变：从“销售产品”转向“经营客户”。按年收费不仅是收入模式的改变，更是服务质量保障机制的重构。 对运营商而言，这意味着政企业务的价值衡量标准需要从“签单金额”转向“客户生命周期总价值”。续费率将成为比新增合同额更重要的健康度指标。 这本《SaaS创业路线图》提供了一个难得的全局视野，帮助读者跳出自己的职能局限，站在整个行业和企业发展的高度，理解各职能模块如何协同工作，创造真正可持续的SaaS业务价值。

昊哥的作品，干货满满。 这是一本可以随时回看、现学现用的书。 同为商业类书作，老外喜欢一个论点用一本书的厚度去描述，很多时候都看到满篇的车轱辘话；这本书相反，涉及的点非常多，由点及面，阐明观点，构建了一条完整的企业经营生命线，每个点都力求通俗易懂，不会显得精深繁复，便于读者直窥门径，若要进一步推演，作者的生意就上门了[奸笑] 书中细节不再回溯，Saas在中国方兴未艾，还有一二十年的上升期在等待耕耘；而企业服务则已到深水区，接下来肯定是构建自有的私域流量，各家比拼服务能力，在这个局面下，用咨询的方式，站在CEO的视角看待问题，而非被动响应企业客户的需求，最后一定会脱颖而出。

2023/01/16，这本书是同事去年送我的，今年才静下来认真仔细的拜读，作为业内新兵来看还是蛮有收获的。就如书名SAAS创业线路图，这本书是给SAAS从业者看的，从一个Ider到成立初创团队，设计商业模式，路演拉投资，一直到搭建市场、销售、服务团队的公司体系，各个环节都有涉猎。本书是偏市场，销售环节的，更多是在业务经营层面来展开，干货不少，适合营销端的SAAS从业者多拜读几遍。截取几段觉得很在理的一些句子，供参考： >> 我印象最深的一句话是“SaaS的本质是续费”，一语道破SaaS业务的本质。 >>大家不再对to B（企业服务）公司每年增速有过高要求：销售额上千万元后，每年增长30%～50%就是合格的速度。SAAS的市场注定是坚持长期主义者的天下。 >> 做产品，就得死磕自己，掏钱的客户才是“真爱”，才能提出各种真实要求。 >> 我很喜欢一个“啃硬骨头”的理论：如果该啃的硬骨头不啃，绕过这个阶段，在下一个阶段出现的问题会更大。 >> 一个有追求的销售，在自己的职业生涯里，至少应该把各个环节都做一遍。就像一个优秀的销售VP，必须懂产品、市场和服务一样，否则缺少全局观。

〖《SaaS创业路线图》助力to B企业持续增长｜可复制的SaaS创业方法论！〗 “好的机制胜过一万遍日常管理”，这是我持之以恒的一个基本原则，那“好的机制”应该是怎么样的呢？一定是顺应“道”的规律，充分考虑人性的！ 他山之石可以攻玉，我认为《易经》《道德经》蕴含着东方哲学思辨的高维智慧是无穷无尽的，既是宇宙根本性法则，亦是以“道”驭商的利器！ 哈哈，作为工程师出身，多年实战经验，研发、销售和运营的“跨界人士”，深谙技术产品的底层逻辑与构建之道，洞察过客户真实痛点与市场脉搏！ 这种从“造产品”到“卖产品”的独特经历，让我深刻理解：技术价值商业化的本质，在于精准匹配需求与供给，并构建可持续的客户成功体系！ 读完了《SaaS创业路线图》，❗ 总结整理出30条核心笔记分享给你： （已经简化，细节需要深度阅读） 1. 原文：SaaS的本质是“续费”。这是SaaS与传统安装部署软件的本质差别。笔记：SaaS的本质是续费。SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。公司内部有一个CSM（客户成功管理）团队，专门有一个客户成功经理以客户的“续费”为KPI。他会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源，甚至公司高管资源，去帮客户解决问题。一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。 2. 原文：做企业，本来就应该“向管理要效率”，大力控制成本。但国内大量中小企业的管理还很粗放，以拿到订单为主要目标，不太重视生产组织环节中的资源浪费。笔记：如今，想要依靠垄断市场来把企业做大做强的思想已经落后，在资本加持下的无序扩张模式不可持续，会导致企业的发展偏离正确的方向，甚至走向灭亡。 3. 原文：我们相信“每个行业都值得用互联网再重做一次”，而SaaS与AI（人工智能）、IoT（物联网）一起，就是用互联网思维改写每个行业的工具。笔记：技术与业务的统一是关键。真实、丰富的销售经历源自于销售经历，通过销售能够学会与客户建立关系，了解客户的需求和市场的情况，掌握商业世界的底层逻辑。 4. 原文：垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象，“先用低价干掉对手，我们未来再提价”。其实在充分竞争市场中并非如此。笔记：如今，想要依靠垄断市场来把企业做大做强的思想已经过时，在资本加持下的无序扩张模式不可持续，会导致企业的发展偏离正确的方向，甚至走向灭亡。 5. 原文：SaaS公司有一个内在的机制，每年都会找客户续费，就会不断帮客户解决问题。笔记：设计一个好的机制胜过一万遍日常管理。销售提成设计和费用报销制度都是激发销售团队的关键事项，每个公司在这些问题上都需要谨慎推敲！ 6. 原文：数据的使用要遵循合规、诚信的原则。数据属于提供数据的客户，SaaS公司只能在三个条件同时成立的前提下使用：能为客户带来更多价值；得到客户的正式许可；只在客户许可的范围内使用。笔记：绝大多数骗局，都是利用了信息不对称与人们的信任，与此相反，信息的公开透明是增强领导力、获得信任的关键。 7. 原文：SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。笔记：SaaS的本质是续费。没有CSM的续费，SaaS商业模式不会成立。 8. 原文：to C产品“打痛点、打爽点或打痒点”都行，但to B产品只能打痛点。笔记：C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！ 9. 原文：尽快出“原型”、尽快见客户、尽快根据客户的反馈进行调整，就是“产品打磨”阶段的原则。笔记：不要想一次性地就把功能做完整，新产品应该胜在“锋利”而非“完整”，实施MVP最小可行化产品方法。 10. 原文：从项目到产品有什么要注意的呢？笔记：SaaS公司早期可以通过定制开发来打磨真正的SaaS产品。但要在合适的时机出现时，尽早转为产品。定制开发的产能是有上限的，如果营收增速已经放缓，项目开发组与销售部门的摩擦会越来越大，这时就要考虑启动产品开发了。 11. 原文：招到大量优秀人才的过程，大体如此：先详细介绍公司（至少30分钟），再提要求。笔记：面谈的关键是用真心打动人。只能是多花时间聊、多花心思惦记啊！所以招人是个花时间的活儿。 12. 原文：一味拼价格只能一起死。至于“买2年送1年”的方法，也是变相降价，更是自寻死路。笔记：因为折扣更低，毛利损失更大。而且未来2年没有续费，服务团队自然会轻视服务。能见到“钱”的续费才是最重要的指标。 13. 原文：公司初期什么资源最稀缺？不是资金，而是创始人的时间。笔记：时间本身就不够，精力更应该聚焦在产品迭代、销售打法上。 14. 原文：那些交了钱不用产品的客户，我认为那不是资产，而是负债。笔记：从财务角度看，客户不认可产品价值，想退单退费，这部分钱是相当于是从客户那里借来的，要以某种形式还回去。从市场口碑角度看，客户不认可产品价值，觉得这些钱花得不值，必然会有负面评价。 15. 原文：如果没有一套标准的销售流程、标准的关键环节销售话术、标准的招聘及培训方案和日常销售管理的方法，十几个分支机构是无法高效管理的。笔记：标准的销售流程、关键销售环节话术、标准的招聘以及培训方案和日常销售管理都是标准模板，是企业高效管理的关键。 16. 原文：“销售冠军”就是不愿意按标准方式做，是留着他还是开除他？笔记：标准方案里要有一定灵活度，但连基本要求都做不到的人，坚决劝退，否则对全团队都是坏榜样。 17. 原文：“无标准、不复制”。笔记：这里面有两层含义：其一，没有标准，复制销售人才很困难；其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”。 18. 原文：在一个组织的运作过程中，建立一个好的“机制”比让管理者天天做“管理动作”要有效得多。笔记：销售管理中，建立一套好的机制，比管理者天天做“管理动作”要有效得多。 19. 原文：C端转介绍，一个C（消费者）身边肯定有不少类似的C（消费者）。但B端产品不同，需要根据产品本身的覆盖率测算公司要求销售代表做转介绍成功率的大小。笔记：B端产品，需要根据产品本身的覆盖率测算转介绍成功率的大小。例如，做员工福利产品的市场就很广，中型及以上企业中50%的都可能适用，转介绍效率可以预期；CRM产品，则只有10%的企业可能适用，转介绍效率就比较低。 20. 原文：一个有追求的销售，在自己的职业生涯里，至少应该把各个环节都做一遍。笔记：就像一个优秀的销售VP，必须懂产品、市场和服务一样，否则缺少全局观。 21. 原文：所谓管理，就是在重要的事情上花足够多的资源和时间。笔记：人才工作是企业和团队最重要的工作，或培养或招募，只要肯花“足够”的资源和时间就会有效果。 22. 原文：从源头上说，销售指标源于战略目标，快速增长是必要的，不仅是市场变化的要求，也是资本的要求。但是，快速并不解决核心能力的问题。所以，增长第二，持续第一，道理就在这里。笔记：持续增长的基础是组织能力。从业绩来看，体现为收入结构的质量和可持续性。 23. 原文：没有坏的员工只有坏的制度。笔记：不要怪那些“老油条”，只能怪自己设计的制度漏洞太大。 24. 原文：只要能在SaaS产品的基础上把“蛋糕做大”，我觉得代理体系的价值就突显出来了，代理商与厂商就不再是“零和游戏”。笔记：代理商可以提供代运营、内容服务、业务梳理等深度实施服务，也可以提供传统软件时代的系统集成、定制开发服务。 25. 原文：对一个公司来说，直销输出方法、输出对产品的迭代反馈、输出销售额，也输出人才。笔记：因此我强调直销的重要性，我认为“无直销、不渠道”。意思是没有做过直销就做渠道，风险很高。 26. 原文：规模化的背后藏着三个字：标准化。笔记：企业规模更大后，没有标准化销售打法、标准化管理方式的公司领导者，天天被紧急的琐事缠身，无法抽身研究业务，无法做出正确的管理决策和战略决策。 27. 原文：设计的制度不要和人性做斗争。笔记：电销的任务是电话成交。很多公司让电销做SDR的事情，电销先清洗一遍市场线索，客单价低的自己电话成交，客单价高的交给面销团队跟进。这是极其错误的！ 28. 原文：无文字，不管理。笔记：一个指标确认下来后，一定要用准确的文字描述清楚、避免未来无意或恶意的歧义。 29. 原文：企业经营的目标是把企业的基本价值做大，为投资人带来真金白银的回报，这才是投资的本质。笔记：SaaS创业要的是正现金流，不需要过度融资，B端（企业）需求一致性远远低于C端（消费者），绝大部分企业服务都是慢市场，都是一家家“啃”客户。 30. 原文：随着时间的沉淀，SaaS领域的各个掌门人已经对产品、营销、服务等方面的基础问题达成了一些共识。笔记：无论是哪个阶段的SaaS公司，都不应该将主版本免费给客户使用。哪怕是“免费30天，之后再收费”的模式都没有意义。 相关阅读推荐： 《SaaS客户成功实战笔记》《SaaS商业实战》《SaaS营销实战》《客户成功：如何让客户成为回头客》《增长黑客实战》《精益数据分析》《平台革命》《商业的本质》《硅谷增长黑客实战笔记》《To B营销实战》《企业服务之美》《云计算时代的SaaS模式》《互联网思维独孤九剑》《定价制胜：大师的定价经验与实践》《销售的艺术》《销售就是要搞定人》《电话销售圣经》《大客户销售策略与技巧》《管理的实践》《卓有成效的管理者》《德鲁克论管理》《原则》《从优秀到卓越》《基业长青》《竞争优势》《创新者的解答》《跨越鸿沟》《创业维艰》《精益创业实战》《黑客与画家》《数据驱动营销》

在喧嚣市场中锚定商业本质：评《SaaS创业路线图》 当商业世界被“颠覆式创新”“增长黑客”这类炫目词汇裹挟，无数创业者在SaaS赛道上疲于追逐流量泡沫时，吴昊的《SaaS创业路线图》像一位冷静的向导，带着解剖刀般的精准，将这个看似复杂的商业领域拆解成可触摸的逻辑模块。它没有堆砌时髦概念，也没有许诺一夜暴富的捷径，而是用方法论与案例搭建起一座桥梁，连通了“想做SaaS”的野心与“能做成SaaS”的现实——这种务实，在当下浮躁的商业写作中，本身就是一种难得的清醒。 全书最精妙的地方，在于它戳破了SaaS行业的一个集体幻觉：很多人把to B产品当成to C产品的“规模化变种”，以为靠补贴和流量就能撬动企业客户。吴昊用近乎“拆台”的坦诚指出，企业客户要的从不是“酷炫功能”，而是“解决问题的确定性”。他花了大量笔墨分析to B产品的设计逻辑，比如如何通过“用户分层需求地图”识别关键决策者的真实痛点，如何用“最小可用解决方案”验证商业价值而非盲目迭代。这种分析没有停留在理论层面，而是穿插着某CRM软件从“功能堆砌”到“垂直行业解决方案”的转型案例，读来像在看一场商业诊断的现场直播——既好笑于当初的天真，又佩服如今的清醒。 在营销与运营部分，这本书更是展现了对“商业常识”的坚守。吴昊毫不客气地批判了那些沉迷“流量焦虑”的创业者：“to B营销不是在朋友圈发海报，而是让客户在需要时能想起你，且相信你能搞定事”。他提出的“信任资产积累模型”颇具洞见，比如如何通过行业白皮书建立专业权威，如何用客户成功案例替代空洞的广告语，如何让销售团队从“推销者”变成“问题顾问”。最有趣的是某SaaS公司的案例：他们放弃了高额的搜索引擎投放，转而在垂直行业论坛做“技术干货分享”，半年内获客成本下降60%，客户续约率反而提升——这种“反直觉”的成功，恰恰印证了吴昊的观点：to B生意的核心是“慢变量”，急不来，也骗不了。 当然，这本书并非没有遗憾。对于SaaS企业如何应对“大客户依赖”的风险，分析稍显简略；在全球化背景下，如何适配不同市场的合规要求与客户习惯，也只停留在表层建议。但这并不影响它的价值——它本就不是一本“百科全书”，而是一把“开山斧”，帮创业者劈开市场的迷雾，找到最核心的发力点。 读完这本书，你会明白：SaaS创业从来不是“追逐风口”的游戏，而是“经营信任”的长跑。那些能走得远的企业，都懂得在喧嚣中守住本质——用产品解决真问题，用服务积累真信任，用专业抵御短期诱惑。对于想进入SaaS赛道的创业者，或是已经在赛道中感到迷茫的从业者，这本书就像一位经验丰富的前辈，不打鸡血，不画大饼，只把最实在的方法论和最真实的案例摆出来，告诉你：“别慌，路在这里，一步一步走，比什么都强。” 这种坦诚与务实，在当下充斥着“成功学”的商业世界里，无疑是一剂清醒剂——毕竟，商业的本质从不是花哨的技巧，而是解决问题的能力，这一点，永远不会变。

SaaS，是Software-as-a-Service的缩写名称，意思为软件即服务，即通过网络提供软件服务。 没有营销岗位的工作经历，但我觉的每个人多少都应具备一定的营销能力——营销自己！ SaaS首先是一种商业模式，本质是“续费”。 “一个公司最大的灾难不是产品卖不出去。如果真卖不出去还可以设法改进产品。一个公司最大的灾难是销售太强，把别人卖不出去的产品卖掉了，表面看数据很好，祸根却埋在6～18个月后。” “前面的活儿没干踏实，产品不够锋利，只是凭借既有客户的客情关系把新产品“卖”出去，只是虚假繁荣。” 太多的公司在时间的追赶下无法做出正确的选择，只能往前冲，却是奔向悬崖的路。 CEO或团队核心成员要能够“真”把产品卖出去，把钱收回来。没有什么比“准时回款”更能证明产品的价值了。 “大部分都犯了同样的错误：有了产品方向后，产品经理的市场调研很简略，在办公室里用工程师的“完美主义+系统逻辑”思想来主导研发工作。” 无标准、不复制，这里面有两层含义：其一，没有标准，复制销售人才很困难；其二，不要在没有标准时便扩张团队，否则可能会“增人不增业绩”，管理者天天忙于安抚员工、不关注客户，欲速则不达。 永远记得：不要用战术上的忙碌掩盖战略上的懒惰；不要用体力上的劳作，掩盖智力上的懒惰；不要用执行上的忙碌，掩盖管理上的懒惰。 综合来看，此为工具书，以营销的立场讲实战应用，事关人员招聘、薪酬架构与考核、会计管理、融资、战略制定等等，方式方法和工具图表具有很强的实操性，理论与实践并行。 书结，突然让我想起遇到过的一位老板，管理公司那叫个累呀，基本上能事必躬亲的，绝不假手于人。而另一边，则是放任一堆高管不用，汇集而不取其智，共同而不用其策，自己想干嘛干嘛。 要知道，团队经常性集体失声，老板必须承担100%的责任。说了等于没说或当面攻击，自然无声…… 还有就是神龙见首不见尾，团队不知道他的想法，也不知道他的行踪。时不时呢线上突发下达指令，可能是基于遇到了一个人，也可能是基于听到了一次演讲，更可能的是基于读到了一本书…… 要知道，团队没有凝聚力，老板也必须承担100%的责任。老板可能不知道，自己才是那个凝聚力的最大破坏者…… 有些企业，上了一定规模，发展瓶颈凸显，创始人应学会放手，找个职业经理人为上策。绝大多数人，并不适合自己即当老板又兼任CEO，二者最好取其一。 “在美国有很多连续创业者只做从0到1的阶段，然后把公司交给有从1到N经验的人管理。可以说这是更高效的模式，毕竟两个阶段对企业CEO的能力模型要求差别很大。” 回想自己创业，上述问题一箩筐，所以，也一直是在路上，共勉。 “看似忙碌是最可怕的，整个团队需要您看方向明路径，但您却一直在忙。” 没有批评，赞美毫无意义。如有雷同，实属巧合[旺柴] 2023第7本结

第一次的5星好评，给这本干货满满的SaaS方法论。如里面所说，这本书既适合通读，也适合针对性阅读；既适合创业者、管理者阅读，也适合产品、市场、销售人员阅读。 全书以SaaS创业五大里程为主线（产品创意与商业模式选择——产品打磨和商业模式初步验证——创造销售打法和验证销售团队毛利模式——扩张期的组织发展——效率提升），详细扩展过程中涉及的主要角色和事件、疑问。 看这本书的时候，我尽量把书中的知识结合我工作中的实际，但由于在我的职业生涯中，只参与过阶段三到四前期在传统软件行业（买断+集成）的售前培训和售后产品支持，以及阶段一后期到三前期在ToB行业的产品设计和项目管理，所以我读前半部分（阶段一到阶段三）的时候，脑海里呈现的是“噢，原来以前走过的错误是有这样深刻的反思，原来我设计的产品已经经过了这样的上级层面思考，原来未来产品会被市场/销售团队这样覆盖推广...”，而读后半段（阶段三到阶段五），脑海里呈现的是“当年的我，身边的同事，扮演的到底是什么样的角色，我和他们理应承担什么样的关键指标，如果公司继续发展，还缺什么样的人，他们的人才画像是怎样的...”。 我对全书印象最深的是各色在企业不同发展阶段中的前锋，书中也分散地描述他们的招聘（人才画像）——培训（可复制的技能）——指标考核（重要工作内容）——淘汰。 1、创始人（阶段一）：行业领先公司的管理者或企业家，对行业有深刻理解 2、高级产品经理（阶段一）：熟悉产品及架构设计，能理解行业业务，前阶段应该掌握并尽早利用MVP（快速迭代产品原型）进行市场准确性验证 3、产品团队/技术团队（阶段二）：辅助实施商业设计-需求调研-原型交互-产品打磨-销售验证-有效服务过程 4、营销团队（阶段二-四）：擅长交流和捕捉需求，前期配合产品打磨；后期形成成熟的销售流程，蓄客-验证-邀约-首次拜访关键决策人-再次拜访-签单回款-转介绍-转交服务。 里面角色包含销售代表、AE（电话销售）、FAE（面销）、KA（大客户经理）、售前支持、实施、CSM（客户成功经理）等，其中 （1）SDR（销售开发代表）、寻找渠道等算BD（Business Development 市场商业扩展），应该在阶段二之后再进行； （2）AE、FAE、KA等销售代表都是促成交易； （3）售前支持应该以为销售人员“赋能”（总结经验、结合产品知识，提升方案能力）为主要职责 5、服务团队（阶段四）：其中CSM（customer success manager）是后期最重要的服务岗，负责SaaS的本质（续费） 里面还有很多企业关于开源（建设产品的“护城河”、定价/销售策略、转介绍漏斗、线索客户流转、融资等）节流（找渠道、淘汰不合格员工/产品线等）的方法论，未来用得上的话再回来学习