你所做即你所是：打造企业文化的策略和技巧

最近在读张磊《价值》，他提出的企业文化非常值得学习。三句话“守正用奇”，“弱水三千，但取一瓢”，“桃李不言，下自成蹊”。 “守正用奇”是从老子的《道德经》中总结出来的表述。老子说“以正治国，以奇用兵”，即以清净的正道来治理国家，以奇思的谋略来用兵。我用这句话时时提醒自己，在坚持高度道德自律、人格独立、遵守规则的基础上，坚持专业与专注，拥有伟大的格局观，谋于长远；同时，要在规则范围内，不拘泥于形式和经验，勇于创新，出奇制胜。 先说“守正”。首先，“守正”体现在投资人的品格上，要坚持道德上的荣誉感，尊重规则、适应规则，“不逾矩”。 其次，“守正”体现在投资原则上，投资需要构建一套完整的决策流程和不受市场情绪左右的根本原则，正确认识外部风险和内生收益；最后，“守正”体现在研究方法上，要做时间的朋友，研究长期性的问题，不追求短视的利益。 再说“用奇”。首先，“用奇”体现在如何思考。做投资不仅仅是按照合理的机制和程序一成不变地思考，更要打破对客观规律的简单呈现，不仅要知其然，还要知其所以然，把背后的一些传导机制搞清楚，把看似无关的事物联系起来推演，把人、生意、环境和组织在不同时期、不同区域所承担的权重算清楚。 其次，“用奇”体现在如何决策。做投资不仅要通过研究确定初始条件是怎样的，还要找到不同时期的关键变量，认清关键变量之间是因果关系还是相关关系，有的时候是生意的性质变了，有的时候是人变了，有的时候是环境变了，有的时候是组织结构变了。这些问题研究清楚后，决策就能不受存量信息的束缚，而根据市场的增量信息做出应变和创新，在别人看来就是“奇”。更为重要的是，“守正”和“用奇”必须结合在一起，才能发挥最大的效用。做人做事讲究“正”，才能经得起各种各样的诱惑。思考决策讲究“奇”，才能找到属于你的空间。“守正”给“用奇”以准绳，“用奇”给“守正”以反馈。坚持价值投资，就是去芜存精、化繁为简，始终对主流观点保持质疑和求证，不断地挑战自我，开拓新的未知世界。 “弱水三千，但取一瓢”，意思是弱水深长，但只舀取其中一瓢来喝就足矣。我觉得这句话同样适用于投资，投资人需要强大的自我约束能力，一定要克制住不愿意错失任何好事的强烈愿望，同时又必须找到属于自己的机会。首先，如何理解投资过程。 投资项目分门别类，好比“弱水三千”。但投资的境界，关键在于独立思考的过程，投资的方式本身就是投资的内容。与许多在市场上频繁出手的投资人不同，我们始终把时间花在研究上，在投资前后都保持充足的耐心，去形成一套属于自己的深入理解。在中国，有太多创业者和创业项目，投资项目不是太少而是太多。我们不擅长搞“人海战术”——一年看特别多的公司，也不会频繁地更换战场——哪人多去哪，希望能赶上市场的风口，在资本热潮中分一杯羹。人云亦云的结果，很可能是失去独立思考的能力，看不见也抓不住真正的大机会。所以有人说“可怕的从来不是宏观经济，而是跟风投资”。回看2011年的“千团大战”、2015年的“百播大战”……风口来得快，去得一定也快。风口来去匆匆，落得一地鸡毛，多少投资人只能在热血澎湃之后体会无人诉说的失落。换句话说，投资不是纯粹为了赚钱，一味受金钱驱动是这个行业里最危险的事情：要么挣了很多钱，挣到钱却不知道接着干什么；要么一直挣不到钱，甚至为钱铤而走险。 其次，如何理解投资机会。这里的关键在于选准“那一瓢”。我不喜欢做天女散花式的投资，而是希望抓住最有价值的投资机会，用超长期的资本对企业做最大化的投资。不管企业在什么行业什么阶段，只要能在适应的环境以适合自身组织的形式予以表达，持续创造出价值，就是好的投资机会。投资决策的起点是基础研究，这决定了投资人只能在看准的时候再出手，投资只能少而精。很多时候，投资成功与否都归结于所选“那一瓢”的价值几何，能否在“那一瓢”上做得更大、更深、更结实。真正的好公司是极少的，真正有格局观的创业者、企业家也是极少的，不如集中长期持有最好的公司，帮助创业者把最好的能力发挥出来。 既然看好了，那为什么不重仓呢？投资是一种做选择的生意，每一次投资，都是在为真正创造价值的创业者投票。这之中重要的不仅仅是你选择了什么，同样重要的是你没有选择什么，而且没有权重的选择不是真正的选择。如果把时间和精力都花在了最有可能成功的事情上，那离成功一定不远。当然，如果功夫没有练到一定阶段，也不要急于“挺身而出”。古人说“从古知兵非好战”，投资中也要减少不必要的交易，避免因随时需要关注市场的起落，而放弃了研究一流投资机会的时间投入，把 “瞄准”作为射击的主要活动，而不是“扣动扳机”。再次，如何理解基础研究。这就需要辩证地思考“但取一瓢”，不能只看一个行业，其他通通不考虑，否则也会影响研究的深度和广度。像匠人一样做投资，最好的方式莫过于在结构性变化和个人投资能力中找到最契合的发力点，在寻求一点突破的前提下看更多相关的行业，或者训练相近的思维。如果能看懂这个行业的变化，有能力找到投资的逻辑，就买入并长期持有。但如果只是风口，或者别人在其能力范围内做得很好的项目，就不要盲目追逐。其实，能不能做到“但取一瓢”，考验的是一个人的自我约束力。 “桃李不言，下自成蹊”，出自《史记》，原意是桃树和李树不主动招引人，但人们都来赏花摘果，在树下走出了一条小路。对于投资人来说，不要在意短期创造的社会声誉或者价值，而应在意的是长期创造了多少价值。沉醉于一时的成功、放任高调的宣传通常是非常危险的。自我膨胀很容易让人迷了心智，听不进反对意见，把不准未来方向；名声大了很容易引来不必要的关注，毁也好，誉也好，总归是让人分心的评判。杂音多了，内心的声音就容易被忽略。如果在初期就非常高调，就很容易失去理智。西方人经常说，“上帝欲使其灭亡，必先使其疯狂”，印证这句话的创业故事不胜枚举。 首先，要回归投资的初心。对于投资人来说，关键是做好自己的本职工作，找到并支持优秀的创业者实现创业梦想，同时在这个过程中为社会创造更大的价值。坚持做正确的事情，在行业里就会形成好的口碑，有共同理念的人终究会与我们合作。我们坚持要“找靠谱的人一起做有意思的事”，在投资的过程中就会充满与相知相识的人共同征服挑战的愉悦感和成就感，这样就能实现“不言”或者“少言”。 其次，要找到投资的幸福感。我认识的所有优秀投资人，都能从投资这个行为本身获得职业的幸福感、满足感。对于他们来说，赚取投资收益与其说是拼命要完成的任务，不如说是水到渠成、下自成蹊的结果。整天为了收益疲于奔命的人，到最后可能颗粒无收；而心无旁骛走自己的路的人，往往能获得很大的回报。 最后，要对投资的过程进行自省和反思。无论是对个人、公司，还是针对具体的交易和项目，时刻反省自己的处境，不固守一时一刻的成绩，尤为重要。一个人如果觉得自己很成功了，往往会开始走下坡路；一家投资公司如果认为自己躺着都能赚钱，往往会开始舍本逐末，追求虚无缥缈的事情。无论发展到什么阶段，我们都时常警醒自己：今后是否能不断地推陈出新？如果要保持成长的延续性，最应该坚持什么？最不应该留有什么？一旦一点小的成就使得我们不再努力、思考和创新，而陷入悬崖式溃败，则悔之晚矣。 在价值投资的路上，有深山大泽，亦有宜人坦途；有迷途知返，亦有绝处逢生。坚持投资哲学并非僵化，而是以严谨的治学精神去认识市场，提炼出最基本的价值观。在经济压力巨大的时候，作为一名投资人，最糟糕的事情就是恐慌。 但当我们把事情想清楚了，自然能够保持内心的宁静，享受过程，知行合一。而塑造内心的宁静，归根结底就是做事情有目标、有原则、有行动指南和反馈机制，在不同的处境面前有定力，这就需要我们做出的每一步选择都是心安之选。

打分: **** 这是“创业维艰”一书的作者所写的一本关于企业文化的书籍。他本人从工程师/创业成功/成为投资人的经历本身就颇具传奇色彩。 可能正是因为其经历丰富，让他的书读起来十分娓娓道来，讲的好像都是些“司空见惯”的常理。只不过，他随手写的一句，真要做起来/做到位，就很不容易。 正如本书的书名“What you do is who you are”，真正理解并做到“知行合一”并非那么简单。因为在实践过程中，作为企业CEO一定会面临这样或那样的两难决策：究竟是为解决一时困境而违背企业价值观，还是直面事实/及时认错/坦然纠错；究竟是一言以贯之的“认死理”，还是“与时俱进”的修正改变，需要因时因事综合判断。 本书列举了作者看过或经历过的一些涉及企业业务/经营的关键决策，通过拆解错误决策可能对企业文化的深层影响以及讲解如何识人/辨人/用人/裁人的做法，让本书既有逻辑推理性，也有故事实操性。 对于时下企业共同面临的“企业文化”困境（流于形式/口号/年轻人怕“被洗脑”），企业家或可抽空读读，明白创业期间可能走过的坑儿，切记“作为公司一把手你的所言所行，就是企业文化的灯塔”，管理层/员工会不知不觉地效仿。 这就是本书书名的意思，于人如此，于公司亦如此。

- 开会准时到达等于迟到，需要提前五分钟到； - 做正确的选择就够了，哪怕出于羞愧还是羞耻心等等； - 接纳坏消息，鼓励坏消息坦诚接受批评，修正，有利于未来。 个人感受： 很久没有看这么一本“教科书”类的指导书籍了。先说结论，我不太喜欢，阅读过程中总有一个难以言表的不适感。 首先，不可否定公司是文化进步的产物，大大加快了生产效率，但这种制度本身是反人性的，鲜有人说热爱上班，更多是为了养家糊口。随之诞生的企业文化，更多是那一根驱动驴转圈的胡萝卜和皮鞭。 其次，书中讲述列举了许多成功人士作为案例，这些成功后的复盘，其实很难真实判断是否有道理或者价值。因为成功本身就存在幸存者偏差，你以为你努力获得的成功，可能仅仅是时代洪流顺势而下的结果而已，是不是你可能结果都大差不差。例如，苹果讲究创意，奢华办公楼，亚马逊讲究节俭，拼木板做桌子，都是非常成功的企业，但直接矛盾，你说他们谁说错了吗？万一你只看了一面呢我们到底是苹果还是亚马逊？ 最后可能让我感到不适的最重要原因是这本书的态度。出发的初心是为了成功的结果，好像一切都是有那么明确的条条框框，我感觉很窒息，活着好累啊。看的书多了，我喜欢上了一种人生态度，那就是多看看自己的初心。有时候你的初心可能是善良，可能是勇敢，可能是坚韧，所谓世俗认知的成功并不是我想要的结果，我想要的结果其实就是保持初心，真诚友善的体验这一生。 当我按初心走出第一步并坚定看向远方，那一刻，我就已经得到想要的结果了。至于世俗判定的是否成功，那不重要，也与我无关。 -

📑 商业心理学笔记 1分清楚哪些决策需要速度，哪些决策需要准确率。 2不遮掩、不强辩、对坏消息持开放态度。 3拿出竞争意识，做一个局内人。 4面对挑战：不丧失信心，善于倾听，有勇气弄清楚为什么，然后行动。 5如果有人不信任我，我会着手去解决；如果目标不清晰，我会着手去调整。 6善于合作的人要清楚成功与否受限于能力最差的那个成员，要么帮他提高，要么重新选择。 7“你在哪件事情上实现了自动化？” 8“你所在的系统哪一个流程是你认为必须改变的？” 9我们不能把别人的想法强加到自己的信念和人格中，否则自身的独特会消失殆尽，做真实的自己。 10你关注的是赢、产品、大战、目标，还是把重要的人的需求放在心中。 不管怎么说，拉里佩奇都虚心请教的人，我怎么可以不虚心做笔记呢？ 📑

人不是因为看见才相信，而是因为相信才看见，文化把信念变成日常的选择，把价值变成可复制的行为，把个人变成共同体，让一群人拥有同一种呼吸与节律，知道什么该坚持，什么该舍弃，并在关键时刻用行动作答，既尊重规则也敢于改写规则，既保持本色也持续进化。

凡事有一个底色，像发动机一样，什么东西是企业的底色？能让他脱颖而出，实现目标的同时也赢得市场？ 说白了，断根的道理就是文化。 文化是什么？就是组织了一帮子人在一起干一件事，他们会如何来干？如果没有人为的顶层设计，那就是江湖或者叫做自由市场，各显神通，相互小规模摩擦，沉淀后形成一套相对稳定的模式，这套模式就是文化，即一群人在一起干一件事，他们就是这样干而不是那样干的背后逻辑，或者换一个同义词，规矩，道义，潜规则随便是什么，就是一整套能行之有效的套路。 没有一套文化能不变应万变，要随着社会的变化而相应的变化，牵一发而动全身，光靠江湖那种小磨合是不行的，俗话说奴隶是建不成金字塔的。 这里就要求领导者务必要有顶层设计的文化出现，这种顶层设计的文化不能凭空而出，必须是在深谙已有的江湖文化之后，进行筛选、比较，方案优选之后的结果。而不是搞几个书呆子凭空弄一套想象中的美好，看上去很美。 书中讲授几个案例分享如下： 黑人奴隶领袖：原因很简单，民不聊生，不把黑人当人，那人家肯定要干你。但是单纯靠武力只能维持一时，不能长久，这也是这么多的奴隶领袖最终没有玩成的道理，他能干成就是因为大量的黑人被虐待，有群众基础，大家都有痛点，民意能翻天，加上一系列的合理的政策最终成了。 武士道：仁义道德，忠义这些东西，真正干落地了，让人有一种羞耻感，知道好歹，明白荣辱。向死而生。力量就大的不得了，整个武士阶层通用，只要你按照这个伦理来做人做事，你全家都会被尊重，你就有好的社会地位，有好的福利待遇。 蒙古射大雕：以往的部落按照血脉，钱财多少，宗教信仰等等来划分团体，铁木真不在乎这个，就看有效性，谁能玩转，我们就听谁的。这也是一种文化，产生了那么大的业绩。 监狱头目：突破了冤冤相报何时了的局限，目的是为了强大，不是杀人，给人们希望，洗心革面，教人们知识，让人们突破了自我的鼠目寸光。 总结一下：谁玩花架子，谁垮台，谁来真的，谁上台。真假不是那么的界限分明，存乎一心。实践出真知。

这本是 Ben Horowitz《What You Do Is Who You Are》，中文《你所做即你所是》。 先给判断 这本比一般“企业文化书”要有意思，但也不是特别系统的组织理论书。 它最有价值的一句话是： 企业文化不是墙上的价值观，而是组织在真实压力下反复做出的行为。 也就是说，文化不是你说自己重视什么，而是： > 谁被奖励； 谁被容忍； 谁被晋升； 什么行为有后果； 什么行为虽然嘴上反对，但实际被默许； 老板不在的时候，大家默认怎么做决定。 Goodreads 上收录的一句书中话也很好概括：文化是员工每天面对问题时用来解决问题的一套默认假设，是没人看的时候大家怎么行动。 作者背景 Ben Horowitz 是硅谷风险投资公司 Andreessen Horowitz / a16z 的联合创始人和普通合伙人，也是《The Hard Thing About Hard Things》的作者。Goodreads 的作者页也介绍他是 a16z 联合创始人，并且这两本书都是他的代表作。 所以他不是学院派组织行为学家，而是： > 创业者 + CEO + 投资人 + 硅谷管理经验总结者。 他的优点是案例感强、判断直接；缺点是理论系统性不如专业组织行为学。 这本书主要讲什么？ 它不是讲“怎么写价值观”，而是讲： 如何用具体行为塑造文化。 书里用了几个很不常规的历史案例：海地革命领导者 Toussaint Louverture、日本武士、成吉思汗、以及监狱文化改造者 Shaka Senghor。a16z 官方介绍也说，这本书就是用这四类领导与文化建设案例来说明如何建立有目的的组织文化。 这点是它比较特别的地方： 它没有一直用 Google、Netflix、Amazon 这些老案例，而是用历史和极端组织来讲文化如何形成。 核心观点 1. 文化不是你相信什么，而是你执行什么 比如一家公司说： > 我们重视客户。 但遇到客户投诉时，公司真正奖励的是“别惹麻烦、快速糊弄过去”，那文化就不是客户第一。 一家公司说： > 我们鼓励创新。 但谁试错谁背锅，谁保守谁安全，那文化就不是创新。 所以文化看行动，不看口号。 2. 文化来自关键时刻的选择 文化不是每天开会喊出来的，而是在冲突、压力、利益取舍中形成的。 比如： > 业绩和诚信冲突时，选什么？ 速度和质量冲突时，选什么？ 短期利益和长期信誉冲突时，选什么？ 明星员工破坏规则时，管不管？ 这些时刻才真正定义文化。 3. 领导者的行为会被组织放大 老板的一次默许，可能比十次讲话都重要。 比如一个能力很强但经常破坏协作的人，如果仍然被提拔，大家会明白： > 协作不重要，结果和老板认可才重要。 所以文化不是 HR 的事，首先是领导者自己在关键行为上给什么信号。 4. 文化必须具体到行为 “正直”“创新”“客户第一”“协作”都太抽象。 真正有效的文化要变成： > 遇到坏消息，必须第一时间上报； 复盘时先讲事实，不先找借口； 管理者不能公开羞辱下属； 客户问题没有负责人时，接到的人先负责推进； 不允许为了短期指标牺牲长期信任。 这才是文化。 这本书的优点 它最大的优点是反鸡汤。 很多企业文化书会写得很漂亮： > 愿景、使命、价值观、共识、凝聚力。 Horowitz 讲得更硬： > 文化就是你允许什么、惩罚什么、奖励什么。 这和前面《混合信号》其实有相通之处： 组织真正的价值观，不在口号里，而在激励和行为信号里。 它的局限 第一，案例很吸引人，但有时历史案例和现代公司之间的迁移并不严谨。 第二，它更像创业者经验总结，不是完整的组织文化理论。 第三，它带有比较强的硅谷 CEO 视角：强调强领导、强决断、强文化设计。对更复杂的大组织、公共组织、传统企业，不能照搬。 Goodreads 上这本书约 4 分左右，评价数量不少但不算顶级神书；更准确地说，它是一本有影响力的创业/管理书，而不是学术经典。 可实操的 practice 这本书最实用的动作是做一次 文化行为审计。 不要问： > 我们的价值观是什么？ 而是问： > 最近谁被表扬了？为什么？ 最近谁被提拔了？为什么？ 最近谁犯错后被容忍了？为什么？ 最近哪个坏行为没有后果？ 最近哪个好行为没有被看见？ 员工现在最清楚的一条潜规则是什么？ 这些答案，比公司墙上的价值观更真实。 一句话总结 《你所做即你所是》讲的是：文化不是公司宣称的价值观，而是组织每天反复执行、奖励、容忍和惩罚的行为。你真正做什么，才决定你是谁。

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以前我们一提到企业文化，很容易想到那些写在墙上的词，“诚信”“创新”“自律”“客户第一”……但这本书指出，这种单纯的价值观宣示，本身并没有太大的意义。 就像书里提到的一个特别讽刺的例子：当年发生严重财务造假的安然公司，核心价值观同样写着“诚信”。 所以问题从来不在“有没有价值观”，而在于这些价值观，有没有在具体行为里被遵守。 书中有个区分我觉得特别好：价值观，是你相信什么；而德行，是你反复做了什么。文化，其实更接近后者。它不是你说了什么，而是你在一次次具体决策里，最终选择了什么。 比如在你有压力的时候，是否还坚持原则？在没人看见你的时候，会不会换一种做法？在短期利益和长期信任之间，你如何做取舍？ 这些看起来很小的瞬间，反而一点点，把文化“做”了出来。就像书名所说，《你所做，即你所是》。 这本书给我最大的提醒是：对于个人，我的每一个选择，都在塑造我成为什么样的人； 而对于组织，也是如此。很多时候， 我们以为文化来自制度与口号，但真正决定它的，往往只是领导者在关键时刻的那一个念头、一个选择。

本周阅读：你所做即你所是 阅读时长：4小时 企业文化是近代企业，尤其是新兴企业必修的专业课。文化的塑造，带给团队运营的润滑作用，越来越大。这本书在介绍塑造文化方面，举了很多详实的例子，深有感触，尤其是成吉思汗的描述。也有作者对于企业文化的愿景，感人至深，五星好评。