麦肯锡方法

麦肯锡问题解决流程的三大理念： 以事实为基础 对MECE原则应用自如 直奔问题的解决方案——初始假设 问题的解决方案应该是：以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证。 在解决方案出来之前你需要做的： 首先，你要意识到问题几乎都是系统化的，有一定复杂性的（因为这个世界本就是复杂的，人和人间的关系更复杂）； 接下来，你要用MECE原则对系统化的问题进行拆分； 最后，就是针对上一步拆分结果的大胆假设和小心求证的过程（假设可以尽量大胆，求证的过程却要始终以事实为基础）。 以事实为基础 刚开始在麦肯锡工作时，收集和分析事实就是你存在的首要理由。 事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷；第二，事实可以提高可信度。 MECE原则：相互独立，完全穷尽 体现的是一种系统化的解决问题的思路。它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。 MECE原则的关键在于，所有可能的情况都必须毫无遗漏地罗列出来，并且还要确保罗列出来的情况相互独立，没有重叠之处。 MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。 重叠意味着解决问题的人思维混乱，会引起听众的困惑。 直奔问题的解决方案——初始假设：定义初始假设、生成初始假设、检验初始假设 一位前麦肯锡高级项目经理有种生成初始假设的好方法： 在项目开始时，我会尽量多理解事实。会花一两个小时来阅读行业内的出版物——不是为了收集事实，而是为了吸取行业内的信息，例如行业的术语是什么，行业的现状如何，等等。我会留意和寻找公司里该领域的行家。这是追上行业最新动向最为快捷、最为有效的方法。 生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域，可能你心里已经有了一些事实，这当然最好不过。但有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。 麦肯锡解决问题的原则： 不迷信经验和直觉——对于经验，可以信任但要验证。 要有推翻提案的勇气——而不是囿于沉没成本，试图寻找站不住脚的事实来支撑自己的提案。 有时，你需要让解决方案来找你——因为并不是每个问题都能顺理成章地生成初始假设。这时，你只需收集足够的事实并展开分析，解决方案就会自己来找你。 对于公司政治要足够重视——解决问题的最大障碍来自政治，来自人和人间复杂的关系。你要把人当做和你一样真实，有血有肉，有情绪的人来看，而不是你所看到的公司组织图上的小方框。 有时，寻找病根这件事，得你自己来——因为客户可能并不知道自己真正的问题在哪？比如，当客户询问“如何提高酒店大堂红酒销售”时，也许他真正关心的是酒店整体的利润，可是要提升利润为什么非得从红酒上着手？ 不要妄想烧干大海——要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。 电梯法则——你必须对自己的解决方案（或产品、企业）了如指掌，直至可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。 先摘低垂的果实——这是为了给客户一点小甜头（或一点确定感），让客户觉得问题有解决的希望。 也许你只需做得和上次一样好就可以——因为当你在某一次做得特别好时，你的老板可能就会将对你的心理预期，定格在这次最好的表现上，当下一次你的表现并不能达到他的预期时（这其实是大概率事件），你在他心里“能干”的形象就会瞬间崩塌，或者至少不会在短期内再重用你。这个情况其实是“回归平均”的表现，但你的老板才不理会这些，他只看到你“这一次比上一次差”的结果，根本不在乎其中暗含的逻辑。 勇于承认的代价远远低于虚张声势的代价——这既包括你在一筹莫展时的勇于承认，也包含你想要不懂装懂时的悬崖勒马。 不接受“我没有想法”这种没有营养的回答——“没有想法”也许是问题没有问对，或者是问题自身缺乏针对性。抑或更深一层，你和待解决的问题之间，根本就谈不上利益攸关，问题是否得到解决，你根本感受不到切肤之痛。 麦肯锡解决问题的方法： 谨慎承诺，在边界内做事——这主要体现为对所做事项的系统化。在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。 让老板脸上有光——如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换属性的体现。 利用前辈经验，不做重复劳动，重新发明车轮没有意义——当你请教某人，向人家提问时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他讲的故事很感兴趣时。 麦肯锡的头脑风暴 在开始头脑风暴前，头脑中的一切设定和先入之见都要屏蔽掉，要保持绝对的开放。甚至等级观念和尊严，也要连同头脑中的设定和先入之见，一起丢在门外。 成功进行头脑风暴的准则： 没有坏点子 没有不值得回答的问题 时刻准备扼杀你的观点 知道适可而止 好记性不如烂笔头 麦肯锡推介解决方案的方法： 保证你的汇报反映了你的思考过程——这是为了增加你的汇报的严谨性和说服力（当然，假设你的思考过程是有条理、有逻辑的）。 完成通常比完美更重要——因为完美的结果，往往是用更高代价的成本换来的，而你完全可以用这一部分“高代价的成本”做更多更有意义，更有成效的事。 未雨绸缪，事先沟通——“无事先沟通”和“有事先沟通”的结果通常截然不同，“无事先沟通”意味着冗余度更低，在遇上障碍时，常常很难有回旋的余地。

核心升华麦肯锡方法解决的不是当下的具体问题，而是“如何解决问题”的方法论——结构化分析问题，系统化解决问题。 数羊的故事（全书点睛） 牧羊人视角：我要知道此刻有多少只羊 → 直接数。 麦肯锡视角：我要解决的是“如何知道一群羊的数量”这个方法论问题 → 用卫星拍照识别。 升维效果：当羊群从731只变成7万只、10万只，甚至多个牧场组成集团时，牧羊人的方法失效，而麦肯锡的方法依然有效。 一、分析问题的三大原则（单兵作战）原则1：基于事实 核心要点 用事实弥补经验不足，避免被过往成败束缚。 事实也能增加方案可信度，即使结论不被喜欢。 案例 柯达：发明数码相机却因“胶卷更好”的经验放弃，最终被数码时代淘汰。 诺基亚：因“耐摔”的成功经验轻视初代iPhone，错失智能手机转型。 宝洁中国：发现本土品牌在超市设促销员拦截顾客，打破欧美市场“只做货架展示”的经验，建立庞大店内促销团队。 通用汽车：各部门只顾各自KPI（生产看周期、采购看成本、销售看功能），最终设计出一款无人满意的车，仅售一万辆。新CEO鲍勃·卢茨质问：“你们自己会买这车吗？”无人点头——团队畏惧事实的后果。 原则2：MECE结构化分析 核心要点 将复杂问题拆解为“相互独立、完全穷尽”的子项。 第一层子项不宜过多（通常3-5个以内）。 案例 企业亏损问题：第一层只分两个子项——“收入减少”或“成本增加”，再无第三种可能。 原则3：以假设为导向 核心要点 大胆假设所有可能原因，再小心求证、逐一验证/证伪，直到找到真相。 案例 英航38号航班空难调查：事实：降落前两引擎同时失去动力。 假设链：油品问题→电脑故障→油管堵塞→冰晶堵塞阀门。 求证过程：逐一排查，最终发现飞机在颠簸中油门骤增，冲下管壁冰晶堵住蜂窝阀，导致供油不足。 启示：排除所有不可能后，剩下的无论多不可思议都是真相。 辅助技巧 1. 善用前辈经验避免重复劳动 当内外部环境与过往相似时，可直接复用成功经验。 2. 系统化而非纯结构化地提出方案 考虑客户能力、子项之间的潜在冲突。 造纸厂效率项目：子项A：提高一次合格率 → 效率高 子项B：提高机器转速 → 效率高 冲突：转速越快，断纸次数越多，合格率下降。 解法：找到“总产出最大”的平衡点（特定转速×对应合格率），再分别优化速度或质量。 3. 不执着于无法解决的问题 将政策、宏观因素等限制视为输入条件，而非输出目标。 电商“双十一”库存项目：传统思路：提高销量预测准确率（投入巨大且仅70%准确）。 转变思路：将“销量不可预测”设为约束条件，改为“影响销量”——通过调价、隐藏商品链接、延迟发货折扣等方式主动调控需求，匹配仓储能力。 二、团队解决问题的方法（团队作战）1. 项目获取 靠专业展示（文章、研讨会）吸引客户，而非推销。 谨慎承诺，合理规划项目边界。 2. 团队组建与维护 核心要点 由最了解需求的负责人挑选成员。 项目启动时设定团队行为规范。 每周用“开心吗、有价值吗、学到东西吗”三题维护士气。 团队活动选在工作日，不占用周末。 案例 团队行为规范：A：“多晚都行，别让我早起床。” B：“多累都行，但每周至少去两次健身房。” C：“每天早晚各沟通一次进度。” D：“没事别找我，有事再联系。” 项目经理据此排班：晚睡者做前一环节，早起者接下一环节，无缝衔接。 每周团队健康检查：10人团队每周匿名打1-5分回答三个问题，不问“累不累”（默认都累），只关注核心感受。 团队活动设计：不占用周末搞团建，每天午餐由一位同事选餐厅并介绍自己喜欢的菜。 3. 高效执行 核心要点 每日晨会/晚会同步进度。 研究中关注“规律”与“例外”。 访谈后及时正式致谢。 头脑风暴需先界定问题边界和时间框架。 三、推介方案的三个关键（让客户买单）1. 演示汇报 核心要点 系统化结构化汇报。 注意边际效益递减，避免最后一分钟修改。 提前一对一沟通参会者，预判支持与反对。 案例 事先沟通（避免“赌博式汇报”）：不在会议上突然抛出方案让大家投票，而是会前一对一沟通每位参会者——了解意见和顾虑、收集改进建议、摸清支持者和反对者及其理由。最终汇报时，方案已是各方都认可的版本。 2. 用图表说话 视觉化逻辑（如箭头表示演变）比文字更易理解。 3. 与客户合作 核心要点 让客户参与工作，使其站到自己阵营。 严谨对待实施计划，让真正执行的人一同制定计划。 案例 严谨对待实施计划：咨询顾问常低估实施难度——项目期间全职投入，但客户团队需兼顾日常工作，推进速度远慢于预期。正确做法：让真正执行的人参与制定计划，把计划变成“他们的计划”。

第一部分：如何思考问题 麦肯锡对商业问题的思考方法，以及运用“以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证”的分析来为客户达成解决方案的方法。印象深刻的MECE法则，要时刻保持怀疑态度，不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。 第二部分：如何有效地工作从而为客户提供现实的解决方案。 如何把问题解决的法则运用于公司日常工作。拓展客户、组建团队、进行层级管理和头脑风暴。先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。解决一部分问题也同样意味着利润的上升，别让任何人觉得你已经放弃了完整的解决方案。小胜利对你和客户都大有裨益。 第三部分 推介解决方案的方法 让你的客户选择你的解决方案，就得把它推介出去。告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调。要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。某种程度上，在做汇报之前，吹毛求疵的改变不会有什么价值了，你要学会在会议开始之前掌握好质变的突破点。告诉自己和你的团队希望文件已经打印、复印好，装订或者做成幻灯片，不论你需要什么，至少要在汇报开始24小时之前完成。另外有个”电梯法则”很受启发，怎么第一时间抓住领导关心的事至关重要！

麦肯锡方法这本书在讲什么？ 我觉得这本书确实在讲如何工作的问题，确实是本职场工作实用书籍。很多人职场不成功(包括我自己)，可能就是不会工作的问题，没有有效的工作方法！ 本书从三个方面来讲麦肯锡人如何工作 1.麦肯锡思考问题的方法（如何思考问题） 2.麦肯锡解决问题的方法（如何解决问题） 3.麦肯锡推动解决方案的方法（如何推动解决方案） 首先是如何思考问题？ 1.思考问题第一步就是带着解决方案的意识去思考（以事实为基础，系统化思考，大胆假设小心求证） 2.运用mece原则（mece原则就是把问题一层一层拆解，直到不能再拆解） 3.分析问题最好先用前人经验 4.确定优先级，先解决最核心的矛盾，一次只做一件事，一件一件的做 第二个就是如何解决问题？ 1.开始就做好规划，管理客户预期，形成共识 2.善于组织人，组建团队解决复杂问题（尤其对于复杂项目，要善于组建一个项目组成员来解决） 3.掌握火候（就是要及时了解团队最新情况，遇到的问题，及时帮助解决。还有一点就是，己所不欲勿施于人，也不要用自己的价值观严格要求别人，尊重别人，尊重差异，用心对人。） 4.让老板脸上有光（任何事情要站在老板的角度考虑，而不是你的角度考虑，让老板成功，这个部分就是职场升迁的核心，全心全意服务老板） 5.善用前人经验，避免重复造轮子 6.有必要的话多进行访谈（为了获取公司或者行业最前沿的信息，需要和前线的专家进行深度访谈，访谈的重要性），这里重点说下如何准备一场访谈？ 访谈第一步，先准备一个访谈大纲，大纲主要包含三个你最关心的问题，访谈的真正目的是什么，为什么要采访某人，访谈结束时，引导被访谈者发散一下还有其他想说的么。（当然访谈还有一些技巧和方法等，直接翻看展开访谈章节），访谈最后务必要表达感谢 访谈其实在工作中非常重要，大部分人只关注到自己部门的信息，但有很多合作相关的事情是，你需要知道合作方的一些知识背景，很多时候我们就需要通过提前访谈来了解 第三个就是如何推动解决方案？ 1. 善于汇报，系统化汇报，如果是一个多方参与的正式汇报，汇报内容如果牵扯相关人，正式汇报前要尽可能和各方沟通提前告知并进行相关问题的讨论 2. 善用图表说话，一图说明一件事，善用瀑布图 3.要及时实时的跟老板同步最新进展，让老板有掌控感 3. 汇报信息要注意的三点，简洁，全面，系统 4.获得更大更多的支持，尤其是复杂大型项目（如果要推动一个复杂事情的落地，尽可能要获得全方面的支持，从上到下，各个相关方）

01 分析问题的三大原则 麦肯锡分析问题的方法有三个非常非常重要的原则，后面所有的内容其实都围绕着这三个基本的原则来开展。 第一个大的原则，就是一定要基于事实来进行分析。原因是什么？基于事实，它可以弥补经验的不足。大家可以想象一下，一个企业在什么样的情况下会去找管理咨询顾问解决问题？这个问题他自己解决不了，或者他觉得我解决不好，所以我去请第三方来解决。 大家想一想，第三方的顾问来了之后，他会比原本公司那些人更懂这个行业吗？不会。他会比这些在公司里面工作了可能十几年、几十年的人，更了解这个公司的历史、它的文化和它的风格吗？也不会。 他甚至可能不会在短期内比这个公司里的员工对产品、对客户有更深刻的了解，那么为什么这些人来了以后能够解决问题呢？核心的原因就是他不是在靠经验解决问题，他是在靠分析解决问题。 公司在进行解决方案的讨论和分析的时候，很大程度上是仰仗过去的经验。客户有这么多的经验，为什么他不能基于这些东西去寻找到一个好的解决方案？那是因为很多时候经验会存在不足，经验越多其实束缚就越大。 因为你不但有成功的经验，你还有很多失败的经验，可是失败的经验并不代表这件事本身是错的，有可能是实施的过程当中出现了偏差，也有可能是时机不对。 所以当内外部环境发生变化的时候，过往的失败经验未必现在还会导致失败，过往的成功经验同样的也未必能够同样引向成功。 我们可以看到一个很明显的例子，就是关于数码相机。大家都知道数码相机本身是柯达发明的，柯达最后死在了数码相机上面，这是为什么呢？因为数码相机刚发明的时候，柯达觉得数码相机干不过胶卷，所以它还是把主要精力放在胶卷上面。 可是在当时数码相机干不过胶卷的这些因素，随着技术的发展是在不停变化的，技术导致的画质差距会越来越小、越来越小，终于有一天当数码相机能够跟胶卷做的一样好的时候，这个时候你再来评判到底未来是数码相机的天下还是胶卷天下的时候，你肯定就会有一个完全不同的结论。 所以在当时看这个结论可能是对的，可是当时间、环境发生了变化之后，这个结论可能就不对了。那么在那个时候积累下来的经验，数码相机干不过胶卷，在几年之后可能就不再适用了。 反过来再看一个例子，就是诺基亚，诺基亚手机成功的一个很重要的因素就是不怕摔，对吧？摔散架了，我咔咔咔，装上还能用。 当第一代iPhone出来的时候，诺基亚也看到了这个手机，他们当时的评价是这手机一摔就坏了，所以根本不会造成对我们的竞争，所以我就不用去管它。这就是过去的成功经验对于现在的误导。 这个消费群体的期望，大家对于一个手机的功能选择已经发生变化了，但是诺基亚没有意识到。所以大量的事实可以来证明，为什么一个成功的企业，他有的时候会做再回过头去看的时候非常傻的一些决定，就是因为他们太相信以前的经验，而忽略了对于事实的分析和掌握。 所以在这个时候，就一定要基于事实，事实可以弥补经验上的不足。这个基于事实，而不是基于经验，或者基于过往的这些实践，是咨询顾问能够帮客户解决问题的一个前提条件。 另外一个方面就是，事实它是可以增加一个方案的可信度的。就是当一个方案提出来的时候，它不是基于某一些人的经验，不是基于某一些人的观点，而是基于对事实的分析的时候，它的可信度会非常强，哪怕这个事实或者这个观点不那么被人所喜欢。 比如说我们都看过童话《皇帝的新装》，大家都有一个概念，皇帝不应该是光着的，只有这个小孩他喊出来了：“皇上啥也没穿！”这个时候大家意识到：对，皇上啥也没穿！ 所以当你说的是事实的时候，不管这个事实多么难以令人接受，大家都会接受的，因为这就是事实。 基于事实既然如此之好，为什么我们看到很多的企业，它没有办法在企业内部做到这一点，而要花那么多钱去请一个咨询顾问来做一个基于事实的分析呢？这里面是有两个挑战。 第一个挑战就是，你看到的是不是事实的全部？当一个企业在他自己的这个行业里面去耕耘的时候，他可能没有办法看到，或者说忽略了这个事实的全部，整个市场是怎么样的？ 有什么在发生变化？有什么新的东西在产生？可能是他所忽略的东西。其实越是成功的企业，可能越会忽略外部市场新发生的一些情况。 比如说原来在宝洁的时候，那个时候有一些本土的洗发水品牌冲击宝洁的市场，大家都知道宝洁有五个洗发水的品牌，飘柔、伊卡璐、沙宣、海飞丝，这些都是宝洁的，可是这个市场份额在萎缩。 后来就发现很多本土的企业，他们在每一个超市的洗发水的货架前放一个促销员，这促销员不干别的，就是有消费者过去以后，促销员就说：“买洗发水啊？我看你这头发好像是油性头发，来，我给你介绍一个。”就引到他们自己所推的那个品牌了。 宝洁那个时候才发现，原来除了产品展示以外，还可以有这种招，这个招是以往它在美国、欧洲这些成熟的市场可能根本就不会去用的，因为也用不起。 可是在中国，他会发现市场已经有这种方式出来了，开始进行学习、投入，后来有了一个非常庞大的店内促销员的一个团体，甚至被称作In store Army（店内军队）给宝洁带来了大量的收入。 大家想一想，如果说宝洁不去看这个市场发生的这些新的变化，可能就不会有这样的一个输入，然后引发它的一个改变。因为以往的那些策略太成功了，它能够看到的都是成功的故事。 第二个比较大的一个问题：一个成功的企业，很多时候是畏惧知道事实的真相的。他会抗拒或者是说出于某一些利益的考量，他不愿意承认这是我的问题，也不愿意去指责这是你的问题，最后导致整个公司没有办法看到所面临的这个情景。 比如说通用汽车在2000年左右的时候陷入了一个低谷。那个时候几乎所有的部门都关注自己的KPI。比如说生产部门有一个KPI：这个新车从设计一直到下线的时间，时间对他来讲是一个很重要的KPI。采购的部门成本是一个很重要的KPI，销售部门，消费者的这些功能需求、他的满足程度是一个非常重要的KPI。 大家都关注自己的KPI，最后在设计这个车的时候，设计出来的车是一个妥协的结果，被改了无数遍之后出来的这个设计方案，可能所有人都觉得不是一个最好的方案，可是这个设计是唯一的一个能够满足所有人KPI的设计。结果就是这款车一共才卖了一万辆！ 当时通用新上任的这个CEO叫做鲍勃·卢茨（Bob Lutz），后来写他的回忆录的时候，他就想到这个问题，他第一次在会议室看到这个车的设计的时候，他不禁问所有参会的人：“你们自己会买这车吗？你们觉得这车好吗？” 没有一个人点头。这就是我畏惧事实背后的真相，所以到最后的结果就是我拒绝基于事实来分析这个问题，我拒绝承认这个车是一个很丑的设计的这么一个事实。 在我们有了这么多的事实，有了足够的这些基础之后，要对这些数据和信息进行分析，我们就会看到第二个特别重要的原则，叫做结构化分析。 这个就是麦肯锡在分解、分析一个复杂的商业问题的时候，所遵循的一个方法或者是原则，这个原则的核心叫做MECE ，它的全称叫做Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文的翻译就是相互独立，完全穷尽。 我举一个例子，什么叫做相互独立，完全穷尽。比如说我们面对一群小学生，我们要把他们分类，很自然的就是按照年级分，一群小学生从一年级开始一直到六年级，我们可以看到这一群小学生里头不存在任何一个人既是一年级又是二年级，这不会的。 那也不会出现一个人，他是不属于任何一个年级的，哪怕跳级也好，留级也好，他总是会定在某一个年级，他就是这个年级的，所以这就是所谓的相互独立，完全穷尽。 一个复杂问题分解成若干简单问题的子项的时候，这些子项相互之间没有重叠，而这些子项加到一起是完整的呈现了这个母问题是怎么样的。 在分析一个问题，假设我们已经做到了这个MECE，我们还需要做什么呢？这个时候有一个挺重要的事，就是要接纳他人的意见，你要有更多的信息的输入。 你可能有一个团队来分析这个问题，而不是自己闷头想，就是大家一起来想，用什么样的方式是最好的，根据能够帮助我找到解决问题的思路的这种模式去进行切分。 在进行结构化分析的时候，还有一个特别需要注意的东西，就是不管用什么样的路径，用什么样的方式去切分一个复杂的问题，第一层的子问题的数量都不要太多，因为如果第一层的子问题的数量太多的话，整个团队的精力或者是人的精力就会被分散。 其实导致一个问题产生的原因无非也就那么些，你慢慢地往后去分的时候，你才会进行得越来越深入，而不需要在第一层就把它做得这么深入。 比如说，一个企业面对的问题是“企业不挣钱，现在在亏损，这怎么办？”那其实无非也就是俩原因，一个就是你收入变少了，还有一个就是你成本增加了，没有第三种原因。 所以第一层，两个就可以了，然后看后面是什么原因导致了成本在增加？什么原因导致收入在减少？然后再进行细分。 我们现在已经有了足够多的事实，已经有了足够多的数据，也基于这些事实和数据进行了结构化的分析，把这个问题进行了分解。 接下来我们怎么去寻找到这个问题真正的核心是什么？怎么能够帮助整个团队去找到这个解决方案呢？这里面就用到第三个原则，叫做以假设为导向，就是要大胆假设，小心求证。 为什么要以假设为导向呢？是因为没有人知道真的原因是什么，所以只能是去看到底哪一些是更可能的原因，然后去验证到底这些看起来更可能的原因是不是真的原因。 如果是，那就顺着这个分析下去，找到解决方法，如果不是，那么就往下面去走。 我们可以来举一个例子，我特别喜欢的一组例子，有一部纪录片，是美国国家地理拍的，叫做《空难调查》，详细解析这个空难是怎么发生的。 其实我们就可以看到在所有的这些分析的过程当中，他们是怎么样来应用这个假设导向。 我印象比较深的一次空难，是2008年的1月17号，从北京飞往伦敦希思罗机场的英国航空38号航班。 在即将降落的那两三分钟，驾驶员突然发现两个引擎失去动力了，30秒之后飞机就会触地。最后飞机是砸在了飞机跑道尽头的那段泥土上面，因为有了软的地面去吸收冲击力，所以到最后只有40多个人受伤，并没有人死亡。 我们可以看一下整个分析的过程，首先这个事实他们先去认定，到底是不是像飞行员描述的那样，在最后那一刹那引擎开始失去动力？发现是的。 接下来的一个假设来源就在于是什么可能的原因让两个引擎同时失去动力？首先被排除的就是引擎的机械故障。他们就一个一个去验证，首先是不是油的问题，烧着烧着烧不着了，他们就去用残留的油进行化验，发现这个质量特别好，不是油本身的问题。 是不是电脑的问题？他们就看了飞机上面很多的像黑匣子，像快速读取的一些芯片里面记录的信息，发现这些芯片忠实地记录了那个时候油突然减少，发动机确实没有得到那么多的油，但是整个控制系统是没有问题的。 最后落在这个问题的点，就是油的管线是不是出现了问题？他们把整个飞机的供油系统拆下来，然后去进行分析，发现没有问题。 为什么在那个时候引擎没有办法获得足够多的油呢？他们又进行了分析，在整个油管只有一个地方有可能成为瓶颈，它有一个阀门，像蜂窝状的阀门，上面有好多眼。 飞机在飞行过程当中，外面的温度可以到零下30多度，这个时候油里面的水会结冰。而为了不让冰最后进入到燃烧的引擎室，这个阀门会阻挡掉下来的冰。只有当冰积累到足够多的程度，堵塞了几乎所有的蜂窝通孔的时候，它才会导致最后流向引擎的油不足。 从理论上来讲是不可能积出来那么多的冰的。他们对比了14万架次同样型号的飞机的飞行记录，找到了在这一个架次特殊的点，在即将要降落的时候，他们第一次遇到了颠簸，有风。 在遇到颠簸的时候，自动驾驶仪因为要提供更多的动力，所以瞬间把油门开到最大，通过油管的通油量从1变成了3，瞬间变成刚才的三倍，就把积累在管壁的这些冰全部冲下来，最后累积到蜂窝状的阀门上面，导致了在那一刹那飞机的动力不足。 这个案例其实说明了一个什么问题呢？当你进行结构化分析的时候，找到有可能引发这种结果所有有可能的因素之后，用小心求证的方式，基于事实一个一个地去进行验证或者是验伪。 最后剩下来的这个，不管它有多么的不可能，一定是真相，你所要做的就是找到真相产生的条件。 假设我们不是这样基于事实、结构化的分析、以假设为导向，会发生什么情况呢？所有的空难调查人员按照自己的喜好，有的人去查翅膀有没有问题，有的人去查油有没有问题，有的人去查发动机有没有问题，有的人去看飞行员是不是做错了什么事，就会变得一团糟。 可能到最后大家也没有办法聚焦到在坠毁的时候，已经消失不见的冰会是最后的元凶。 所以大家也可以看到，当这三个方面基于事实、结构化分析和假设导向合在一起的时候，对于解决一个复杂的问题是多么的有帮助。 书里面的第一部分除了介绍基于事实、结构化分析和假设导向这三个特别重要的原则以外，还讲述了一些小的技巧，这些技巧配合着这三个原则，其实我可以把它归纳成为，这是麦肯锡的顾问如何提出解决方案的一些思路。 第一个，虽然在之前讲我们要基于事实，我们不能完全依靠经验，但是也不能说经验是无用的。经验的作用是什么呢？是可以避免重复劳动，当我们验证了现在的内外部环境可能和当时在某一些领域是一样的情况下，当时的成功的经验在现在依然是可以被重复使用的，在这种情况下就可以避免重复劳动。 第二个特别重要的，在考虑解决方案的时候，一定要从系统的角度去进行解决。结构化分析问题和系统化解决问题合在一起，才能成为一个解决问题的最好的方式。 什么叫做系统化的解决方法呢？就是你一定要考虑到客户力所能及的范畴在哪儿，而不是提出一个基于结构化分析完美的解决这个问题的方法，你一定要考虑到客户的能力、时间、成本、偏好。 同时还有一点很重要，当我们结构化地把一个复杂问题分析完了以后，为每一个子项去找到最合适的解决方案，可是当它凑到一起的时候，这些子项的解决方案有可能是冲突的。 比如说我自己亲身经历的一个案例，我们帮一个造纸厂去改善它的生产效率。我们分的子项有两个，一个就是一次生产的合格率要高，那么你的效率就高。还有一条，机器的转速要离理论转速越近，证明效率越高。 可是在客户的实际场景中我们就发现，在造纸的过程当中，当转速提高的同时，断纸的次数也随之增加。换句话说，你的质量实际上是在下降的，这是一对会相互影响的因素。 所以你就不能在一开始按照完全结构化的那种方式，说：“我既要让速度快，我又要让质量好。”这个在现实当中有可能是冲突，或者在一定的时间范围之内，你没有办法两者兼顾的。 这个时候就一定要选择一个平衡。在什么样的转速下达到什么样的质量的合格率，是让总的产出最大的，它应该就是你现在的策略方向。 在此基础之上再去看，要么是增大速度的同时不降低质量的合格率，或者是在增加质量合格率的同时不降低速度，用这两个方式继续进行提升。 所以，这就是我们讲的在分析一个问题的时候一定要结构化，而在提出解决方案的时候一定要系统化。 第三个就是不要执着于难以解决的问题。虽然说我们解决的问题就是难以解决的问题，但是当你发现这个子项的时候，一定要注意，有一些问题它的解决可能是非常困难，乃至于不可能的。 比如说在商业案例里面，我们经常会看到一些由于政策的影响，或者是市场宏观因素的影响而带来的制约，这些制约可能就是你通过自己公司的力量没有办法去解决的，那怎么办呢？你要把它当做一个输入因素，而不是输出因素。 所以在你考虑解决方案的时候，就要把它当做一个给定的局限去考虑，而不是把它当做一个你要去解决的问题。 还有一些情况是，不是说你不能解决这个问题，而是解决这个问题所需要的成本太高，时间太长，难度太大，你可能忽略了原本可以用别的方法去解决这个问题。 另外一个我自己亲身经历的案例，也是一个很有意思的案例，大家都知道“双十一”，所有的订单都在这一段时间集中发生。 大家想一想电商的库存、配送，包括库房的转运，怎么去做？会面临非常大的瓶颈。而如果你的库存和供应体系是按照能够完全支持“双十一”这段时间需求设置的，那么在一年当中其它11个月就会存在大量的浪费。这个时候怎么办？ 这个就是当初我的一个客户找到麦肯锡需要去解决的问题，我们当时进去之后也是遵循这几个之前讲的逻辑，先基于事实做了一个分析，结构化的分析，有一定的发现，有假设导向，利用前面的这些经验避免重复劳动，我们认为这是一个典型的运营和销售平衡的问题，你的销售的需求和运营怎么去进行配合的这么一个问题。 传统的解决这个问题的方式是什么呢？你要想办法去提高你销售的预测，不管是预测的准确度，还是预测的前瞻的时间，当你的预测越准的时候，你就有更多的时间去进行后部的调解。 同时你就可以预先做计划，不管是租库房也好，增加临时人手也好，或者是怎么样，就可以解决这个问题。 在这个方向我们走了大概两周的时间，发现这个方向不对。为什么呢？是因为不同于传统的线下的这种零售，电子商务有一个很大的特点，就是在于它的销量是非常难预测的，因为它的信息很透明。 今天你只要比你隔壁的竞争对手在同一个产品上便宜一块钱，流量就全都过来了，你的销量就很快地增加，如果你的竞争对手降了两块钱，他现在比你便宜一块钱，马上流量就到他那了，你的产品就变成一个滞销的产品。 而我们又了解到最厉害的电子商务的平台亚马逊，雇了200号人就做这件事，就是去进行销量的预测，最高最高的时候，最好的情况下也只能做到70%的准确度，而70%的准确度在“双十一”那个体量，那基本上跟没有预测是一样的，该爆仓肯定还是爆仓。 所以最后我们就改变思路，我们把它变成了一个制约条件，就是你的销量是没有办法去预测的，但同时我们发现这个销量是可以被影响的。 比如说像刚才讲的，我可以通过售价的调解，比如说我可以通过把它藏在几个链接之后，你要找才能找到这个产品，还有我可以设计，如果你不要求我在“双十一”这段时间之内一定发货的话，我可以给你折扣，或者给你免运费，如果你说我非要明天就要收到货的话，你加运费或者说这折扣就没有了。所以，通过这些措施，我们是可以影响销量，而不是去预测它。 所以根据这个，我们是从后往前推，我的库房的空间有多大，我的进项物流、出项物流和中间处理的能力有多少？然后把它作为一个局限再去倒推，我应该怎么样去接单，能够让我的利益最大化。 所以当一个产品促销力度比较大，它的销量飞快增加的时候，快要来不及补货了，那个时候要么就停止，抢购，每一个小时比如说抢购放出去10台，我现在放5台，或者是说把它移到后面的页面，就可以减缓它的消耗。 同时如果是一个高库存的可能销量并没有预测的那么好的产品，我就可以给它制订一个特殊的折扣措施。那么很快它的销量就可以消耗掉，所以大家可以看到，在提出解决方案的时候要具备灵活性，同时要考虑我的解决方案到底能不能实施，到底哪一些是我的约束条件，而不仅仅是依着那个结构化的方式，从理论上这是最好的结果。 所以我们再回顾第一章分析问题的方法，这是单兵作战的一个工具，换句话说就是不管你是一个人还是一个公司，你掌握了这些方法和这些思路，你就可以去解决问题。 02 解决问题的方法

写书评之前，想先说一个在读这本书的时候发生的一个有趣的现象——“祛魅”。 最开始拿起这本书的时候，我知道这是一本工具类型的书，一定会充斥着很多让你很有收获感的观点和方法。再加上麦肯锡三个字，我挺喜欢冯唐的，他就来自麦肯锡，所以我认可麦肯锡的智慧，以至于在打开这本书的时候，我就定下了一个目标：尽可能做笔记，记下所有实用的观点。 然后我就带着这样一个视角去读了，直到我读了100页、200页，我发现我成了一个观点收集者，每一个观点都让我惜字如金，反复咀嚼。笔记越来越多、读书的速度、兴趣和吸收量越来越差。我就开始跳出来重新看待这件事，我翻了翻我的笔记，重归理智客观的心态，我看到100行笔记，我删除了92行，而剩下的8行可能也会在我重新浓缩这篇笔记的过程中或吸收、或归并、或删除掉。 所以，再来说说“祛魅”，不要在事前为自己种下心锚，比如你在见某人之前，随着周围人一声声离谱的夸赞和形容中，形成对一个人的期待也好、神化也好。反之，小瞧、鄙视，这些都会让我们丧智。要谨慎提防这些心锚和情绪，他容易让你分不清芝麻和西瓜。 ——————下面是关于书的部分—————— 做事上： 1、拆解目标 2、效率至上 （在沟通汇报上体现为说重点、时间长短。在解决问题上体现为找类似的案例，不要造车。在团队上体现为先筛选。在环境上因地制宜，灵活改变等等） 3、大局为重 （保不住局部的时候，先保大局） 4、团队为王 分析上： 1、大胆假设 （借助直觉、灵感、经验、常识先穷尽假设找到切入点） 2、事实为本 （不要用感觉和经验去佐证假设，要靠事实和真实的数据） 3、小心求证 服务上： 1、客户至上 2、处处营销 3、人道处事 4、认真对待

首先，这本书看早了，但不可否定的是它是一本非常棒的方法论之书，逻辑性强，思路条理明晰，职场人士可以认真看一看。对于一个在念大学的人来说，对里面的专业名词一知半解，对于案例情境只用自己局限的认知来想象。但依然有我“可取之处” 一定要明白方法论才值得你花那些银子。 这也是为什么一直使用得到APP的原因。 事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要? 一、事实可以弥补直觉的缺陷； 二、事实可以提高可信度。 拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。 事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：第一，事实弥补了直觉的缺陷（见第2章）。麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop&Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。 …… 白天理智，夜晚感性。做事有逻辑有条理，思考问题从大局从长远出发，善于发现细微之处的关键作用，能够透过现象看本质。思维的灵活与变通才是长存之道。 大体说这么多，争取有时间把本书的知识点做一个总结归纳。 Monica 2020/09/17

我对麦肯锡的关注，始于女儿大学毕业进入这家公司做了咨询顾问。一年多工作下来，我发现孩子分析问题的思路，明显已经带着麦肯锡式的风格，那就是围绕问题有条理的去寻找解决问题的办法。开始我对麦肯锡公司还没有多大的感觉，从这本书中对公司招聘的介绍才知道麦肯锡选人是多么千挑万选，看完不仅为孩子感到骄傲。 书中提出的方法看似简单，但拥有这样的思维框架却并不容易。以事实为依据，按照MECE原则，大胆假设，小心求证，通过逻辑分析找到解决问题的答案。这是麦肯锡工作的核心所在。但是我们在生活中，常常是以经验为依据，或是以好恶为依据，甚至以情绪为依据去进行分析推理。如是，也必定难以得到正确的结果。所以拥有一套良好的思维模式不是一件容易的事情。 但是麦肯锡的方法又的确比较简单，如果有意识对自己加以训练，最终应该也能达到书名所说的，用简单的方法做复杂的事情。面对身边的问题，无论是工作，还是生活，有意识让自己练习用金字塔框架分解问题，分析问题，多问几层why so，so what…如冯唐所言，如果把问题“再打深一层呢”。我相信，勤思考，多练习，必定会形成麦肯锡式思维模型。 共勉。

可以毫不犹豫地介绍，凡是带麦肯锡这样的大咨询公司有关的书，几乎每一本书都很精彩。 本书的确介绍了该公司管理思想精华。其不仅仅在商业领域有用，就是对于其它涉及管理或者与人打交道所有部门，都有参考意义。它特别科学研究者，学习怎样整理思路，学习提升问题思考深度也有参考！

麦肯锡并不神秘，贝叶斯铸就神奇。麦肯锡的工作方法可以说是贝叶斯理论和方法在咨询领域的本地化。首先以获取事实为基础，以“相互独立，完全穷尽”的原则提出问题和分解问题（将大的复杂的问题分解成小的容易解决的子问题），列出没有重叠问题的清单。其次，在此基础上，提出“初始假设”，即在工作正式启动之前就形成的问题解决方案，对所发现的关键驱动因素进行剖析。第三是根据不断收集的新证据去修正和完善“初始假设”。麦肯锡人把项目也称为“研究”(study)，他们把商业问题按照科学研究的态度和工作方法来加以解决。这本小书的字缝里也是满满的写着两个字--“认真”。