首席组织官：从团队到组织的蜕变

本书探讨的是“如何建设美好组织”的这样一个命题，其实本质上仍然属于组织能力建设的范畴，但却是为数不多的能把极难解释的组织能力写的非常出彩的书之一。本书的几大特点： （1）兼具“中医”视角审视和具体指导措施 作者显然在用东方的“中医式”的整体性思维在看待、思考和研究组织建设这个复杂命题，也给出了“首席组织官”、“系统负责人”等具像化的措施来指导实施。 （2）对很多业内热点问题见解独到，洞若观火 作者对国内企业的组织建设和人力资源管理存在的痼疾洞若观火，比如：组织建设的to B和to C 思维、外聘高管的融入问题、HR必须懂业务的问题、人力资源部要不要改名的问题等等，很多观点确实令人拍案叫绝、大快人心、给人启迪。 （3）国内“美好组织”建设的推动者 国内的组织建设和人力资源管理与西方相比仍处于一个“洼地”，很多业内人士对舶来的这些专业词汇也有很大的理解偏颇。作者对“建设美好组织”的创新、思考和践行，是推动国内组织建设和人力资源管理升级升维的一大动力。

加入前业务老板的创业公司，坚持以HRBP的角色从0-1成立公司，搭建团队的骨骼，建立陶老师提到的各项制度、系统（很难）； 家家有本难念的经，每个创业公司也有自己那些个一言难尽的困难，以BP视角切入的第一个目的是，和业务的平等对话交流，是真的伙伴不是披着HR的助理；当然，小公司什么事都做，但关键时候必须可以和1号位平等对话，给予建议和风险预警； 关于组织，整个公司的文化调性初期确实和CEO个人成长环境脱不了关系，以及他们这么一路走来经历的风雨；但始终都是人，即便现在工作也才五年多一点，但始终追求和人的平等对话，无论什么职位，因为大家的视角和关注点由屁股决定，所以共享然后一起做决定；为的是做好事做成事；让1号位信任愿意沟通，很难，是一个挑战。 “熟悉会使人滋生轻视”，希望HR或组织官在无限贴近业务老大的时候，也做好心理准备，始终互相尊重，也不要给对方加太大的光环，都是普通人，都在利用自己的长处为做成事共享。 至于分蛋糕，在合适的时机也需要沟通好，避免心理落差导致丧失信心，失去动力。 加油！（也是讲给自己

阅读了《首席组织官：从团队到组织的蜕变》一书，深受启发。这本书不仅系统梳理了组织演进的关键逻辑，更提供了许多具有实操价值的思维框架。我的感悟主要集中在以下三个方面： 第一，对“组织”本身的认知得到了显著深化。过去往往将组织简单理解为团队的扩大版，书中提出美好组织的三条标准，个人充分发展，能产生知识进步和技术创新，不作恶，进而提出了组织治理的观念。接着指出了组织开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革，从这个角度理解什么是组织。 第二，学会了用“系统之眼”看待组织问题。书中提出的系统视角让我跳出过去点状解决问题的习惯，转而关注要素之间的关联与互动。组织不仅仅是人，还包括背后的流程、机制、系统。 第三，重新理解了“什么才是真高管”，具备CEO视角，能管理组织、文化，在以终为始和从问题出发灵活切换，能够管理自主与服从之间的张力，能够建立系统，与他人建立伙伴关系。 最喜欢的一句话：没有系统能力和法治精神就不会有真正的组织。

读完3小时，2020.11.17，22:08于上海建国西路。房晟陶还是不错的，非常善于思考和实践的一个人力资源工作者，其带领龙湖人力资源确实走在了房地产行业人力领先者的位置上，然后激流勇退，再读书过来，几年沉淀思考，走向企业组织思考的方向，是确实有其进步性，事实上，对一个企业组织来说，构建有竞争力的组织系统一定不在组织系统本身，在公司的战略和业务发展，在其所处的行业环境，就像决定职业经理人高度的不是职业经理人本身，而是企业家，注意，不是相反，也许你会说有其相辅相成，但是主次别忘了。本人从事人力资源工作20多年，尤其一致在民企实践，经历过上世纪九十，经历过本世纪前10年，再20年，看到民企一步步发展、壮大，20年的时间足够一个豪强的崛起，大部分民企组织不够有竞争力，组织发展不够与时俱进，事实上如果你看过小钱德勒的企业史三部曲，你会发现，我们走在一条正确的路径上：面向市场、客户的组织，都是最后夺取胜利的组织！

房晟陶的这本书，是以蹭流量和标题党的手法将我吸引到此。 也许他早年在宝洁的工作经历，培养了他的MECE思维，可以将一个深奥的概念进行拆解，比如组织开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。 这可能本书唯一的闪光点。但是，剩下的就是学院派独有的写书风格：不断地在“是什么”和“为什么”之间绕来绕去，加重读者的认知负荷。通篇都没有回答“如何做”并辅以有说服力的案例，全书的逻辑结构更像是标题党的堆彻，内容有点像玄学。 这可能是作者在哈佛神学院读了两年半的书，专业方向是“宗教、伦理和政治”的原因，他的写作风格更倾向于抽象的手法。 比如，作者在书中大谈人力资源部应该改一个什么样的名字，作者的结论如下： 如果改成“组织发展及员工体验部”，我会建议其职能定位为“管理组织的能力、气质及员工体验，以帮助公司取得一个个阶段性的胜利”。 写书，最纯真的出发点就是“不作恶”。 欢迎后来的读者对我的书评拍砖！

读到好书是什么体验？抓耳挠腮，坐立不得。整个周末，几平米的小屋都快被我转晕了。 我对组织的认识，来源于对社会、企业、家庭的观察、反省和自觉。《首席组织官》这本书将我散乱的体会勾连了起来，形成了系统的认知。 过去三年，我大概做了150-200家企业的公开信息分析，尽管大部分不深入，但发现拥有美好组织的企业只有一家。 对于过去的中国企业而言，美好组织无疑是一个奢侈品。在凭借企业家冒险精神、三五人才、勾兑关系、找到套利机会，就能把企业做到十亿、百亿规模的年代里，美好组织从来不是一个必需品。但我相信，随着人口红利的逐渐消失、市场的不断规范，在未来中国，美好组织一定会成为一家企业的核心竞争力。而过去徒有规模的野蛮型企业，一定会去还组织这本账。 我也坚信，价值投资在中国的机会就是押注美好组织。整个A股三千多家上市公司，拥有美好组织的可能不足百家，再排除你看不懂、行业前景不好、竞争格局不明朗、价格太贵的企业，可能只剩十几家，甚至几家。长期陪伴这几家企业去创造社会价值，早晚会得到应有的回报。 另外，这本书也让我坚定了对未来的乐观判断。很多知识分子认为集权的文化传统里很难诞生小共同体，也就无法形成公民社会，对未来的看法比较悲观。我认为未来小共同体一定不是出自所谓的政治/阶级/文化团体，或是民族/地域/血缘团体，而是出现在商业组织里。前者更多是根据信仰/阶级/地域/血缘而凝聚的利己共同体。只有商业组织，才能在市场经济的自发秩序中，发展出对内利己与对外利他相统一的小共同体，也就是美好组织。 比如我们可以发现，有些脱颖而出的商业组织，不仅可以满足市场需求，也可以满足员工需求。企业从中诞生出的文化价值观、原则指南、无意识的行为，可以反馈到社会，形成良性互动。 在此过程中，美好组织因创造的社会价值，会诞生出足够多的中产阶级。此时，命运共同体才能真正共命运，不同小共同体才能超出个人利益形成真正的公民社会。

房晟陶对组织思考的书籍，是他及团队对组织方面思考文章的合辑，很多内容在之前公众号已有阅读过，但是今日再次读来依然感觉很有收获。 1、本书是作者结合自己多年HR高管的实践和思考的成果，此类观点通常很难接触到，所以读之再三，每每都能再次发人深省。 2、不谈及具体组织或人力资源操作层面的事宜，从更加高屋建瓴的视角去剖析组织中存在的问题和可以去往的方向，正如作者所说，如何创建一个美好的组织。 3、但是本书最大的不足也是，整体的架构性不强，各章节之间缺乏关联，因此最后给个四星。 比较深刻的地方有： 1、组织开门七件事：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革 2、组织模型是对组织是什么的简化 3、用制度规避“群性”的弱点方可得“组织之美” 4、专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分 5、建组织要先to B再toC，先“公正”再“仁爱”：偏toC型的人，在与他人没有“特殊关系”的时候就会感觉到“不安全”；偏toB的人，一般会先小人后君子，如果在to B的层面没有默契，就不会发展个人关系 6、建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命" 7、从时间分配上看，建组织这种事就是1%的战略、5%的专业，剩下的全是简单重复性工作 8、很多HR不懂专业的程度也是非常严重的，干了十几年，最后也就是发展了点协调沟通的能力而已，生生地把一份专业含量很高的工作做成了玄学和宫廷政治学

首席组织官：从团队到组织的蜕变 房晟陶 左谦 樊莉 128个笔记 ◆ 前言 >> 系统能力+法治精神+变革艺术 >> 诗人主要的天赋是爱，爱他的祖国，爱他的人民。 ◆ 什么是组织？组织的“开门七件事” >> ：人才、团队、文化、运营、系统、进化、变革。 ◆ 什么是“首席组织官及系统负责人”？为什么是“组织创业及创作” >> 组织官的职责是什么？简单来说，首席组织官的职责就是把一大帮人高效地组织起来。首席组织官的具体职责是领导组织规划、输出组织策略、调动资源共同进行组织创业及创作。 >> 横向领导力” >> 比如，首席组织官要负责组织策略的生成。 还有，首席组织官要帮助组织去选择适合本公司/机构的组织模型。 再有，首席组织官要去领导、导演整个公司/机构的重大变革。 还有，首席组织官要确保关键的组织系统得以建立。 最重要的是，首席组织官要激活整个公司/机构在组织方面的创业精神及创作能力。 ◆ 组织系统：用“系统之眼”看组织 >> 流程、机制、系统” >> 人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统 >> 若干流程、机制、目标、价值观、能力、场景等结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。 >> 业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间。地盘感很强的人很难把一个组织系统管好 >> 价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态 >> 相互独立，完全穷尽 >> 人才选育用留系统。 >> 知识进步及技术创新系统 >> 战略协同系统 >> 组织结构及决策系统 >> 绩效管理系统。 >> 全面回报系统。 >> 信息及数据系统。 >> 文化管理系统。 >> 组织进化更新系统 >> 组织管理实施系统。 ◆ 系统负责人方法论 >> 这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网络领导力、横向领导力、公共领导力、系统领导力等。但它不是那种传统的职权领导力、纵向领导力。 >> 系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。 >> 人员、文化、组织等这类事情，每个人都略知一二，这就使对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。 >> 会面临如何产生一些思考和行动相对分离的“幕僚型”人才的问题。 >> 总部人员、中台和后台人员 >> 组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时，他才可能以无我成就大我。 >> 对于个人来说，系统负责人方法论是一个可以把碎片化的知识、点状的指令、块状的任务联系起来的工作方法。当然，系统思考能力不能代替战略能力。战略能力需要不同的视角，比如它要更前瞻。 ◆ 用制度规避“群性”的弱点，方可得组织之美 >> 兴奋感 >> 责任感 >> 集体无责任 >> 第一，绝大部分人在组织方面没有太多的发挥空间。第二，组织方面的工作会涉及复杂的人际关系，没有谁愿意去干这种费力不讨好的事情。第三，这件事很难，很少有人有这方面的能力和天赋。 >> 世界上最难的事情有两件：一件是把别人兜里的钱弄到自己口袋里，另一件是把自己的思想装到别人的脑子里。 >> 能说、能写对于思想权、价值观权来说就是基本功，不能说或者写，做组织这种工作挑战有点大。 >> 建立组织，不能仅仅依赖动之以情、晓之以理、打开理念、提高能力，必须加上规之以矩、绳之以法，用制度来规避人性的弱点。更准确地说，应该用制度来规避“群性”的弱点。 >> 系统的关键词是“功能”，而不是“产出”（流程一般用“产出”） >> 系统负责人不需要专职设立。系统负责人制就是要让每个人（尤其是每个领导）都成为“斜杠青年”：既是某个业务环节的负责人，也是某个组织子系统的领导人。无论是总部的人还是一线的人，无论是前台、中台的人还是后台的人，都可以成为系统负责人。当然，中台、后台的人员承担系统负责人职责的机会会更多一些。 ◆ 投资及创作你的“抓手级”组织系统 >> 在选择组织系统建设重点时，必须要有投资的心态、战略的眼光。 >> 任何一个系统，都会涉及大部分其他系统。认识到这个特点，事情就没有想象中那么复杂了。 >> 是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机等。 >> 是价值观的传染性以及组织的自组织特点。 >> 当然，有组织天赋的企业家可以做的绝对不仅是“选择”系统。他们应该去“创作”本企业独特的系统。 >> 用进废退 >> 一般应该是在解决了“活命”问题之后。结合对行业的洞见、组织的特点、创始人对自己深刻的了解，创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略。 >> 可以传世的组织。创始人的精神和生命也通过这个组织得以传承和“永生”。 >> 系统创作人 ◆ “化系统为产品”及创新型组织形态 >> 敏捷组织 >> 去中心化 >> 传承成本降低、颠覆成本降低。 >> 化系统为产品 >> 组织被看作一个使命不断进化的生命体 >> 即使在抢风口阶段中，只需要着重于“人员”及“文化”，在“人员”及“文化”背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持。 >> 首席组织官、系统负责人/系统负责人方法论/系统负责人制、组织创业及创作这几个概念。如果一个公司在组织建设方面遇到了困难，一般都可以在这三个方面找到人方面的根本原因。希望这些“秘诀”能够对组织领导者有所启发。 ◆ 第3章 建立组织的手法及策略 >> “对群体”和“对个人” ◆ 专业多一分，组织里的“宫斗政治”就会少半分 >> 化政治问题为专业问题。组织工作多一分专业，组织里面的宫斗政治就少半分。 >> 千万别把职业当专业 >> 单纯的专业本身很难起作用，因为组织问题都是系统问题 ◆ 野蛮成长不是忽视组织建设的充分理由 >> 英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也 ◆ 组织方法论的层次 >> 需要的是“组织”，“人才”只是“组织”的一部分。 ◆ 组织类工作的闭环 >> 战略性放弃 >> 习惯加上集体无意识，才是文化的根基。 ◆ 组织发展中一个常见的“恶性循环”，你的公司有吗 >> 有竞争力的中、高层人才源源不断地产生 >> 没有源源不断产生的中、高层人才，即使目标战略清晰合理，即使变革意图达成高度共识，最终都难以落地。 >> 中长期人才”没有“短期人才”容易成活和发展；“森林型人才”没有“树木型人才”容易成活和发展。 >> 集体无力感 >> 集体无责任 >> 公司发展到这个阶段，这个由现有核心领导人及核心领导团队创造出来的任务协同系统已经是个“复杂的社会系统”，有了自己的强大意志和自生长能力，一般的努力不能轻易改变它。 >> 第一方面是战略的努力。 >> 第二方面是价值观层面的努力。 >> 第三方面是在能力上的努力。 >> 第一个方面就是在任务协同系统与人才及知识系统交集的地方用力。 >> 战略性高管的招聘及融入子系统：这是任务协同、人才及知识、文化管理与组织进化及领导力这四个系统的交集。这个动作是非常高杠杆的动作，但是成功率不高，操作难度很大。 >> 核心领导人的学习成长。 >> 核心领导团队的团队学习。 ◆ 运营系统的建立经常是从团伙到组织的第一步飞跃 >> 核心业务流程+任务协同系统+人才选育用留系统相互咬合之后，公司的文化也就塑造得差不多了。 ◆ 建组织不能“干大事而惜身，见小利而忘命” >> 协商、讨论、对话、流程、机制、系统等这些建立组织的必需品难以得到真正的重视。 >> 时间分配上看，建组织这种事就是1%的战略、5%的专业，剩下的全是简单重复性工作。但要想把这些简单重复性的工作做好，需要的是极强的创业精神。能否做好建组织这种“长期小事型大事”，是对企业家成色的最好检验。 >> 如果你有千亿之志，建组织是规避不了的事情。百亿之志，在此前的资本市场环境下，有个好的团队就能凑合一阵子了。如果只是十亿之志，有个好的团伙就足够了。如果还处在一亿的阶段中，你得先验证你能做好孤胆英雄，少谈组织。 ◆ 第4章 “真高管”与组织 >> 对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个真高管，就可以做成很大的事了。 >> 什么是有质量的关系及生成性团队氛围？那是一种没有“决策”的关系；决策在自然发生，但你又感觉不到它。什么不是有质量的关系？KPI关系肯定不是有质量的关系。 >> 生成性”“共创性 ◆ 这届中年人能否找到“从心所欲不逾矩”的自由 >> 能力焦虑 >> 存在焦虑 >> 中年焦虑 >> 他们缺的不是潜力、自知、智慧、良师益友。 他们很多时候缺的是心力、愿力、勇气。 ◆ 高管发展的难点在于“心”与“灵” >> 一句是雷茵霍尔德·尼布尔（Reinhold Niebuhr）在1943年说的：“God,give us grace to accept with serenity the things that cannot be changed,courage to change the things which should be changed and the wisdom to distinguish the one from the other.”翻译过来就是：惠我以安宁，忍所当忍；赐我以勇毅，为所当为；更赐我以智慧，将两者区分。 >> 是中国人民的儿子，我深情地爱着我的祖国和人民。 ◆ 你的“高管花园”里有没有“园丁” >> 生成性的环境 >> 他们不是牺牲者的角色。他们可以在成就别人（比如花朵、蜜蜂、飞鸟、蜗牛）的同时，成就自己。他们的成就感就来自这满园春色、姹紫嫣红。 >> 一个公司，如果长期不能形成“真高管团队”，背后一定有“爱”和“生命力”缺乏的原因。 ◆ 外聘高管成活率低，这个问题的命门是什么 >> 招聘和融入 >> 提高招聘系统、融入系统的有效性 >> 命门 >> 一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。 ◆ 要产生德才兼备的将才，必须既要、也要、还要 >> 任何一个想做强、做长的公司，都得解决“德才兼备的将才”如何源源不断地产生的问题。 >> 既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，还要塑造价值观。 >> 全局视野 >> 将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。 >> 组织价值观的时候，还要考虑到本组织的价值观与大的社会价值观之间的适应、匹配、张力关系，需要有辩证的时间感、空间感。 >> 最后总结一下，为什么“将才”的产生需要既要、也要、还要？ 完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力。 建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野。 塑造自己以及所领导的组织的价值观，需要真正的领导力。 专业能力、操作能力、管理能力和领导力，加在一起才是真正的“将才”。 ◆ 第5章 文化塑造与组织 >> 上中下三路法。“上三路”指的是使命/愿景/价值观、业务规划、组织规划；“中三路”指的是经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准；“下三路”指的是仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程（SOP）及制度、提倡及反对的行为。 >> 决策的成本是指决策过程成本+纠错成本+机会成本；好的决策就是决策成本最小而效益最大；当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。 >> 通用素质能力一般会包括责任心及主动性，系统思考及解决问题能力，创造性执行，沟通及讨论能力，协作能力，影响及感染能力，学习适应能力和处理模糊、混乱和变化的能力等。高层领导力则大多包括高瞻远瞩、激励、赋能等。 >> 如何定义及描述本公司所需要的通用素质能力，并落实在招聘、培训发展、绩效管理、任用与淘汰等各个环节，将直接影响公司的文化。 >> 处理模糊、混乱和变化 >> 决定一个公司人员能力标准最重要的因素就是创始人独特的人才审美。行业特征、战略、公司发展阶段在很多时候只能做配角。 >> 分钟上齐一桌好菜，背后是一整套的系统，包括菜品研究、中央厨房、员工训练、绩效管理等。 >> 具体举一个人才选育用留系统的例子来说，它的功能和目标是：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。 ◆ 文化就是“标准”，你同意吗 >> 文化就是普遍的行为+共同的理念。 >> 追求卓越、实事求是、以人为本、信任。一个企业的文化出了问题，一定是这几个基本方面出了问题。 >> 套共享的基本假定，由特定群体在处理外部适应和内部整合问题的过程中学习而来，由于运作效果好而被认可，并传授给新成员作为感知和思考与外部适应和内部整合有关的问题的正确方式 >> 文化就是普遍的行为+共同的理念+无意识的基本假设。 >> 实战派天然就喜欢简单。简单代表着锐利，代表着“易理解”“易传播”“易操作” ◆ 对“龙湖的主流‘社会价值观’”一文的回顾 >> 个人主义对创新和突破很关键，因为所有开创性、突破性的工作本质上都是很个人主义的。 >> 我们需要的是真正的个人主义者，而不是伪个人主义者。伪个人主义者确实存在。真正的个人主义者需要经过几重考验。第一重考验是他必须真正追求自由并承担个人责任（尤其是承担“无限责任”的心态和能力），自由与责任永远不可分离。第二重考验是他要能培养出其他真正的个人主义者。不能培养出其他人才的个人主义者，要么是自私的个人主义者，要么是无能的个人主义者。 第三重考验是，真正的个人主义者是尊重、关心他人的，是把人当作人的。与此相关，真正的个人主义者是能与其他人合作的。这一点尤其重要，因为它提供了一种可持续的人际理念，即建立在尊重、关心基础上的人与人之间的关系，而不是要么就是哥们，要么就是路人，甚至敌人。 ◆ 有真故事的组织才能凝聚高量级的人才 >> 什么是组织？从社会视角看，组织就是故事和信仰。一群人因一个故事和信仰而凝聚在一起。 >> 真故事是个奢侈品。 ◆ 你的公司有没有打动心灵的组织愿景 >> 是否能为员工和社会贡献一个优秀的组织？ ◆ 第6章 人力资源管理与组织 >> 第一个前提是，业务中高层得自己先多懂点业务。 >> 第二个前提是，让业务中高层先多懂点组织，再让HR去懂点业务。 >> 第三个前提是，让HR自己多研究点组织。 >> 让业务高层（含创始人兼CEO）懂组织远比让HR懂业务重要。 >> 高层及人力资源专业中心（HRCOE）人员必须懂组织，要把它当作一个专业来研究。 >> 业务上，HR高层以及HRCOE人员必须懂得发展战略、竞争战略、运营战略的大逻辑。 ◆ 人力资源部要不要改名？切忌换汤不换药 >> 系统能力、法治精神、变革艺术。 ◆ 没有组织思想和组织方法论，业务高管来管HR也会“命运多舛” >> 我们会从四个角度去定义企业组织：政治角度（组织是权力关系及强制）、经济角度（组织是增值及效率）、社会角度（组织是个故事及信仰）、工程角度（组织是个系统集成

如果你的企业：想从“低质跑量”升级迭代为“中高端品质”；需要持续的“知识进步及技术创新”，要有点核心技术；想建立一个“平台型”或“生态型”组织；需要对一个传统行业进行“数字化”转型；需要全国化，可能也需要国际化…… 那么，你实际上已经选择了“组织密集型”的业务模式。 一群各有毛病的人，有可能建立美好组织吗？不管是理想主义者，还是现实主义者，他们都难以割舍心中“对美好组织的向往”。 《首席组织官：从团队到组织的蜕变》以相对乐观、理想、理性、工程的视角探讨了“组织”“美好组织”“如何建立组织”这些议题（主要是企业组织）。

好书，绝世好书，以反推式方式通俗定义组织，以人体工学剖析系统，以毛泽东思想点亮组织，从高度战略角度审视企业组织，将组织功能推演的淋漓尽致，奠定了企业要长青必须强大组织持续改进的指导思想，重新定义人力资源部，重新定义组织再出发，在业务发展中发展组织，如同共产党在曲折中壮大一样，政委的角色突出了组织发展中园丁功能的特色，人人得而读之！感谢老房和各位创作者分享这么好的书籍和经验！