知易行难：58个IT项目管理案例解析

这是一本IT项目的“避坑指南”，用真实案例把抽象的管理理论落地到实际场景，从需求变更到团队冲突，覆盖了项目全周期的核心痛点。不空谈方法论，拆解每个失败或成功案例里的关键决策点，让读者能直接对标自身项目，把别人的经验转化为自己的能力，尤其适合有1-3年经验、急需解决实际问题的从业者。

项目管理的提升一定需要实践，实践过程中总结，灵活运用项目管理各模块知识，形成自己方法套路。 意识的转变当然不是只靠简单学习一下就可以的，需要不断实践，不断积累。但有意识地实践和积累才会更快地成长起来。

有很多案列，可读性强。项目管理的工作就是协调组织沟通能力。一个项目管理证书的获得和真正的实践能力，应该是两回儿事吧，差距很大。一个善于沟通协调的人，没有证书，是不是也可以干得很好？？

58个日程工作基本都会遇到的项目案例剖析，不会很枯燥和理论，剖析完都会有小结提炼非常实用，推荐阅读。

值得作为项目经理的案头书随时翻阅

26年9月，我还是能给推荐。作为一本10年前的出版物，虽然有一些无伤大雅的小问题，但瑕不掩瑜，总体来讲是一本非常实在的书，通过小的案例去引出想表达的内容，让读者能进行得下去。我觉得通过案例来讲项目管理知识，我觉得这是任何一个公开出版物（除了知识体系和方法论）最应该做的事。

书中以具体的案例为日常的项目管理进行了解惑，对项目管理人员有很大的参考意义，可以按照自己遇到的情景查找书中的案例会带来很多的思考。 主体框架还是项目管理的知识，包括十大知识领域、五大过程组。围绕着这部分讲解了具体的情景方案。 常见缩写解释： PMI：美国项目管理协会（Project Management Institute）； PMBOK：项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）； PMBOK是PMI对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。 WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure）； ISO：国际标准化组织（International Organization for Standardization） PMP：由PMI发起的项目管理专业人士资格认证，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试； SOW：工作说明书，Statement of Work，核心内容是对项目工作内容进行WBS分解； SRS：需求规格说明书，Software Requirements Specification； PMO：项目管理办公室（Project Management Office），也有的称为项目管理部、项目办公室或项目管理中心 CMMI：项目管理成熟度，共5个等级，分别为初始级、受管理级、已定义级、定量管理级、持续优化级。 PRINCE2认证：Projects in Controlled Environments，受控环境下的项目管理； CPMP：中国项目管理师，China Project Management Professional。 IPMP：国际项目管理专业资格认证，International Project Management Professional 项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作； 项目管理：在项目的活动中运用知识、技术、工具、技巧，以满足项目要求； 项目集：一组相互关联且呗协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集有三个核心特征（多个项目、统一战略目标、统一配置资源）； 项目组合：是指为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。 项目十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。 项目十大领域详解： 项目整合管理：包括识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和项目管理活动而开展的过程与活动【制定项目章程 → 制定项目管理计划 → 指导与管理项目工作 → 监控项目工作/实施整体变更控制 → 结束项目或阶段】； 项目范围管理：主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内，WBS是范围管理的重要工具【规划范围管理/收集需求/定义范围/创建WBS → 确认范围/控制范围】； 项目时间管理：目标是保证项目按时完成，项目进度计划是主要成果【规划进度管理/定义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时间/制定进度计划 → 控制进度】； 项目成本管理：涉及企业的资源投入，成本指标综合反映项目任务的工作量、复杂度、资源能力、风险等各种因素，成本估算方法（类比估算、自下而上估算、参数估算）【规划成本管理/估算成本/制定预算 → 控制成本】； 项目质量管理：包含交付成果质量和项目过程管理质量两方面内容【规划质量管理 → 实施质量保证 → 控制质量】； 项目人力资源管理：包括组织、管理与领导项目团队的各个过程【规划人力资源管理 → 组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队】； 项目沟通管理：目标是确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并最终处置所需，项目经理绝大多数时间都用于与团队成员和其他干系人的沟通（无论成员或干系人来自内部还是组织外部）【规划沟通管理 → 管理沟通 → 控制沟通】； 项目风险管理：目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极时间的概率和影响【规划风险管理/识别风险/实施定性风险分析/实施定量风险分析/规划风险应对 → 控制风险】； 项目采购管理：内容是指从项目组织外部采购或获得所需产品、服务和效果，还包括合同管理和变更控制过程【规划采购管理 → 实施采购 → 控制采购 → 结束采购】； 项目干系人管理：第五版开始拆分的，对沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理，分解之后，沟通管理侧重于信息本身，干系人管理则侧重于不仅要管理干系人期望，还要保证他们的适度参与【识别干系人 → 规划干系人管理 → 管理干系人参与 → 控制干系人参与】。 项目五大过程组： 启动过程组：授权批准项目，最重要的产出成果：项目章程和项目范围说明书； 规划过程组：制定并改进项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式； 执行过程组：协调各种资源按项目计划实施，主要工作量就是花费在执行过程中； 监控过程组：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况于计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标实现； 收尾过程组：正式地接收项目和阶段的成果，使项目有序地结束； 如何才能成为一个有执行力的项目经理？ 首先需要搞清楚什么是执行力。执行力，就是将战略与目标付诸实施的能力、克服困难与障碍贯彻计划的能力。涉及项目经理的执行力，就是要具有对项目进行有效的执行和控制的能力。有三个关键能力需要提高： 1、要学会授权——抓大放小：韩非子说过“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智” 只做应该做的事情。项目经理要设法将项目中更多的技术工作、日常管理工作尽可能分派给属下员工完成，不要做相对自己职责角色来说是低价值的事情，通过授权将任务分解下去； 正确树立威信。树立威信关键是项目经理要懂得尊重内行，充分挖掘员工的才能与潜力，而且能够安排信得过的技术人才做自己的左膀右臂，在技术专家的辅助下选择出最佳方案，就可以赢得属下的认可，高执行力是以一当十，而不是以适当一； 2、强化沟通——形成合力。非常重视与团队成员建立全面、良性的沟通机制。让下属充分了解、理解和认同上级对项目实施的态度，知道计划要做什么，明确自己应该做什么，达到什么要求； 3、学会拒绝——把握底线：项目经理一定要在充分分析研究的基础上把握底线。利用沟通机制与领导、用户、相关部门，包括团队员工讲清缘由，做好疏导与交流，如果实在不能拒绝也要尽量拿出变通方案，为项目的有效实施获取必要的资源，扫清影响项目实施的障碍。 项目经理该如何为职业发展充电? 充分利用前人在实践中总结出来的经验和研究的理论知识来武装自己，指导自己的工作，是一条提高职业素质的捷径： 1、项目管理的知识：考PMP证书、学习受控环境下的项目管理方法体系、组织级项目管理相关体系、参加项目管理课程、参阅国外引进的项目管理大师的专著（包括哈罗德.科兹纳、罗伯特K.威索基、杰克R.梅瑞狄斯等）； 2、通用管理与综合素质提高的知识：包括经营管理（宏观经济、市场营销、企业战略）、财务知识（包括成本、利润、企业经营知识）、法律知识（包括政府采购、商务合同、知识产权）、人力资源（招聘与面试、目标与绩效、团队与建设、员工辅导与培训）、沟通协调（沟通、谈判、冲突管理）； 3、信息技术的专业知识：有必要拓宽自己的知识面，要关注应用技术的发展方向，对相应的技术要有一定的了解； 希望职业生涯不断向上发展的项目经理，需要对自己的素质基础、业务能力、管理水平进行逐步提升。 从单一项目管理到项目集不同点在什么地方？ 1、项目集的战略性：项目集管理是企业战略的体现，多项目管理必须站在决策层面对组织中所有项目进行评估、计划、执行与控制，项目管理则是站在执行层面进行项目管理； 2、整体的规划、控制和协调性：项目集管理不直接参与对每个项目的日常管理，侧重多个项目总体规划、控制和协调，管理好多个项目之间的关系，指导各个项目的具体管理工作； 3、资源配置的统筹性：需要站在总体目标的基础上对资源进行统筹考虑和配置，为了提升多项目的执行效率并达成多项目的统一战略目标。 必须压缩进度，项目经理应该如何做？ 1、项目经理是项目团队的核心，是灵魂人物。一旦调整进度不可更改必须执行的话，项目经理自己不能产生动摇，至少不能在团队成员表现出为难情绪，最糟的就是和组员一起抱怨客户，抱怨公司；在资源有限的情况下完成挑战性强的任务，挖掘团队潜力，管理和激励好团队，本身就是项目经理领导能力的一方面； 2、加班费等措施的确可以起到一定的作用，如果有条件，也是必要的。（马洛斯的需求层次理论有2个基本出发点：1、人人都有需要，某层需要获得腕足后，另一层需要才出现；2、在多种需要才显示出其激励作用）； 3、采用那种激励方式： 强调项目提前完成对于公司的重大意义，激发组员的责任心和荣誉感； 鼓励大家超越自己，如项目提前完工，公司范围内进行宣传和表彰等； 调整计划时，特别注意发挥骨干的作用，让其感受重用和信任； 开展一些游戏类的比赛和集体聚会，建立团队中和谐温馨的人际关系； 4、技术层面，优化进度计划有很多方法，如识别活动之间的依赖关系、分析关键路径、优化资源组合等； 面对烂尾项目如何做才能拯救？ 重中之重是评估产品现有的功能与客户需求的契合度，其他的问题都是次要的： 1、如果契合度小于30%，需要重新调研评估内部的市场、技术和人员能力。 2、如果契合度大于70%，不要再纠缠细节的bug，“修复了一个问题，又会冒出新问题”，这是软件开发到后期阶段的常识。将主要的70%的功能封装为1个版本先行发布； 3、如果契合度介于30%～70%，应当将符合市场需求的功能部分剥离出来，如果做不到，那也只好重做了。 和高层领导要尽量避免以下几种不好的沟通方式： 1、报喜不报忧：应该如实向领导报告好消息和坏消息，才能与领导建立相互信任的关系，才能有利于项目向好的方向发展； 2、有问题爱当着领导抱怨，发牢骚。解决不了问题也容易让领导对你的能力和人品评价产生负面印象； 3、将矛盾与问题上交，被动等待领导解决。我们应该在提交问题的同时提出建设性意见，听取领导意见，获取支持。 外包流程： 自制/采购决策（“采购”“外包开发”或者“自主研发”）➡️ 选择承包商（竞标邀请、评估候选承包商的综合能力、确定承包商）➡️ 签订外包合同 ➡️ 监控外包开发过程（进度检查、质量检查、纠正偏差） ➡️ 成果验收（验收准备、成果审查、验收测试、问题处理、成果交付）。 项目管理部在公司如何定位（如何开展PMO工作）？ PMO类型：战略性PMO、控制型PMO、保证性PMO、支持型PMO。 PMO开展顺序： 1、深入调查公司现有的项目及项目管理现状（收集公司的项目数据，如质量、成本、进度，总结出特征来。了解项目策划是如何做的？有些什么问题。了解项目是如何跟踪和监控的？存在什么问题。了解项目变更控制的过程。了解项目的风险管理。） 2、在掌握项目的基础上，制定实用的项目管理流程和制度，主要达到以下目标（明确项目组织中的角色、职责、权限及各角色的工作内容。定义项目的售前、启动、计划、监控、里程碑评审、结项等关键活动的流程。建立高效的项目沟通、协调、汇报机制。说明项目的交付物质量标准、管理办法等。） 3、推行和实施相关制度、规范，主要方法有（以点带面，选择试点项目，总结经验，然后再全面推广。收集项目数据，及时将项目状态汇报给相关领导，帮助项目组发现问题，并验证和改进规范。组织项目启动、里程碑评审、项目总结等重要会议。参与业务、技术评审会议。） 4、建立组织过程资产库，对项目进行分析，并逐步具备预测能力。 如何权衡项目的优先级？ 对多项目优先级进行判断时，常用2种分析方法： 1、SWOT分析法：尽量结合公司的业务特点，将实施该项目的竞争优势、劣势，与竞争对手的对比及市场机会等进行定量分析； 2、项目综合分析方法：将所实施的项目与企业活动、企业战略目标相结合，由此评价项目的优先级； 面对多个项目并行发展的情况下，项目之间相对的优先级是动态发展的。

通过这些案例，你可以看到理论与实践之间的鸿沟，理论学习只是认识项目的一个开始，在真实的案例中去摸索不同环境下不同项目的把控，这个有点类似火候的把握，是成为一名优秀项目经理的必经之路。

不懂项目管理的产品不是好产品🤔 本书通过58个案例来剖析了项目管理中常见的问题，阅读的过程中有以下几点感受： 1.这不是上次项目中出现那个烦人的问题么？原来职场的苦难，大家都有经历。 2.原来可以这样搞搞，上次问题我要是提前做好这方面准备，应该会避免。 3.项目中还会遇到这种问题？赶紧拿小本本记下来，以后碰到了至少心理有个底。 当然，部分理论知识和现实之间还有着不可跨越的鸿沟，至于这部分，应该没有办法在书中娓娓道来。

不错的实践性和可读性，适合入门