MBA教不了的创富课

20年前的一本书，读来仍然很有收获。作者老雕用一种非常风趣幽默的风格，结合一些商业故事和案例，表达了创富需要的九种能力。 这让我联想到前几日段永平在浙大的发言，说其实勤奋在成功的所有要素中是最不重要的，最重要的事是把事情做对， 这也和本书的观点不谋而合，作者提到了那么多能力，唯独没有提到执行力，而且也在文中说了，执行力不是决定因素 但我还是有不同看法，我认为执行力是底层基石，是成事的最核心能力，谁又能一开始就知道做的事情一定对呢？ 在商业文明越发发达的今天，创业者，企业家或者职场人士，面临的竞争越来越激烈，绝大多数的赛道几乎都是红海市场， 可以说，如今的商业战场，已然成为专业选手的竞争赛道，就像体育运动中的运动员竞争一样，想要杀出重围，没点真本事，真不行。 作者提到的九力，到今天都是依然适用的，只不过如今，商业世界相较20年前已经发生了深刻变化， 我认为如今一个人想要成功，单一的能力模型可能不足以支撑，就像芒格说的，最好具备多学科的思维模型，具备多项能力， 一个人所具备的成功的要素越多，那么成功的几率才会越大，我结合时下发展，总结出了我认为一个人成事可能需要具备的十一种能力: 愿力，前瞻力，内收力，领导力，竞争力，学习力，财务力，应变力，体力，影响(表达)力，执行力。 勤奋努力，真的就只是基本配置而已，如果说其他方面都需要天赋，那么大多数人的努力程度之低，根本轮不到拼天赋， 我们必须不断提升自己的各方能力，完善自己，赢的概率才会越大。

今日读书377天 | 《MBA教不了的创富课》03 今日得到： 1⃣️所谓红海，代表现今存在的市场空间，因高度竞争已被血液染红；蓝海则代表未知的市场空间。 蓝海战略，由W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授于2005年提出，是指打破现有产业的边界，通过价值链取舍重构，创造新的需求，在一片全新的市场中进行开拓的战略。 2⃣️一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节完美统一，竞争对手难以模仿的。注意，只有在战略高度上诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。 3⃣️美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。削减空中餐饮服务，不是为了节省那点盒饭成本，而是为战略中的“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降的耽搁。西南航空的飞机全都是波音737，不仅仅因为统一机型后维护成本大幅降低，更因为对“短途”的战略，刚好波音737是性价比最佳的机型…… 4⃣️“红海”战略的厉害之处在于，充分竞争之后把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？ 几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。 5⃣️雕爷的“尺子”，说白了线索很简单，就是：产业链、价值链、核心竞争力。针对更高段位的读者，我将这一“尺子”升级，将“核心竞争力”修正为“核心竞争链”。 6⃣️价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。 今日划线： 📖关于创业者的素质，还有很重要的一条，就是想象力。在刚开放的年代，有胆量就够了。在当前的竞争格局中，只有胆量，没有想象力，那叫匹夫之勇。 📖创业时，一没资金、二缺经验，最大的财富就是你的想象力和第六感！靠传统招数，很难突围，毕竟今天四处都是竞争对手，都是资金、网络和实力比你大得多的“霸王龙”。在商业“侏罗纪公园”里，能让你发展成新一代“迅猛龙”的，就是靠找到新“草场”把自己养大，而新“草场”，不是靠按部就班地寻找，是靠你的“灵气儿”去嗅。 📖重复了太多我们选择投资企业的标准。而重复太多，会加强自我肯定，会为了追求逻辑而变得程式化——而商业投资，尤其是针对中小企业的风险投资，恰恰是不能太依靠逻辑的。” 📖MBA不教什么？不教想象力啊！可创业呢，一没资金、二缺经验，最大的财富就是你的想象力和第六感！ 📖“战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。”站在未来看今天，说起来容易，对吗？未来究竟如何，谁知道？所谓战略，是一个“站在未来看今天”的角度。先要有“终局判断”，才能思考今天的“有所为”和“有所不为”。

《MBA教不了的创富课》是一本很干的书，但是也会讲一些有意思的列子让读者更加容易理解。讲了创业思路、合作伙伴的挑选、员工管理、蓝海战略、价值链、分析顾客定位、合作与沟通、影响力、学习学习的方法。讲的方面很多，也觉有实操性，需要多读多运用，就当做一个实操宝典来用，有些思路就应该刻在脑子里。 1、创业最重要的是激情和想像力，所有的资源都可以通过一系列的方式得到，这两样需要自己去培养。 2、合作伙伴需要和自己互补，决策者是化繁为简，抓住大的方向，制定战略，提供好的思路。管理者需要把每个环节细化，具体的实行命令。身在其位就要某其事，不能伸手去做别人的事情，分工细才能提高效率。 3、要有利他的思维，要培养员工让他们跟着公司一起成长，公司也应该整体向前，员工的薪资要和能力成正比，能力上去了就应该给更多的钱，更高的能力当然能给公司带来更多的效益。更要关系他们的生活成长兴趣，让他们有个好环境，有什么理由不和你一起合作呢？但是要预防过水蟹，把不合适的踢出去，把位置让出来。 4、制定蓝海战略是整个价值链的调整，做加减乘除法，是一个持续的动态的，会根据客户的需求儿变动。但是大的方向是不会变的，战略不变，价值链微变，具体的方法和竞争方式乱变，什么有用就用什么，快速实验。 5、价值链即多个价值的组合，持续的，多方面的组合。要提供下游需要的各个方面才能成为下游的选择方，如对接能力、研发设计、精细管理、品控、准时交货，想想这些方面的投入就可以在品牌和运营上少花成本和功夫了，也找到了发力点，资源有限必须有所取舍。 6、分析客户需要了解一个群体的特定的需求，把这些需求全部列出来，注意调整，一切都是为了核心蓝海战略而服务，各个方面都要调整。才能产生最好的组合，实在原有的基础上进行分析，不是另辟蹊径，这样就可以做出和竞争对手不一样的产品，也可以把自己的护城河越修越高。根据市场和技术的提升，需要不断的思考顾客的需要。尽可能的做窄才有发力感压强才会大。 7、《影响力》这本书需要再单独去看一下，里面很多东西都是我们身边的事情，可以越用的各个场景。 8、刻意练习，学习任何一种想学的技能。找出心仪案例； 拆解并做出模型；凭记忆临摹； 对比找不足； 再次凭记忆临摹直到满意；周而复始前面一至五步。注重拆解和做出模型这一步，需要多花点儿时间，尽可能的分析。不能看一眼学一下，而是记忆下来再去行动。会大大提高模仿的效果。

幸存之后才到归核 企业核心能力的培养，永远都是核心问题。个人亦如是。 雕爷《MBA教不了的创富课》的前两章提出了“幸存”、“归核”两个概念。在我看来，说的是创业的一个过程：通过靠谱的执行试错，不断排除不靠谱的思路，找到最小业务闭环，雕琢“核心能力”，剩者为王，王者自显，王者终究要找到自己独特的价值主张。 而对于个人来说，核心竞争力也永远是核心问题。在随时被淹没的人堆里，你怎么冒头？这取决于你能提供什么独特的价值。 在雕爷看来，对于多数年轻人来说，独特的价值是个人的勤奋、悟性、灵感、激情，而其中至为重要的是年轻人的创业激情。 善于用小火慢慢烧着自己的创业激情，就是善于用好自己最大的资源。 而这就要求设立一个靠谱的目标。何为靠谱？应该裁减掉过高的、不切实际的目标，也应该裁减掉太低的理想。在赚钱的层面，雕爷的观点是1000万元净资产比较好。达成这个目标的人会因安全感而学会了一点点“平常心”，也不至于从此丧失斗志不思进取。 有了目标，就需要分析想做、能做、可做之事，这三者融合交汇之处就是我们应该迈出的步伐，即该做之事。 雕爷认为，往往创业时，是“眼中看到了A，真干时就干成了B，干着干着居然成了C，结果最终赚到钱还是靠了D”。企业核心能力、个人核心能力的培养，难道不是迭代升级的同样逻辑么？ 以上是前两章的阅读感悟，未完待续。

不用说，读这么书就是冲这本书名来的。我想知道为什么作者口气这么大，说他的创富课是MBA教不了的。 读了书的内容，感觉作者写的还是很不错的，虽然他创造的品牌，做过的事业我都没有听说过，不过就冲他能把各种战略，营销，定位，产品价值链，甚至是财务知识都能讲的头头是道，说明作者还是看过很多书，有过很多自己的思考，因此还是值得推荐的。 书中讲到想象力是MBA不会教MBA教的是如何做一个好的职业经理人，如何管理好一家企业。想想也是，自己从来没有考虑过创业，没有思考过从一个创业者的角度来思考如果定位战略，分析战术。以后还是要广读书，拓宽自己的知识面。

2026年第2本书《MBA教不了的创富课》，一直对这种理论类型的东西不是很感兴趣，想来做事没有一套章法还是有局限，无招胜有招的前提是，对这些东西都已经内化了然于心。印象深的部分如下： 1、关于战略 战略是在一个系统中运行的，而不是单单一个行为。是根据要做的目标人群，做的差异化突出，并且在生产链的各个部分着重突出优化这个价值，比如价格的优势？或是上新速度的快慢？蓝海战略并不是找到一个还未被开发的领域，而是在红海领域中，找到价值组合的差异化，比如在消费者能看得到的环节突出（如首饰的质感，包装，卖场的选择），在消费者看不到价值的地方缩减预算（比如明星代言）。 2、关于如何学习单个技能 类似富兰克林的写作学习法，找到好的安利，拆解分析特点，背诵，对比差异，继续背诵。在这种过程中看到自己思维的局限性。 3、了解目标用户的生活方式 在这个基础上，延伸场景去做宣发，或者做品类的的延伸。做广告也是同样的逻辑，不要只做广告，而是把内容娱乐化。这也是一种换位思考吧。 4、领导力和管理力 领导力是在纷乱的事情中找到重点，分清紧急重要和不紧急不重要。管理是把大的目标拆解成可落地的小事情，然后执行。发现自己在两者上都很欠缺，要补足。思维导图和甘特图要用起来，善用工具。 这本书大部分内容偏浅尝辄止，阅读难度不大，要深入研究或许可以看一下作者引用的一些经典书籍，如《影响力》《定位》《引爆点》等，又或者是对作者本人影响很大的曾鸣的发言。7.5分，推荐给对于做品牌感兴趣的朋友。

（一）用别人的广告做自己的业务 老雕：一无分文怎办呢？他就去捡传单——深圳、广州等城市，每个公寓楼，都会有大量的餐饮外卖传单散发，他就捡了很多来，一张一张把人家在最底下印的电话号码裁掉，然后用笔工工整整写上自己的电话。写完一摞后，再次散发出去……这种传单，命中率就是个概率问题，概率虽不高，却一定有效。一天几百张出去，总能接到几个电话叫餐，他就马不停蹄，奔到快餐档，叫了餐给人送去。中间赚点事先谈好的小小差价。 架不住勤奋，积少成多。慢慢的，找到点规律，动点脑子，命中率越来越高，他不用再捡人家的传单了，而可以自己花钱印了；再慢慢的，他不必自己干了，可以找伙计去散发了，他只培训技巧就可以了......再慢慢的，居然干成个小送餐公司了！ 朱资政：这个案例现在做已经没用了，订餐平台干了一切。但是思路还是有启发的，那就是关注广告。有广告的地方就有市场，有交换，关注广告，利用好了就能截胡。 （二）做配套生意更赚 老 雕：太多的人，一说创业就想幵个小饭馆。做连锁加盟固然是个好办法，但需要的管理能力太髙，干好了能赚一个亿，干不好就重新赔回去，打回原形。所以根本不是目标1000万人士的好选择。要我选，我宁肯去组织个公司，专门给饭馆打扫卫生！（假设我提供的价值，饭馆需要的话）活计再没面子，毛利润再低，也比没增长率好。因为如果我的想法饭馆接受，想想看，我会有多大的增长空间？街上好多好多饭馆啊，起码三五年内不会饱和吧？ 朱资政：真正的市场在需求，而不是一窝蜂向前冲。大家都去淘金，这时候淘金已经不是好生意，反而送饭买水卖牛仔能赚。牛市大家都去炒股了，也预示着快要见顶了，这时候快逃或者卖股评，都是好选择。小餐馆，即便是加盟，看似没满，饭总有人吃，加盟模式也是成熟的。但其实加盟前两家是赚钱的，别的就利润很薄了，况且加盟各种变数也是不可预计的。重资产压在那里，一遇变数就可能夭折。 （三）垄断产业链源头 老 雕：日本不仅仅在“价值链”看问题，而是站在整个“产业链”看问题！预测到中、印崛起，钢铁需求大增，早早就全世界收购铁矿山！牢牢控制了铁矿石的价格谈判权。结果就是2005年中国钢铁企业被迫接受铁矿石价格上涨30%以上！（今年还涨!）你还在那儿“苦练内功”呢，人家轻轻松松一个转身，就把你苦练内功的成果统统拿走。 朱资政：大家都知道发展中国家是在捡人家的低端产业链做，但竞争一到关键地方就真的会出大问题，上面讲的是铁矿，还有个显而易见的是芯片。日本的经济竞争模式一贯是凌驾式的，49年以后，用资本主义的生产方式下的廉价的商品换我们的原材料资源。后来在大庆油田开采的时候，通过王进喜报纸的图片，分析出油井的位置，算计出占据油井开发机器的当口，占了大便宜。这不，又提前预测到了铁矿产业链源头的事儿，占了先，把中印的内功付出全拿走。这种策略，在老雕这里，讲的是产业链的视野问题，也就是我们要立足整个产业链来看产品竞争，不要掉进局部思维的迷障。这里还有个关键问题需要弄明白，为什么是日本，而不是中国或者印度去垄断了澳洲的铁矿源头？这说明日本早已在做布局，这就是商业竞争之外的基于人脉或者情报的战略竞争。功夫往往在诗外（这个话题其实可以拓展研究）。下面讲的ZARA的案例也是从产业链整体优化出的局部的策略。 （四）蓝海本质是成本结构优化 老 雕：“蓝海战略”的一大特征：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提髙。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……ZARA的“乘法，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。 朱资政：ZARA在供应链上的确有一手，可以称之为扁平化系统，前段直接对接后端，用敏捷反应替代广告效应的缓慢流程，把资源投注在最关键的点上——衣服所代表的奢侈顶级——顶级商场。 （五）抓住成交触点 老 雕：罗伯特同学认为，消费者在购买东西前，都会有一个“触发点”，一旦这个“点”被触发，就会进入状态，很轻易就产生购买。绿松石在礼品店内死活卖不掉，频频降价也卖不掉……阴差阳错把价格提了2倍，结果却一销而空……为什么会这样？消费主力是旅游客人，这些人绝没可能耐心听你讲30分钟如何区别好坏绿松石。价格，对，价格，是普通人区别高低档产品的重要依据，价格是最重要的“触发点”。结果就是，绿松石仅仅靠价格提升，就立即狂销……。 朱资政：如果能把上面这一点整合到蓝海战略中，找到那个最佳的触发点。搜索整个供应链和市场整体，一剑封喉。 （六）把客户养懒 老 雕：小卖部怎样赚1000万？我住的小区，有家小型便利店，非常非常小，比常规的7_11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在巳经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你那儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了”他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。葱、手纸，利润薄？有利润髙的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别。恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！如果能推出其他日常代理服务，就能慢慢获得洗衣、小时清洁、皮鞋养护等家政服务，变成中间商。 朱资政：绝！绝！不过，这个例子，我怀疑是根据王永庆的例子改编出来的。其核心就是把客户服务做到极致，以此摸透顾客，俘获顾客。扩大利润，延长生意链条。 （七）品牌就是故事 老 雕：就拿维克多维诺斯瑞士军刀而言，那还是很久很久很久很久以前，我的一个上海朋友到我家暂住，这家伙有一把，我觉得挺好玩的，他就告诉我，这叫“瑞士军刀”！！！这还不足以让我记住，但接下来，就难忘了：他说，有架飞机坠毁了，一乘客，拿随身的瑞士军刀在飞机上刻出一小洞，钻了出来。刚出来，飞机就爆炸了……结果，就他一人生还...... 朱资政：这让我想起了现在做视频的所谓情绪价值。其实情绪价值不光是所谓陪玩陪笑陪哭，情绪价值最最核心的东西，其实是品牌标识。 （八）本钱小就微创新 老 雕：嘿，老雕当年第一次创业失败后，就是靠一点点钱，少得可怜，瞅准机会，用“橡皮头+铅笔”式的创新，杀入某行业，赚得第一桶金。等到现金流正常了，资金也雄厚一点点了，再按部就班，持续投人，进行有系统的研发和创新 对于资金捉襟见肘的创业者，研发最好是从“小”做起，你身边什么不方便，什么就是“机会”了！ 朱资政：这又回到开头。老雕教导我们，生意要讲究精准度，本钱小，你就要做微创新，不要出重拳，会把自己恍晕的。

《MBA教不了的创富课》 ｜2025.12.29已阅 ◆ 对创业这件事来说，与信心同等重要的，是激情和想象力。 多数想要创业的年轻人应该问问自己，你的资源是什么？资金？知识？经验？人脉？这些资源，其实根本不值一提。 我身边的朋友，创业有成功的，也有失败的。在我看来，资金肯定不是最重要的资源。再多资金，可能几个月就花完了。再少的资金，哪怕几千元钱起家创业成功的也有。唯一的共同点是：没有强烈的渴求和激情，创业失败的概率就很大。 所以，我认为，年轻人创业的最大资本就是创业激情。 要站在月球上看地球 ◆ 看任何企业问题，都首先要站在产业链高度看价值链，然后站在价值链高度看核心竞争力，站在核心竞争力的高度看品牌、营销、成本控制等具体因素。倒推一下就是：具体因素是服从于核心竞争力的，核心竞争力要符合价值链的管理，而价值链永远依附于产业链的变化。 ◆ 所谓从“产业链”入手看问题，是对“势”的判断，把产业大势看错了，战术再如何正确也没用。 ◆ “价值链”分析则是对“道”的理解。“核心竞争力”在某种程度上，更接近“术”的范畴。 末尾环节，才是“优术”的环节。“品牌”“研发”“培训”等都是“术”的层面，是为努力形成“核心竞争力”服务的，更是为了最上层的“势”服务的。 找出核心竞争力 ◆ 政治教材说，价值是凝结在商品中无差别的人类劳动。而管理学所讲的“价值”不是这样定义的，其含义更接近于沃伦·巴菲特给出的解释：“价格，就是你付出了多少；价值，就是你得到了多少。” 价值，在某种程度上，可以理解为“效用”。 雨刷器也要品牌建设吗 ◆ 从“价值链”角度考虑问题。做差异化竞争，找出自己的核心竞争力。记住，没有完美的“价值链”，正如做了大量“科技研发”，“成本”环节很可能就无法兼顾，务必有所取舍。 从价值链上找“核心竞争力”，实际上就是一个差异化的过程。对手做品牌，你也拼品牌；对手降成本，你也血拼成本，到最后，要么两败俱伤，要么对方因为先发优势，打败你活下来。 从产业链、价值链到核心竞争力 ◆ 不懂得平衡“品牌建设”“科技研发”“渠道培养”“企业文化”等因素间的关系，就仿佛一个江湖郎中，只知道嚷嚷“甘草”“人参”“熟地”“当归”等药名，却不懂得“分量的配比”一样。 要跳出战役看战争 ◆ 萨缪尔森提出的“合成谬误”——看露天演唱会的人，第二排开始踮脚尖想看得更清楚些，导致第三排不得不踮，否则更看不见，然后第四排到最后一排，更是人人都踮脚尖——大家都额外付出了成本，却没得到任何价值。 小逻辑要服从大逻辑 ◆ 赫兹和AVIS的租车生意，本质上是一个“以金融手段为依托的缓冲地带”，为通用和福特的汽车产能做“削峰填谷”服务。 减去貌似机会的“伪机会” ◆ 机会和风险的关系，是内部和内部的关系：有一个机会，必然面临着相应风险。 高周转率对比低利润率 ◆ 国美的成功，就是周转率的成功。大家想想，国美电器在经营上，有什么资金沉淀？店面是租的，每个月给租金；商场里的货是供应商的，没卖掉前，不占用国美一分钱，卖掉后，却好几个月不给供应商钱——拿去租店面开第二家店了；就连国美卖场内的大量员工，都是厂家的促销员！但是每多开一家店，又都能提高营业额，这样一来，即使利润率低，但每一分钱，都“转”起来了，一年下来，周转十几次，就不一样了。事实上，国美电器的最大资产是“国美电器”四个字。 杠杆率 ◆ 什么是杠杆率呢？就是用“贡献利润”除以“净利润”。 ◆ 真实的生意世界，提高销量或提高价格，都需要额外付出成本，可能是广告，可能是新包装，可能是雇更好的推销员什么的 蓝海战略的精义 ◆ 所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额基本已经确定。任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年竞争下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！ 所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海基础上的战略思想，如果你所在的领域竞争尚不充分，例如新兴地域性市场，或新兴行业，或许你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是《蓝海战略》。 ◆ 美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。 ◆ 削减空中餐饮服务，不是为了节省那点盒饭成本，而是为战略中的“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降的耽搁。西南航空的飞机全都是波音737，不仅仅因为统一机型后维护成本大幅降低，更因为对“短途”的战略，刚好波音737是性价比最佳的机型…… ◆ 海——我们通常泛指某个“突破”，也许是新行业，也许是新技术、新产品、新服务……只要在原有基础上，有创新，有突破，有新价值产生，我们都称之为进入了“蓝海”。 ◆ 战略是什么？首先是一条完整的链条，是对手难以模仿的差异化价值组合。 通过ZARA解读蓝海战略 ◆ 分析ZARA价值链的各个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富 ◆ 第一，蓝海战略的企业，实现了基于原有市场客户价值的重大突破。 ◆ 第二，所谓蓝海战略，就是对原有成本结构的迅速重组。 与蓝海战略匹配的“术” ◆ 竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖的结果，不是说调整就能调整的。 ◆ 这还是次要的，战略影响的是运营，运营改变的是团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪个而不顾其余，都会带来灾难性后果。 打造“核心竞争链” ◆ 沃尔玛把“低价”玩成了战略。既然是战略，就不仅仅是降价那么简单，而是拆分价值链，对房租水电、员工工资、全球采购、物流配送、仓储结款等环节一一调整和配置，结果在最终环节上形成无比强悍的“低价”。 ◆ 法国“Formule 1”酒店（下面简称F1酒店，隶属于法国雅高酒店集团）则完全用蓝海战略的思路，开创了一条“核心竞争链”。 ◆ 床铺档次、卫生、安静，则大发神威，弄得媲美五星级酒店！这时，“客户价值”就突破了——用二星级的钱，买到了貌似五星级的价值——虽然这个价值的诞生，是因为一堆不那么重要的价值被削减而实现的，但谁在乎那些损失呢？ ◆ 价值链是分析工具，竞争链是具体实施。 价值链是思考方法，竞争链是发力手段。 价值链是靠“加法”罗列出各种价值产生的“道”，竞争链是用“减法”兑现出竞争优势的“术”。 消费者的消费链 ◆ 一个企业总有一个核心产品，戴尔提供PC，西南航空提供短途飞行，ZARA提供快时尚服装，等等。之所以成功，是因为核心顾客购买其产品时，获得的价值与在其他卖家处购买时有很大不同，这种基于顾客的、差异化的价值，就是蓝海战略的中心。再基于“核心竞争链”理论，反正别的商家也模仿不成，故而在市场上能获得较长时间的成功。 “雕版”蓝海战略 ◆ 超大型客户，政府、银行、世界500强就只有一个抽象需求：甭管多贵，你就给我一个完美解决方案，必须固若金汤外加随叫随到！ 所以看郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，谈到勇于割舍，甚至选用竞争对手的产品，一切的一切，都是围绕着如何把核心用户的上述抽象需求给具象化地解决掉！ 迪斯尼的成功也这个道理。 迪斯尼卖的是什么？是童真的欢乐，美好的梦幻，是作为目标用户的孩子们的抽象需求，动画片乃最先的具象满足——难道主题游乐园不是吗？更是，而且更具象。 品牌迷思 ◆ 大体上，世界上的企业可以分为两种：“复杂系统型”和“频繁交易型”，前者的代表我们可以列举“波音”公司，后者的代表，就举宝洁公司好啦。 慎用“品牌”这味药 ◆ 品牌”这个东西，就仿佛中药里的“甘草”（当品牌作为一种经营工具时，可以这样讲，但品牌是一种营销或者经营的工具吗？如果品牌只是一种结果，不是目标，就更不是工具了吧？品牌是一种消费者对产品或服务感受的总和，可以为产品加码，可以垫高产品在消费者心目中的地位，但企业作为主体，只能管理品牌，而不能利用品牌），很多药方都需要。 MBA不教什么 ◆ 如果你和大多数人思路一样，凭什么你能发现新市场、新产品、新服务、新的商业契机？ 如果有人说看到无限个，可是说不出令人信服的依据，让他人也能和他一样“看到”多出来的无数格子。那么，他的答案，别人会认为是臆想，这时，投资者不会买账。关键是，他所谓的“新市场、新服务、新契机”，可能根本不存在。 我如果给出思路，我会说，假设你看到的是个玩具魔方的正上方，魔方玩过吧？魔方正方体几个面？6个，那么，14乘6，就是84个格子。 ◆ 入哪行，有时候根本就是误打误撞来的。对个人创业而言，分析太多反而误事，因为你的“雷达系统”，根本就是“伪雷达系统”，不算数的。反而，靠直觉更容易成功。 战略的特质 ◆ 一个好战略，要想展现其强悍，一般需要三五年时间。 ◆ “战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。” ◆ 所谓战略，是一个“站在未来看今天”的角度。先要有“终局判断”，才能思考今天的“有所为”和“有所不为”。 ◆ 只有战略影响到运营，运营指挥了团队，最后团队修正了战略——比如“转动”，才控制和完成了“执行”。 尺子在手，天下我有 ◆ 任何交易行为，都必然包含卖方所付出的“成本”和买方所获得的“价值”。 和“价值链”对应的，一定是“成本链”——每一份客户价值的产生背后，一定有一份对应的成本。 战略不是主观意愿 ◆ “机会导向”的问题通常表现在，你能发现机会，别人就会跟进，竞争对手会让你的利润越来越薄——这时你要么刺刀见红，拼运营效率，拼成本控制，把对手耗死；要么重新寻找新机会，不和他竞争；要么调整战略，发现蓝海，让对手看不懂、学不会、拼不过。 擦车也能擦出第一桶金 ◆ 深刻了解“价值主张”背后的含义后，很多人就会明白“压强原理”了。因为越是“通才型”企业，越无法服务好狭小的特定人群。说白了，就是： “这个世界上，任何行业都不存在完美的企业！” 找个能互补的搭档 ◆ “领导”，最重要的是“复杂问题简单化”。 “管理”，则要“简单问题复杂化”。 ◆ 无数纷繁事务，到了一个优秀的“领导者”面前，一眼就能透过现象看本质，马上挑出重点，分析出具体哪些事“重要又紧急”，哪些“重要不紧急”，哪些“紧急不重要”，还有哪些“不重要不紧急”……这就是“化繁为简”的内力。 而“管理”呢，需要把大问题拆解成小问题，把大方向分散成小细节。 ◆ 绝大部分时间，管理都是在干“小事”，但这些小事加起来，就是运营效果，无数小事怎么一一细分，如何一一跟进，则是“化简为繁”的武功。 集齐三张图，将产生惊人的威力 ◆ 一家公司如果想要顺利推进的话，大约有两种人是跑不掉的，第一种人，我称之为“法度森严、大推土机”型，第二种人叫作“天马行空、法无定法”型，这两种类型比较难在同一个人身上出现。 ◆ “思维导图”负责“天马行空”，“甘特图”负责“法度森严”，PPT负责“沟通辅导”。 角色变了，心态也要跟着转变 ◆ 读到了美国密歇根大学教授罗伯特·阿克塞尔罗德的《合作的进化》以及AMT集团孔祥云、王玉荣的那篇谈“囚徒困境”的文章《合作、合作、合作！》，明白了具备以下特点的人将总会是赢家： （1）善意的；（2）宽容的；（3）强硬的；（4）简单明了的。 刻意练习、微小改进 ◆ 构图是如何进行的？重心在哪里？留白如何？黄金分割点为何这样处理？配色为什么这么搭？以及字体、字号、字间距……无数个“为什么”你得去探索，得去解读！白纸和铅笔，就是记录的工具。 机缘、机遇、机锋、机巧 ◆ 我从不陪客户吃饭，从不凭借关系做生意，几乎从不应酬，我不吸烟，也不喝高于15度以上的酒……我还不打麻将，不进迪厅，黄金周绝不出去旅游……就这么活。 假如你是老板 ◆ 如果你认为自己终有一天会当老板，你就要在打工时，具备老板的心态，学习老板的视野，处处替老板着想。别抱怨，多付出，别嫌老板心黑。从现在开始学会体会“这很正常”的心态。 ◆ 很多小白领，津津乐道“办公室政治”，我也就借机说几句。 毕竟我自己也不是一上来就当老板的，也曾经打工好几年，只不过，所谓“办公室政治”，我确实不太懂，岂止不懂，简直就是藐视…… ◆ 我在一个单位工作，是为了交朋友来的吗？是为了博得众人好感来的吗？是为了同事们对我的赞许来的吗？似乎都不是，我如果要讨好一个人的话，那个人只有一个，就是老板。而我讨好他的方式，只能有一个：拼命帮他赚钱。（或者替他省钱，其实也是赚钱的一种。） ◆ 年轻人，去打工，什么都不用计较！唯一需要考虑的是，这家公司是不是能让你学习、锻炼、成就一身武功！其余的，什么待遇了、同事关系了，都别太在意。真正聪明的人，是能看到未来的，而不是只盯着眼前的一点儿蝇头小利。 义与利 ◆ 个人，赚多少钱都不能说是自己的——经你手花掉的，才是自己的。你的银行存款就是你自己的？拜托，那些钱是社会的！银行已经替你贷出去啦！只有你取出来花掉的那一刹那，它们才是“你的”！ 品牌就是讲故事 ◆ 从传播学上来讲，你的品牌能够具备我讲的几个要素，尤其是“附着力因素”，然后结合“联系人”“内行”“推销人”，基本上就离成功不远了。 反之，砸再多广告，也只能提升知名度，而无法形成忠诚度。 中国能诞生“江诗丹顿”吗 ◆ 我们知道当固定成本很低，变动成本很高时，会得出一个结论：杠杆率低。 行业轴和客群轴 ◆ 生意大致分两种，一种是做行业的，一种是做客群的。 “一万死忠粉丝”理论 ◆ 以宽入窄，以窄做宽——凭借“窄审美”，聚合“长尾人群”，利用“头羊效应”，快速积攒死忠“粉丝”，扎扎实实不断扩大地盘…… 定位理论是如何失效的 ◆ 一列北京地铁列车上，人们紧挨着，但是，他们除了肩膀挨着，购买的东西很可能一辈子都不会有交集。你如果仔细看，一个人打开的是罗辑思维商城，正在挑选丹麦的茶壶；而另一个人打开的是楚楚街App，挑选一条打折碎花裙子——他们生活在不同的平行宇宙：只要他们不下载对方的App，那个世界的所有商品，对他来说就不存在。 创业融资要看清自己身处哪一轮 ◆ 真正去融资的时候，每轮不一样，通常而言天使轮主要看人，A轮主要看风口，B轮主要看增长，C轮主要看行业地位，到了D轮就真的要开始看数了，开始要算账了。 所以我觉得每一轮融资不好一概而论，通常没有一家投资公司既以D轮为主又经常投天使，或者反过来说，通常投天使的绝对不可能投D轮，他所有投天使的钱不够投一笔D轮的。在融资过程中，首先要看你在哪一轮，每一轮的侧重点是不一样的。 ◆ 风口的18个月魔咒 ◆人类的商机，永远都在诞生着，每五年到十年，就会出现一次巨大的、甚至是颠覆性的机会。我认为在服务领域将会有一个新淘宝产生，因为服务业开始变得非常复杂。 ◆ 武功分三种：屠龙术、屠狮虎术、屠牛羊术。这三种武功不存在高低，在一个企业里面三种武功都该有。 愿景是一种远见 ◆ 愿景通常需要领先至少3~5年，所以不该乱调整。如果愿景总改变，我觉得这个企业一定会被折腾死的，至少员工干着干着也干不下去了。但是外界环境不断变化，因此在愿景不变的情况下，需要在战略维度不断打磨。 ◆ 愿景就是远见，是对三五年以后的事的洞察。 河狸家的商业逻辑 ◆ 战略不是从0到1或从1到10这样一个顺利的过程，可能从0到1中的从0到0.1最难，这是一个从无到有的过程，这个0.1又叫作最小业务闭环。 ◆ 使命就是穷尽一生，你的组织和你个人都完成不了的事情。一说出来你自己信，还能够鼓舞你的员工，这就叫作使命。 那什么是价值观呢，价值观就是游戏规则。

雕爷自己创建了3个成功品牌，阿芙精油，雕爷牛腩，河狸家，其中阿芙和河狸家是所在领域的第一，且创造的价值比第二到第十的总合还多。他早年混各种论坛，喜欢分享，本书就是一本接地气的财富观分享课----30岁如何挣到第一个1000万。有专业的商业概念的清晰讲解比如蓝海战略的加减乘除，也有个人成长的第一桶金秘籍:站在老板的角度做自己的事；他讲的不是自嗨故事，而是教你看待事物的万能尺子；除了上述实用的商业技能，他还分享私人的感情。印象很深的是他看大鱼海棠看哭了，是因为他被爷爷的选择戳中，他也想像里面的爷爷一样，要一个精彩的人生而不是成功的人生。最近翻他的微博，他又创了一个餐饮品牌，三体空气净化、薛蟠烤串。。。。。。

也是朋友推荐读了这本，说是MBA教不了的课，其实都是MBA理论，用大白话的方式讲出来，但又讲的特别浅。