薪酬设计与绩效考核全案（第三版）

很不错的指导书，很多内容有明显的实操要点，可落地，值得学习

中规中矩，高校教学写的书。各种名词解释，各种因素123。案例也不是很多。适合带着问题去看，但是这些问题如果是涉及管理实操的话，这书里面也很难找到答案。

这本书我觉得写的挺好的，挺全面了。推荐人力工作者看一看。好评。

抓好薪酬和考核，好比捏住了风筝线

什么是GSA目标：GSA分别代表的是：目标（G=Goal），策略（S=Strategy）,行动（A=Action） 举一个通俗易懂的例子，比如我想减肥，这是我定的目标（G)，然后我的策略(S)就是少吃多动，最后具体的做法（A)就是，每天步行1万步，每天只吃200g米饭等等。 GSA的特点是“以终为始”，用最终的目标结果来倒推，必须用什么策略和具备的行动能达成。GSA优势在于可以帮助我们快速聚焦到最能帮助我们达成目标，投入产出比最高的具体行动(Action)上。 什么是绩效：绩效是指团队或个人在一定期间内投入产出的效率与效果，其中投入的是人、财、物、时间、信息等资源，产出指的是工作任务和工作目标在数量与质量等方面的完成情况。 绩效包括组织绩效、部门绩效和个人绩效三个层面，绩效的三个层面之间是支撑与制约的关系 什么是绩效管理：1.所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、使绩效提升的循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效 2.绩效管理流程：计划制订-辅导沟通-考核评价-结果应用 3.绩效管理不仅能促进组织和个人绩效的提升，还能促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高，从而最终保证组织战略目标的落地 4.从绩效管理循环模型中可以看出，要使绩效管理获得良性循环，三个环节是非常重要的，目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节 什么是绩效考核：1.绩效考核是对部门或个人某一阶段工作成果的评估和等级确定过程，绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效考核的目的是对组织、个人绩效进行准确识别和有效区分，为激励机制的的应用提供依据。 2.绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的说明，绩效考核体系的建立，有利于评价员工的工作状况，是进行绩效管理的基础，也是绩效考核得以公平公正推进的保证 绩效管理方案设计：绩效管理方案设计主要包括绩效管理体系设计、绩效考核体系设计以及绩效考核指标设计等几个环节，这是绩效管理体系设计的核心环节 如何设计绩效考核体系：绩效考核体系是团队及个人有关考核事项的制度说明，绩效考核体系由绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核内容、绩效考核周期、绩效考核结果等方面组成 构建绩效考核体系就是明确由谁负责，对谁，在哪些方面进行考核，多长时间进行一次考核，绩效考核结果如何应用等方面的制度规定 TP绩效管理体系T（team 团队绩效）&P（person 个人绩效）：TP绩效管理体系是指团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，是绩效管理的核心过程，也是绩效管理能否取得成功的关键，该绩效管理体系除了重视对个人的绩效管理外，还强调了对团队的绩效管理。 团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成，绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理，预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响，绩效评估这个环节决定着绩效管理工作的成败，绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面，个人绩效管理循环由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节组成，绩效辅导沟通是历时最长的环节 TP绩效管理体系包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型 一个基础平台是战略驱动绩效指标分析，解决考核战略目标导向以及目标分解落地问题 两个循环是团队绩效管理循环和个人绩效管理循环，解决如何切实推进绩效管理的问题，包括绩效目标设定，绩效辅导沟通、绩效考核和结果应用等各个环节 三个绩效指标模型指的是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型，解决的是考核内容问题，使绩效考核做到公平公正有效 TP绩效管理体系站在公司战略发展的高度来设计，以关键业绩考核，能力素质模型为基础，体现着OKR、平衡记分卡等工具的思想，组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型为团队考核、个人考核提供基础支持 关键业绩指标key performance indicator(简称KPI）：关键业绩指标，是衡量组织、部门或岗位发展目标实现情况的绩效考核指标，其目的是建立一种机制，将企业战略目标层层分解，转化为组织、部门、岗位可衡量的业绩考核指标，通过对这些指标的监控和管理，激励员工完成这些指标，从而保障公司战略目标的实现。关键业绩指标考核不仅能实现绩效管理的战略导向，更能使绩效考核更有效度，是卓越管理企业绩效管理的基础，因此在企业管理实践中得到了广泛应用。 关键业绩指标考核体系是定量指标和定性指标的结合，定性指标通过对主要流程关键控制点行为特征进行分析，采用定性描述方式来说明高绩效行为的特征。 关键业绩指标分为权重指标和非权重指标，权重指标用来体现战略目标导向实现准确识别，非权重指标用来强调重要事项考核，使考核结果更有效度+ 关键业绩指标=权重指标（定量指标+定性指标）+非权重指标（否决指标+奖励指标+奖惩指标） 平衡计分卡（Balanced Score Card)简称（BSC)：衡计分卡是由美国哈佛商学院卡普兰和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人诺顿提出的。平衡积分卡的突出特点是，将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命和战略转变为具体的目标和考核指标 平衡积分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，既包括了传统的财务指标，又通过客户、内部运营及学习成长指标来弥补财务指标的不足。平衡计分卡结构：结合企业愿景和战略来分解，平衡计分卡=财务（我们的股东如何看待我们）+内部运营（我们必须在什么方面有卓越表现）+学习成长（我们能否持续提高员工的技能，使员工与企业同步发展）+客户（我们的客户如何看待我们？如何为客户持续创造价值） 财务角度：从财务角度来看，我们应怎样满足股东，满足投资者？如何实现股东价值的最大化？财务指标是股东、投资者最关心的指标，它能全面、综合地衡量企业经营活动的最终成果，可以衡量公司给股东创造的价值。 内部运营角度：为了满足顾客需求，获得市场竞争优势，应该思考：我们必须擅长什么？什么是我们的核心竞争力？一个企业不可能每个环节都做到最好，但必须在某些环节做到卓越从而获得竞争优势，因此，应将企业内部运营方面的指标提炼出来，以便改善管理流程及业务流程，使公司的运营效率和效果都得到提高。 客户角度：为了满足股东、投资者的长远回报，必须关注我们所提供产品或服务的对象-客户，只有满足客户需要，企业才能生存和发展。因此，从客户的角度设定绩效考核指标，提高服务质量，提高产品性能，使客户满意，企业才能得到长远发展。 学习成长角度：为了满足客户需求，提高运营效率获得持久财务汇报，企业必须不断成长，组织和员工的不断学习是非常重要的，因此，从学习成长角度设定绩效指标，激励组织和员工自我学习和发展，能保证组织的长远发展。 平衡计分卡的四个维度指标具有因果关系，学习成长指标的实现有助于内部运营的改善，内部运营的改善有助于客户满意度的提高，而内部运营的改善以及客户满意度的提高有助于财务指标的实现 自己对平衡计分卡的理解：平衡积分卡不仅是绩效管理工具，更是战略管理工具，如果企业要全面实施平衡计分卡需花费大量的成本和时间，平衡计分卡的应用更适合战略管理能力非常强的企业，对企业管理者和员工的业务能力和管理能力有这更高的要求，因为这些都影响着平衡计分卡实施的效果 经济增加值考核（EVA考核）（Economic Value Added)：经济增加值的基本含义是企业净经营利润减去所投入资本的机会成本后的差额，EVA理论认为，不包含资金成本的利润不是真正的利润，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去，对一个企业来说，只有收回资金成本的EVA，才是真正的赢利 EVA激励制度所要达到的基本目标：把对管理业绩的激励和股东财富的增长紧密联系起来+为经营管理、计划、业绩质量和员工报酬制度建立一个统一的目标+营造业绩导向的企业文化氛围 EVA激励制度的核心要义就是要使员工切实感受到，为企业创造更多价值是增加个人收入的唯一途径，使员工能够像股东那样思考问题，提高绩效，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况 OKR考核Objectives Key Results目标与关键成果法：OKR最初由英特尔使用，后来引入谷歌，并一直沿用至今，目前包括谷歌、领英在内的许多硅谷公司都采纳了这个制度，相对于传统的KPI方式，OKR将工作重心从考核回归到了管理，关注目标实现的前提下，强化过程管理，OKR特点有：OKR在精不在多，核心目标和关键成果非常聚焦，因为它是用来明确工作重心的，这点与KPI是类似的+全体公开、透明-同级、直接上级、间接上级的目标都是公开的，因此能更加充分理解目标并实现目标的导向作用+OKR由个人提出，由组织确定，但提出目标是要有野心的，是非常具有挑战性的，正常完成时，以满分10分值计分，分数6-7是普遍现象，考核结果弱化与当期收入的关联，绩效考核结果更注重与职业发展相联系，目的是让员工放下包袱敢想，敢干，创造卓越绩效+OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性、并且是玉较高的职业道德素养和突出的专业技术能力，实行OKR，强调内在激励的重要性，弱化物质激励的作用。 360度考核：360度考核法是被考核者的上级、平级、下级和服务的客户以及被考核者自己对被考核者进行评价，通过综合分析各方面意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高绩效的目的。这种考核方法操作复杂，成本较高，尤其是当考核者不对被考核者业绩负责时，会出现不看重业绩而看重个人关系的倾向 自上而下考核：自上而下考核法操作程序一般是由被考核者自评，然后由被考核者的直接上级做出评价，这种考评方法操作简单，效率高，直接上级应对下属工作业绩负责，因此考核者一般能比较公平、客观地评价被考核者的表现，当被考核者自评和上级评价差别较大时，考核者应积极与被考核者进行沟通，应在存在认识差异的地方取得一致意见，上级帮助下属分析存在的问题，有利于下属绩效水平的提高，自上而下考核法对于员工个人也要进行自我评价，或者称为自我描述更恰当，一般情况下，被考核者自己不会打分，只是对自己的工作绩效水平做简单描述，被考核者上级可以据此发现评价不一致的地方，有利于绩效考核的公平公正性 能力素质模型：能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能和品质、通过对不同层次的定义和相应层次具体行为的描述，确定不同岗位人员完成本职工作所需要的各种核心能力以及各种能力的等级，这些能力会对员工的个人绩效及企业的目标实现产生关键影响，能力素质考核即考核员工的能力素质是否与岗位要求相匹配 能力素质模型包括四个范畴：个性品质、基本技能、管理技能和专业技能； 个性品质分为个人品德、职业素养和性格精神三个维度 基本技能是做好本职工作需要具备的基本能力，包括思维、表达、理解、沟通、学习、计划、执行、应变、压力反应及矛盾处理等方面，基本技能分为思维感知、沟通交流和自我精进三个维度 管理技能是企业各级管理者做好计划、组织、协调、控制等工作需要具备的能力，是适用于企业各级管理人员的能力素质要求，对不同层级的管理者的能力要求等级也有所差别，管理技能氛围基本管理，领导力和战略决策三个维度 专业技能适用于专业技术员，是专业技术人员为完成有关工作必须具备的专业技术能力要求，对不同等级专业技术人员的专业技能要求等级也不同，专业技能分为行政、财务、生产、市场、网络等范畴 能力素质考核分数统计计算：1根据不同考核者与被考核者工作关系的紧密程度，分配不同的权重，最后加权确定最终得分；2.各考评者等同对待，去掉最高分、最低分后统计计算得分 常用考核指标：财务指标（效益状况指标+运营指标+偿债能力指标+发展能力指标+其他指标投资回报率） 非财务指标（客户方面指标+运营方面指标+学习成长指标 其他绩效理解：1.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应 2.绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节、绩效考核环节、激励控制环节 3.绩效考核体系和绩效考核指标体系存在缺陷，是绩效管理不能取得成效的重要原因。 4.关键业绩指标考核不仅能实现绩效管理的战略导向，更能使绩效考核更有效度。 5.做好绩效管理的几个关键点：建立激励机制、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进 6.关键业绩考核一般采用自上而下的考核法，而满意度测评、能力素质考核一般可以采用360度考核法 薪酬其他理解：依据能力付酬是现代薪酬管理的发展趋势，也是知识经济时代企业必须面对的问题 企业在进行薪酬设计时，必须考虑区域薪酬水平、同行业薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，同时结合企业的市场地位、人力资源储备以及盈利情况，综合确定企业薪酬水平；对于核心业务岗位人员，薪酬水平设计更要关注市场薪酬水平 薪酬体系设计应坚持战略导向原则、相对公平原则、激励有效原则、外部竞争原则、经济原则、合法原则。其中，激励有效原则尤为重要。薪酬体系设计要解决好未来、过去及现在的关系问题，薪酬设计的战略导向原则、相对公平原则和激励有效原则就是分别站在未来、过去和现在的角度看问题，而现在何去何从是联系过去和未来的桥梁，设计薪酬应尊重历史、看清现状、着眼未来。 什么是薪酬管理：薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面，薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计，薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环 薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。 薪酬体系设计主要包括薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，那么企业薪酬管理是不可能达到预期目标的。 薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为“薪酬成本管理循环”。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 薪酬的含义：薪酬是员工向其所在单位提供劳动后所获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，其中经济性薪酬又分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬 马斯洛的需求层次理论：美国心理学家马斯洛把人的各种需求归结为五大类，分别是生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求。 第一，上述各需求层次之间是有内在联系的，需求的五个层次之间依次递进。当低一层次的需求“相对”满足之后，追求高一层次的需求就会成为主导需求；并不是低层次需求“完全”满足之后，高层次需求才成为最重要的 赫茨伯格的双因素理论及其启示：美国心理学家赫茨伯格的双因素理论认为：当某种因素存在时可以引起满意，当它缺乏时不会引起不满意，只是没有满意；当某种因素存在时人们并不觉得满意，当它缺乏时则会引起不满意。前者被称为“激励因素”，后者被称为“保健因素 X理论及管理特征：X理论的主要内容如下。 大多数人是懒惰的，他们尽可能逃避工作。 大多数人都没有雄心壮志，也不喜欢负责任，宁可让别人领导。 大多数人的个人目标与组织目标是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。 大多数人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。 大多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以才选择那些在经济上获利最大的事去做。 人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。 Y理论的主要内容如下：一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就像游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。 外来的控制和惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制，来完成应当完成的目标。 人的自我实现要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 一般在适当条件下，人不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造力。 在现代工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是得到了部分发挥。 根据Y理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式如下。 管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。 对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让他负责具有挑战性的工作，担负更多责任，促使其工作有成绩，满足其自我实现的需要。 在管理制度上给予员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。 需要指出的是，X理论和Y理论是两种极端的观点，X理论适合人们的低层次需求不能得到满足时，而Y理论更适合人们的低层次需求已经得到满足的情况。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的两种角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械地照搬使用。

薪酬设计一直是最难的部分，这里面既需要理论，又需要计算公式，还需要实践经验。 本书从咨询公司角度给了薪酬设计的几种方案，部分内容比较晦涩，看完依然不知道该如何设计本公司的薪酬体系。 希望再多看看基本有不同的感悟。 无论如何，感谢作者，感谢出版社，感谢微信平台给了我们一次免费观看的机会，从中可以管中窥豹~

全新修订，最新工具，方法，案例

对于构建薪资体系和绩效体系，很有指导意义，很实用！

难得的精品好书，包含了理念工具方法，对管理提升很有帮助，值得仔细反复阅读！

非常专业的一本书，极力推荐！通篇没有空话 套话 废话，每一个知识点都非常有价值，理论专业且接地气，结合企业实际情况，没有生搬硬套，案例也十分详实，极具参考价值，基本可以结合理论直接套用。