人才盘点：盘出人效和利润

基本全面了解了关于人才盘点工作的目的、意义、过程、关键点，要说看完一本书就能立马操刀做一场人才盘点是不现实的，记也记不得那么多，只挑自己印象比较深刻的记录一下（况且真真的好书是值得反复阅读的，常看常新）。 首先，人才盘点是一把手工程，其实整个人力资源工作都是一把手工程，如果老板的重视度和参与度不够，不只是人才盘点，所有的人力资源工作都是无源之水，不能长久、有效。从流程上来说，人才盘点始于战略分析，终于人才盘点会议。 人才盘点工作要有效，必须基于公司真正的战略定位，分析达成战略需要的组织能力及组织现状，据此构成人才素质模型，再构建并应用整个人才盘点的工作体系（包括人才管理委员会，人才盘点工作流程、内容，人才盘点会议机制等）。 战略确定清楚之后，要进行准确的人才需求规划（数量），人才数量盘点其实就是盘人效。 对于人才九宫格定位，应该基于业绩及素质双因素来决定，业绩的优秀是诸多偶然性因素的系统叠加形成，并不能保证持续业绩优秀；而素质和能力的优秀，能够带来未来的业绩优秀；素质和能力优秀的人中，有93％的人能够创造优秀的业绩；而业绩优秀的人中，只有27％是素质和能力出众的。 360测评的意义在于形成对人才的全面了解。在运用360测评之前，一定要梳理清楚被测评人选的组织关系，并对测评人员充分宣导和培训360测评的严谨性及保密性，避免测评人员对被测评对象瞎打分、打高分；360测评的结果一定要由直接上级选择合适的时机、场合及方式反馈给被测评对象，不仅打消被测评对象的顾虑，还要有技巧地（先讲优势、强调优势、多说优势、表扬优势）让被测评对象正确认识到自己的不足，引导被测评对象自己说出不足及提出改正策略，并给与建议，真正让360测评发挥作用，从而使员工从人才盘点的工作中受益，形成人才盘点工作有益－推动－有效－有益的正向循环。 在人才盘点会议中，九宫格的运营务求精准，所以需要以把关和协调的隔级上级、做主要评价的直接上级、做补充说明的斜线上级以及牵头组织、控制进程的HR及会议记录者共同参与，并在会上进行充分、严谨的讨论，以确保对人才的九宫格分类是准确的。1类是业绩及能力素质双优的人才，能够牵引公司业务增长；2＋有些是业绩优秀，能力素质良好；有些是能力素质优秀，业绩良好；2类是业绩及素质能力良好；3类是业绩尚可但能力素质一般，是公司里面的老白兔，姑息日久就会产生小白兔，偷走公司的净利润；4类是素质能力尚可但业绩一般，可以酌情培养，看能够转变成2类；5类是业绩及能力素质均较差的人，急需淘汰。 确定了人才盘点的九宫格之后，针对不同层级的员工还可以引入潜力评价的维度进行分析，以免将不同职业发展阶段的不同人才同期比较，错杀了还在成长中的潜力股； 特殊情境下的人才盘点，可以基于常规盘点的结果，针对特殊场景下的需要，如岗位空缺竞聘，可以通过分析空缺岗位的关键能力，给候选人针对性设计挑战任务，并视完成情况而进行人才选聘。 九宫格确定之后，可以应用于找人与减人、薪酬激励、股权激励、人才培养。关键岗位的人才配置应该是满编甚至是适度超编的，以确保在业务需要的时候，随时有人可用，如若不然，一旦风险来临，没有应对的资本或机会。 人才盘点九宫格结果应用与薪酬激励中可以参考薪酬渗透率（PR＝人员现薪酬－人员所在职级最低薪酬/人员所在职级最高薪酬－人员所在职级最低薪酬＊100％）进行人员调薪，说白了就是人家在这个职级该拿的薪酬越高，在拿的薪酬越低，越应该调薪；引入九宫格结果之后，就可以做成调薪矩阵，越是处在九宫格右上角的（1、2＋、2类）且越是PR低的，就越应该调薪，调薪幅度也应该越大；反之，越是处在九宫格左下角的（3、4、5类）且越是PR高的，越不应该调薪，甚至应该降薪。 股权激励遵循“小额、高频、永续”的原则，约定组织绩效达成作为股权兑现条件，既可以保证股权激励这根金条实实在在激励到优秀人才，同时保持人才价值创造的积极性，以保证公司未来业绩和利润，而不至于让人才急于迅速套现、走人。 无论是限于培训资源的有限性，还是为了匹配战略达成的关键能力培养的聚焦度，人才盘点的结果都非常有助于帮助公司有针对性的、合理配置有限的培训资源，并使之真正产生价值。 综上，做好人才盘点实际上是用一个工具有效地将公司的经营与人才串联起来了，只有做好的人才盘点，企业才能在存量竞争的大经济形势背景小，真正挖掘到管理带来的利润。

系统、全面，值得借鉴！ 以人才盘点为核心，从前期的战略导入、能素模型，到人才质量和数量的盘点落位，以及后期的人才培养和绩效激励应用，将人力的诸多环节流程打通，呈现了人力资源管理在公司治理结构中真正应该发挥的作用。 同时，还原了管理的本质，对人的有效管理是公司高层的核心工作之一。 整体来说，解答了的部分疑惑，值得推荐一下！

2022年阅读的第40本书：《人才盘点：盘出人效和利润》，作者：李祖滨、汤鹏、李锐。 工具类书单，在2020年有翻阅过，但是那时的感触并不深刻，随着这1年的项目历练，书中的有些观点，有些内容竟然能有共鸣了。 人才盘点，最早由通用公司发明并推广运用，目前在国内部分的大厂有用到这个工具，这是一个管理抓手，只是对工具使用人的能力有一定的要求。 人才盘点的终极价值得意提高人效，从而提高利润。 工具类的书单，最容易让人记住的是其模型和步骤，人才盘点的逻辑：晰战略、厘组织、盘人才。在通读的本书的时候，会不自觉地归纳一些口诀，因为每一步骤中又有具体的操作细项，用口诀加深记忆。 只是在阅读的时候有种后背发冷的感觉。每月定期制作财务报表作为数据支撑，定期盘点固定资产明确资产的情况，而人这一源泉，居然是裸奔的状态，人才的匹配情况仅部分人员心中有数，并未形成信息的共识。在信息未共识同频前，对人的评价纬度是不同的。例行的盘点，是全系统的操作，是层层递进，将盘点结果予以反馈，并对管理进行修正与补充，盘中各司其职，互为补充。 最近也在思考，如何使用这个工具，了解原理只是第一步，到理解与建构还有漫长的路，只是有一个想法，想约一些朋友，一起尝试做这方面的研究，看看能否打造一门课程。课程的适用对象：人力从业者、管理人员。

李祖演、汤鹏、李锐所著的《人才盘点：盘出人效和利润》，立足企业内生增长需求，将人才盘点从人力资源工具升级为经营核心手段，极具实战价值。书中系统阐述了人才盘点的完整框架，从战略分析、人才需求规划到数量与质量盘点，结合大量企业案例，指导企业通过精准识别人才、优化配置、科学激励，实现人效提升与利润增长，直指“用少的人创造高价值”的核心目标，同时点出避免“老白兔”、优化人才结构的实践方向。 该书的实用价值毋庸置疑，但结合自身思考，我也有几点不同感悟。当下多数人效相关书籍均倡导持续提升人效，此书也不例外，但人效与曾经企业追求的物效，本质上都是通过“开源节流”提升效益，这本无可厚非。可“人”与“物”皆有自身极限，持续无边界地追求人效提升，其可行性值得深思。 书中隐含的“年轻化”提升人效的思路，虽能规避老员工精力不足的问题、减少“老白兔”内耗，却未兼顾时代背景。在人口老龄化加剧的当下，“年轻化”模式终有终点，且这种单一导向的人效提升，易让员工陷入职业焦虑、缺乏安全感，长远来看，或许会进一步加剧少子化困境。 总体而言，该书为企业人才管理提供了可行路径，但企业在践行人效理念时，更需兼顾极限与社会影响，方能实现长远发展。

对于人力新手而言，这本书极具实操指导价值。在亲身参与过两年企业人才盘点工作后重读此书，我才发现，原来真正的人才盘点不仅要“盘人”，更要“盘战略”和“盘组织”——而我们往往把“人”置于“组织”与“战略”之前。若想将人才盘点做精做深，确实需要投入大量精力。 书中的模型与方法论挺理想化，现实却往往骨感。有多少业务领导愿意在业务压力之下，投入如此多的时间与心思？又有多少人能真正静下心来细致分析？不可否认，一把手的重视程度，直接决定了人才盘点能否真正落地见效。 书中还有一个观点让我深受触动：一个公正的人的主观评价，远胜于一个不公正的人的所谓“客观评价”。这句话也提醒着我，不必苛求样样可量化，作为一名HR从业者，保持公正才是最基本的职业底色。

本书介绍了人才盘点的方法论，主要围绕人才盘点的价值、人才盘点模型两个方面进行介绍，对盘点整体的操作过程进行了叙述，同时作者基于更加广义的人才盘点（数量与质量）的角度叙述，整体的逻辑性和程序性较好。但是对于具体盘点工具方法的内容方面，比之其他相关书籍深入度上有所不足。 看完本书，觉得人才盘点其实就是个仪式化的人才讨论会，其主要工具、方法依然是基于传统的能力模型、人才测评、绩效评价等，只是通过人才盘点这个仪式化的活动，整合起来，通过“盘点会”的形式达成共识，后续的反馈、辅导、改进、培养等依然是我们熟知的那些培养方法。所以能否把人才盘点这项活动组织好，核心不在于人力资源部的专业能力好不好，而在于高层领导和业务管理者是否有意愿和开放心态来做这项活动，也侧面反映了业务管理者的人才管理能力和重视度。

本书是同事推荐，读完感觉对人才数量、人才质量有了一些其他维度的认识，让自己对人才盘点更了解一些，人才盘点对于企业战略落地有至关重要的作用，一把手的关注是人才盘点成功的基础，业务领导的参与是人才盘点结果应用的保障，希望每一家企业都能通过人才盘点提升人效。

对于人才盘点方面的小白来说，这本书还是值得推荐的。本书讲了人才盘点方面的操作方法，理论知识，流程等，思路清晰，但是在深度方面不够。在整个人才盘点中，最难的部分应该属于素质模型的建立了，这方面只是粗略提到，并未告知要如何做。还有后面的内容跟前面的有些重复。但总体来说，作为入门级的人才盘点书籍，还是值得看的，看完之后再去看北森出版的《人才盘点完全应用手册》、再到李常仓的《人才盘点：创建人才驱动行组织》，效果会更好些。

移动互联网时代，流媒体的崛起，企业对人才的要求与日俱增，如何发挥人力资本的效用，让人效创造更大的利润？人才盘点无疑是强有力的工具。本书从人效角度出发，阐述人才盘点的执行步骤，同时一切以战略为导向，识别出与之相匹配的组织模式，并通过对人才的数量与质量盘点，形成九宫格，对1,2➕,2,3,4,5位置的人才的分别采用不同的应用方式:激励、股权、培养、IDP、pip等，本书可以说是比较实操的工具书，化繁为简，没晦涩的理论部分，值得一读。

里面有个 人才九宫格 第一次听