人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局

核心：人才战略，就是站在未来，定义今天必须重仓谁。 读完《人才战略》，我理解了“规划是站位后天看明天，用以指导今天做什么”这一观点在人才领域的应用。传统人力资源规划常陷于“由今推明”的逻辑，而真正的人才战略，要求我们彻底调转视角： “从终局看布局，从全域看局部，以未来定义现在”。 1. 看明天：战略决定谁是真关键。 好战略创造差异化，坏战略导致同质化。人才布局必须与战略终局咬合，精准识别出那些能交付独特价值的 “战略A类岗位”。 逻辑链条必须是：战略→业务→组织→人才。人才管理的第一起点是清晰的战略终局，而非现有团队。 2. 定今天：重仓A类，学会忘记。 看清缺口后，今天就要行动，核心是 “4A模型”：为A类岗位配置A类人才，给予A类激励，创造A类绩效。 过去成功经验（“经验理论”）是未来最大陷阱，会导致“熟练性不胜任”。组织和个人都必须 “学会忘记” ，保持 “赤子态”（好奇心、无畏），并敢于重用“叛逆人才”以挑战惯例。 3.归根到底：是CEO的第一工程。 对人才的有效管理是企业的核心竞争力。CEO必须从问“做什么”转变为先问“谁来做”，并躬身入局。 人才战略的最终目的，是打造能赢在未来的组织：不仅要有高绩效，更要有高活力与高人才储备。 简言之，人才战略是一场关于时间的竞争，它要求我们站在后天描绘的战略蓝图要求的人才图景，决定今天必须向哪些关键位置投入最顶尖的人和最宝贵的资源。这不仅是规划，也是最高级别的投资。

总的来说是一本专业好书，可以从CEO的视角去思考如何更好的构建人才管理体系。但是内容上有点虎头蛇尾，对于后两章有觉得堆积案例内容的嫌疑，个人觉得前面两章更值得深入学习。 如果想要了解个大概，建议对最后两篇就总结提炼了，课代表划重点如下： 总结1：人才战略思维（战略规划－执行、内部－外部 四象限）： －战略规划＆外部－终局思维：以终为始，我是谁？要去哪？什么目标？核心竞争力？需要什么样的组织和人才？ －战略规划＆内部-差异思维：找到致胜的差异性，人无我有，人有我优；差异化管理人才，关注关键、重要人才；4a模型，关注2％（a岗配a人，做a事，给予a类激励） －战略执行＆内部－体系思维：体系化人才管理体系（人才标准－人才选拔－td od ld驱动－正确评价价值和大力分配） －战略执行＆外部－生态思维：不同业务节奏适配不同人才 总结2：人才战略思维下CEO行动策略： 终局思维： 1.重点关注“人才充足率”和“人均效益”指标 2.以结构优化的方法推导未来的人才需求 3.开展战略引领型的人才盘点 差异思维： 1.区分关键人才和重要人才 2.围绕关键人才打造人才管理体系 3.面向核心竞争力实施4A人才战略 体系思维： 1.投入时间面试甄选顶级人才 2.打造创造价值和分配价值的飞轮效应：要赋权、赋能、赋财于A类人才，推动他们全力创造价值 3.以学习发展推动人才发展和组织发展 生态思维： 1.构建差异化和多样化的人才生态（不同业务阶段配置不同人才） 2.为新业务成功配置领军人才:谦虚、好奇心、英雄主义 3.开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军队伍 最后：觉得最启发的一段是开头，无论是人才发展，还是个人发展，【守正出奇】尤为重要，要打造属于自己的竞争力： －守正，看当下，稳定可持续赚钱业务（主业）；所以要专业，要追求极致，做到【人有我优】，无法复制 －出奇，看未来，第二增长曲线，新兴业务（副业）；所以要创新，做到【人无我有】，找到独特性，无法模仿。 双向并行，在稳定前进的同时，找到第二增长曲线，持续尝试新兴业务。

一个人可以走得很快，一群人才能走得更远。一切经营的目标和结果实现都是基于人的链接，企业即人。这不是人力资源管理的说明书，而是需要CEO和CHO共同阅读和基于企业实际文化条件的指南。本书的以下几个词是对我启发最大的：重仓人才就是重仓未来，人才充足率和人均效率，伟大的人才战略不仅仅是规划出来的，更是在执行中进化出来的。核心竞争力不是个人能力，是企业整体战斗力，是在人才招聘、配置、培训和激励上持续投资的结果。可怕的不是未来的变化，而是面对变化我们依然沿用过去的认知逻辑。企业存在的价值是不断的创造和实现客户价值。而CEO要做的是制定评价价值的标准体系和分配价值的游戏规则，让奋斗者享受企业最大红利。

这本书是目前我见到的最具高度和广度视角的管理类书籍，我觉得理论高大上，而且很重要的是一点是接地气，深入浅出，看得出作者是有真功夫的，这本书让我知道了一些上层制定的东西是什么逻辑，为什么要得出这样的结论，带着我往上往更深处去思考，不管别人评价如何，我个人是极力推荐。

今天参加活动，书的作者在现场做宣传，回家路上翻了两页，怎么说呢，不知道这么高的分数是怎么刷出来的，全书感觉作者说了一堆正确的废话，每一章篇幅很短，讲讲理论，浅尝辄止，不系统不深入不做论证，也就适合给小公司的管理者们刷刷意识和大局观吧

读《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》有感 在竞争激烈的商业战场，人才战略是企业的核心竞争力，《人才战略：CEO如何排兵布阵赢在终局》为CEO提供了系统的人才管理思路，助其打造强大人才队伍，引领企业走向成功。 人才是核心，管理是关键 人才是企业发展的根本，对人才的有效管理才是核心竞争力。正如任正非所说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力 。”企业不能仅关注人才数量，更要注重人才管理与培养，充分挖掘人才潜力，让人才为企业创造更大价值。例如谷歌，通过独特人才管理策略，吸引顶尖人才，营造创新氛围，让员工在宽松环境中发挥创造力，不断推出创新性产品，引领行业发展。 人才战略4M模型：排兵布阵的指南 终局思维（M1） 企业应从最终目标出发规划人才供需，明确长期战略目标后，分析实现目标所需人才类型、数量和能力。比如一家计划在5年内成为行业领军的科技企业，需提前规划招募和培养人工智能、大数据分析等领域高端人才，同时关注人才充足率和人均效益，确保人才与企业发展相匹配，避免人才短缺或冗余。 差异思维（M2） 人才战略要与企业差异化战略一致，识别核心能力和战略性岗位，配置顶级人才。苹果公司注重产品设计和用户体验的差异化，在设计、研发等关键岗位汇聚顶尖人才，打造出具有独特设计和卓越体验的产品，赢得市场。企业还要关注“关键少数”人才，他们对企业价值创造起关键作用，给予更多资源和关注，激发他们的潜能。 体系思维（M3） 构建紧密相连的人才发展体系，涵盖组织发展（OD）、人才发展（TD）和领导力发展（LD）。以腾讯为例，建立完善的人才培养体系，通过内部培训、导师制、岗位轮换等方式，为员工提供成长机会；同时注重领导力培养，选拔和培养优秀领导者，带动团队发展，实现人才战略与企业战略高度协同。 生态思维（M4） 在快速变化的市场中，企业要具备适应性和灵活性，构建多样化业务和人才体系。阿里在电商业务基础上拓展金融、物流、云计算等多元化业务，吸引不同领域人才，形成庞大人才生态系统；建立蓝军体系，鼓励员工提出不同观点和创新想法，增强企业创新能力和竞争力。 案例启示：成功企业的人才战略实践 华为坚持“以奋斗者为本”，吸引全球优秀人才。招聘上，从顶尖高校和科研机构选拔人才；培养方面，华为大学提供全面培训课程；激励机制上，采用员工持股计划和高额绩效奖金，激发员工积极性和创造力，打造高素质、有战斗力的人才队伍，助力华为成为全球通信领域领导者。 阿里巴巴注重吸引创新思维和互联网精神的人才，通过多种方式汇聚人才。设立“湖畔大学”培养企业管理人才和创业者；提供有竞争力薪酬福利和广阔发展空间，激励员工创新和成长，为阿里电商帝国的发展提供人才支持。 对自身工作的启发 1. 明确人才战略目标：结合公司发展战略和业务需求，制定清晰的人才战略目标，确保人才发展与公司长远目标一致。定期评估目标完成情况，及时调整策略。 2. 优化人才管理体系：完善招聘、选拔、培养、激励和评估机制。招聘时注重候选人价值观、团队协作能力和学习能力；为员工定制培训计划，提供晋升机会；建立公平合理的激励机制，激发员工积极性。 3. 关注人才生态建设：营造积极向上、开放包容的企业文化，鼓励创新和合作。关注行业动态和人才市场变化，提前布局人才储备，为公司业务拓展和转型提供支持。 4. 提升自身人才管理能力：作为管理者，不断学习人才管理知识和技能，提高识别人才、培养人才和激励人才的能力。投入时间和精力与员工沟通交流，了解他们的需求和发展期望，提供指导和支持。

这是一本宏观指导性的书，值得一读。推荐！ 核心观点： 1、战略引领、人才驱动。 2、人才管理CARD模型。 （1）在实施人才盘点前，首先要明确人才标准，即具备什么思维、素质和能力的人才能带领企业取得持续成功，现在的人才素质和未来的战略要求之间有什么缺口。阿里三板斧、六脉神剑和阿里味都是定义阿里人的标准。（2）在实施人才盘点后，要对人才盘点的结果进行综合应用，制定出晋升谁、奖励谁、调岗谁、培训谁、开除谁等一系列人事决策。 3、人才盘点的矩阵集合 4、人才盘点九宫格测序图。人才盘点不仅仅是CEO的重要管理工具，各级管理者都需要熟练掌握九宫格模型，能熟练回答以下3个关键问题：·每个格子中有多少人？这些人有何特点？·有哪些原因导致某个人处于这个格子中？·针对不同的原因，我们在未来有何处理举措？ 5、人才战略四步方法论 6、好战略创造差异化，坏战略导致同质化。判定坏战略的重要标准就是和竞争对手在同一维度上竞争，以和竞争对手同质化的战略动作去对抗竞争对手。马化腾在清华大学全球管理论坛上的一场演讲中，反思了当时腾讯微博的战略，他讲道：“同样的产品是没有办法去战胜对手的，你只有做一个完全不一样的东西才可能解决这个问题。”追求“做得更好”，我们的关注点是竞争对手，看我们的竞争对手怎么做，我们就怎么做。 7、战略的起点是客户，并不是竞争对手！ 卡普兰教授定义了三种类型的客户价值主张： ·卓越运营（operational excellence）。代表企业有麦当劳（高效交付）、好市多（低价格）、丰田汽车（高性价比）。 ·客户亲密（customer intimacy）。代表企业有埃森哲（全面解决方案）、奈飞（会员绑定AI推荐）、诺德斯特龙百货。 ·产品领先（product leadership）。代表企业有苹果公司（产品设计）、爱马仕（品牌形象）、四季酒店（客户服务体验）。 战略就是取舍，就是选择不做什么，只有知道要放弃什么，才能说明你有战略！ 好战略不仅要回答：我是谁、到哪去、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何制胜”。其实，战略的定义可以非常简约，即战略=“战”+“略”：战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何制胜”。 8、关键人才：“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业；“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。 （1）关键人才难道不应该是高知或高管？以人才战略的新视角看，关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的，而是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。关键人才可能存在于企业的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。 （2）如何找到公司的“关键人才”？想找到关键人才，就要从战略定位出发，回答以下3个关键问题即可。·真正创造战略差异化的是哪些员工？·直接决定我们客户价值主张的交付水平的是哪些员工？·真正左右我们战略财务绩效水平的是哪些员工？ （3）找到“关键人才”怎么办？围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。 9、CEO的关键工作在于抓住“关键少数”。 （1）在短期上，评估关键人才的战略准备度（strategic readiness）。厘清关键岗位和“好战略”之间的逻辑关系和传导链条，在从澄清公司战略到识别战略性岗位的过程中，要同步将关键人才的岗位职责和能力模型要求推导出来。基于此，精准定义关键人才的能力要求和数量要求，详尽评估现有人才与公司战略之间的契合度和就绪度，确保关键人才的“人才充足率”处于较高水平上。 （2）在中期上，锁定关键人才绩效加速的突破口，变革图强。以2%的岗位为工作抓手，以“关键少数”示范带动“绝大多数”，快速响应和加速推动组织的变革进化。同时，在有限的时间和资源的约束下，优化人力资源的差别化配置，招聘计划、薪酬预算向2%的战略性岗位大力倾斜。让有限的资源投入实现最大化的边际改进，以较少的人工成本投入获得较大的经营绩效回报，“四两拨千斤”，可以将“人均效益”加速提升到行业领先水准。 （3）在中期上，锁定关键人才绩效加速的突破口，变革图强。以2%的岗位为工作抓手，以“关键少数”示范带动“绝大多数”，快速响应和加速推动组织的变革进化。同时，在有限的时间和资源的约束下，优化人力资源的差别化配置，招聘计划、薪酬预算向2%的战略性岗位大力倾斜。让有限的资源投入实现最大化的边际改进，以较少的人工成本投入获得较大的经营绩效回报，“四两拨千斤”，可以将“人均效益”加速提升到行业领先水准。 10、A+人才：要人才和关键人才的交集，我称之为A+人才，这些人才往往是前沿技术的极客、高级别的管理干部，他们既是重要人才，也是关键人才。 11、核心竞争力：·将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。·核心竞争力是把现有业务结合在一起的黏合剂，它们也是开发新业务的动力，多元化经营和进军新市场要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。·从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。·核心竞争力是组织内的集体学习能力……核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。 12、一项能力要素要成为公司的核心竞争力，必须通过最为重要的三大测试。 （1）需求性测试。只有当公司的能力能够比竞争对手的能力更好地满足客户需求时，公司的能力才具有价值，公司必须不断地重新评估它们的能力对当前或未来的客户需求的满足程度。 （2）独特性测试。高管层在评价核心竞争力时，最大的失误就是没有将竞争对手作为参照物，核心竞争力往往成了自己“感觉良好”、大家都懂的练习，每家公司都能在公司内部找出做得比较好的方面。核心竞争力就是独特竞争力（distinctivecompetence），该能力要具有稀缺性。 （3）不可模仿性测试。不可模仿性限制了竞争，因此是价值创造的核心。核心竞争力往往是难以复制的，因为存在“路径依赖性”（path dependency），很多能力不可能立刻获得，要得到它必须通过长期的积累，别无终南捷径。这就是大家反复议论的为什么“海底捞你学不会”。 13、人才战略的4A模型：识别出战略A类岗位群，再为这些战略性岗位群配置A类人才，给予A类激励、推动他们创造A类绩效我将之称为人才战略的4A模型。 14、CEO必须把最优秀的人才视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产，唯此才能在整个公司内高效点兵点将、排兵布阵。（1）打破人才私有化，构建顶级人才内部统调机制。（2）CEO要学会和分布于各层级的顶级人才共处。一个有效的方法是，CEO发起一个TOP100人才圆桌会，定期和这些顶级人才聚集在一起，分享彼此的心得和体会。（3）CEO要积极投身于顶级人才的招聘和离职中。在面试顶级人才时，CEO要转变心态，要有以下认知，即在一定程度上不是CEO在面试顶级人才，而是顶级人才在面试CEO。CEO要借助自己广泛的人脉，包括投资人、客户和合作伙伴等，积极主动地结识、网罗各路顶级人才。当顶级人才离开时，CEO应该亲自参与离职面谈，尽管有时候无法挽留，但CEO需要了解他们的去向和竞争对手的薪资水平。（4）找到关键配角，不要忽略B类员工。B类员工往往是公司的中流砥柱、安定的力量，他们的稳定和敬业非常重要。研究表明，约有20%的B类员工具有A类人才的潜力，但是他们选择缩小抱负，以平衡家庭与生活。更重要的一类B类员工是“前A类人才”，基于各种不同因素，他们毅然决然放弃平步青云的机会。对于B类员工这群稳定公司的主力，CEO接受差异，同时关心和鼓舞他们，是至关重要的。否则，自觉不足的B类员工，会视自己为三流员工，一蹶不振。 14、驾驭明星员工的五大技巧：（1）CEO要定期和HR负责人一起盘点哪些“阻碍因素”限制了明星员工潜力的充分发挥。同时，CEO也要定期和明星员工沟通，少谈对顶级人才的期望，多询问公司为顶级人才的梦想实现还可以做些什么。CEO要记住乔布斯的那句话：“雇用聪明人不是为了告诉他们怎么做，而是为了让他们告诉我们怎么做。”（2）推动明星员工成为内部兼职讲师和导师。（3）CEO和CHO要帮助明星员工缓解其角色过载，而不是被“明星地位”所累。（4）不要急于快速提拔明星人才，避免陷入“天才儿童的戏剧化人生”。（5）CEO要积极不断对明星人才进行反馈。 15、CEO必须完成以下四项任务，让顶级人才觉得所做的工作有意义。（1）必须和顶级人才充分沟通，让他们了解自己的工作如何创造意义。（2）当然，表达清楚的使命声明通常是个起点。CEO必须清楚地说明公司存在的原因和意义（为谁创造了什么有意义的价值）。（3）同时，必须确保公司的组织结构、运营流程和资源配置，能让你的明星员工实现公司的使命目的。（4）确保自我以身作则，亲自示范公司的存在意义。强大的领导人每天都通过言行来亲自示范组织使命，不论是与员工沟通优先要务，或是明显花时间和员工及顾客相处。总之，说到不如做到，喊破嗓子不如做出样子。 16、人才发展是手段，组织发展是目的，而中间的转换器就是“学习发展”。（1）团队学习的方法。（2）浅层学习的体系。（3）深层学习的顿悟。（4）自燃物的天性。提升组织学习氛围，激发员工学习动能，让员工变成“自燃物”的催化剂有很多，AT&T从几方面重新设计了这些催化剂政策：重新设计了薪酬制度，提高战略转型所需新岗位的薪酬水平，员工如果拥有公司急需的互联网新技能，就能得到更多金钱上的报酬；AT&T把全公司250个职务精简为80个，目的是把公司的职务架构简化并标准化，进而提高工作流动性；在学位计划中，AT&T奖励每位获得新学位的员工8000美元学费。 17、“逆向做功”的含义就是：当组织过于左倾时，通过组织发展让组织右倾；当组织过于右倾时，通过组织发展让组织左倾，让组织能够“执其中”。 18、人才管理体系的七要素模型。 （1）七要素模型的起点一直未变，仍然是战略和当下。 （2）七要素模型的产出也一直未变，仍然是“三高”卓越组织：高经营绩效、高组织活力和高人才储备。 （3）学习发展始终居于中间位置，一直未变。“未来组织最重要的功能是赋能。” （4）战略决定组织，组织定义人才。我们需要把“战略地图”翻译成“组织能力地图”，这样我们就能够清晰地刻画“人才画像”：为了实现战略成功，我们需要具有什么能力的人。有了清晰的人才标准，我们才能把招聘做好！大多数公司用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。 （5）企业把正确的人才招聘到公司之后，就需要严谨的“人才发展”的方法和政策，激励人才在岗位上全力创造价值。有些企业却是这样的：好不容易招到一名武士，却收走了他的剑。TD的要义是持续改进羊群效应的正负效应。其核心是什么呢？人才战略专家贝克尔教授简要总结为：把A类人才配置到A类岗位，为A类岗位配置A类人才。对人才最大的“发展”就是战略性配置，创造环境和机会让人才能够“人尽其才”，全力创造价值。 （6）要完成这样的人才配置，就需要正确评价价值，以责任结果为导向评价组织与个体，坚持淘汰低绩效与惰怠者，然后大力分配价值，向高价值创造者倾斜。评价价值是分配价值的前置，确保客观和公正地分配价值，以贡献差异性决定激励差异化。如此，在大力分配价值上，拉开差距才能形成有效激励，才能持续激发组织活力。 19、多元化的人才生态体系 3H模型是指任何一个企业要持续增长，都需要布局三个层面的业务组合：核心业务H1、成长业务H2和新兴业务H3。 （1）核心业务H1是公司的粮仓和根据地。这些业务为公司贡献大部分的收入利润、能力优势和人才储备。其战略重点是最大限度地发挥其潜力，维护行业地位，持续提升盈利能力和运营效率。 总体上，核心业务的领军人才具有“运营家”特质。他们需要精深的行业经验、持续改善的运营能力、强烈的目标导向，同时流程性和纪律性超强。 针对他们的人才管理，在考核上应该以利润型指标为主（诸如毛利率、ROE和净利润等），在激励上以短期激励为主导，在薪酬结构上固定收入占比较高。在管控模式上，对他们可以采用运营管控型，兼顾运营过程和财务结果，公司集权多分权少。在文化上，应该为他们构建诉求不允许失败、不找借口的军队型文化。 （2）成长业务H2是公司的新增长空间。这些业务涌现着增长的澎湃动力，可以为公司贡献增长速度、收入规模和市值期待。这类业务仍需要不断投入以获得领先性的增长速度，可能会有利润但不可能带来太多的现金积累。其战略重点是加速增长抢占市场份额，积极开挖能力“护城河”，打响人才争夺战。 总体上，成长业务的领军人才具有“企业家”特质。他们具有企业家精神，成就动机强，战略思维强，能在竞争激烈的格局中找到制胜战略，并可以驾驭从1到10高增长下的混乱局面。同时，他们能够适应动态竞争的敏捷变化，并能够在快速变化中迅速决断。 对他们的人才管理，在考核上应该以规模型指标为主（诸如市场份额、用户规模和收入规模等），在激励上以长期激励为主导，在薪酬结构上绩效工资占比高。在管控模式上，对他们可以采用战略管控型，管控战略结果不管控战略过程，公司战略上集权，运营上分权。在文化上，应该为他们构建诉求良性失败、导向冲锋的文化，激发H2团队勇于打大仗、硬仗和恶仗的精神。 （3）新兴业务H3是公司为未来的持续成功播下的“种子”。企业要创造有未来生命力的种子，有的种子会深埋于大地，有的种子会长成参天大树，成功演变成H2和H1，让公司能够持续拥有精彩的未来。H3可能是个技术研发项目，也可能是对新商业模式的一场战略实验，还可能是对拥有新技术或新模式的创业企业的风险投资。其战略重点是在全球范围内扫描相关领域的技术动向或创新产品，通过自建、并购或投资的方式把握未来趋势。 总体上，新兴业务的领军人才具有“创业家”特质。他们是新模式、新技术的洞见者，具有打破行规的创新能力，并能够完成从0到1的新产品打磨和新模式构建。成功的领军人才具有三大特质：知性谦逊，不过度自信；拥有好奇心，不墨守成规；有一颗英雄的心，企图心、使命感和坚毅度融合、集于一身。 对他们的人才管理，在考核上应该以非财务指标为主（诸如研发进度、战略实验反馈、创新管道的质量和数量等），在激励上以自我价值激励和股权为主导，在薪酬结构上固定工资占比高，让这些创新者不为短期收入波动而烦恼。在管控模式上，为他们提供高度的自由度，但是也需要严谨的创新流程或研发流程对他们进行有序管理。在文化上，应该为他们构建大力鼓励试错的研究所文化。 20、叛逆人才模型：叛逆人才是能够在混乱中创造出新产品和新模式的创新人才。 （1）甄选具有好奇心的高潜人才。（2）甄选具有好奇心的高潜人才。（3）多视角：要做蜻蜓，不要做比目鱼。（4）真实性：摘下面具，让员工做自己。 21、CEO应成为英雄之旅的“引路人”：（1）在关键时刻力挺。（2）以怀柔方法驾驭。（3）以可喻之义引导。要以智者和长者的身份，不能以上下级的语气和关系。 22、人才战略四大思维下的CEO行动策略指引。 （1）终局思维（改变人才青黄不接、大将缺位的被动局面）下的三大行动策略：重点关注“人才充足率”和“人均效益”指标；以结构优化的方法推导未来的人才需求；开展战略引领型的人才盘点。 （2）差异思维（人才管理和战略定位要有一致性，战略差异化，人才也要差异化）下的三大行动策略：区分关键人才和重要人才；围绕关键人才打造人才管理体系；面向核心竞争力实施4A人才战略。 （3）体系思维（核心竞争力不是个人能力，是企业整体战斗力，是在人才招聘、配置、培训和激励上持续投资的结果。）下的三大行动策略：投入时间面试甄选顶级人才；打造创造价值和分配价值的飞轮效应，要赋权、赋能、赋财于A类人才，推动他们全力创造价值；以学习发展推动人才发展和组织发展。 （4）生态思维（驭好三层面的业务组合：核心业务、成长业务和新兴业务）下的三大行动策略：构建差异化和多样化的人才生态；为新业务成功配置领军人才；开展深层学习，发展叛逆人才和蓝军队伍。

把人才战略和企业战略和运营管理有机结合，深入浅出有理有据，值得推荐。

人才战略才是企业发展的第一战略，企业缺的不是人才，而是人才管理，ceo都应该精通人才战略和人才管理能力。 人才战略这本书值得公司的ceo细细品阅，左手战略，右手人才，将战略和人才密联密联的好书，让ceo和cho统一战略语言跟思维。

带着作业来读书，收获和思考大于完成结果。战略离HR执行层很远，参与公司三年规划，遇见此书寻找灵感。收获如下1.对中国作者的人力资源管理理论输出水平有改观。2.战略性岗位人才的管理模式赞同，重视招聘，高组织绩效，高人才激励，高效益回报(类似奈飞）。3.业务战略与人才战略紧密关联，寻找新业务领军人才(特质:知性谦逊，好奇心、英雄心)，培养蓝军人才(竞争者思维)，保持人才森林差异化和多样化。4.人才充足率具有前瞻储备的指标，但方法论及不多。5.交叉创新，F4(老总、财务、人力、产品）集合决策。6.赋能发展，不管是否做得到一类战略人才，学习发展都是一条必由之路。类似丰田的人才观。反观我自己还有很多差距。会再读。